Management Gefahr? Welche Gefahr?

Frühwarnsysteme helfen, auf Risiken rechtzeitig zu reagieren. Doch eine WHU-Studie zeigt: Viele Familienunternehmen verzichten auf professionelles Krisenmanagement.

Drei tückische Krankheiten haben der Familie Döllekes in den vergangenen Jahren zugesetzt: die Schweinegrippe, die Vogelgrippe und die Zeckenkrankheit Borreliose. Nicht gesundheitlich, aber finanziell. Die Döllekes betreiben einen Dienstleister für die Pharmabranche, der auch im Auftrag von Arzneimittelherstellern Ärzte über Medikamente informiert. Die Impfstoffe gegen die drei Krankheiten waren für die Unternehmensgruppe Dr. Döllekes mit Sitz in Erfurt eine Goldgrube: Weil in der Presse Berichte über die Gefahren rauf und runter liefen, stürmten Massen verunsicherter Menschen Praxen, um sich impfen zu lassen. In der Folge überrannten Ärzte Döllekes mit Anfragen zu den Impfstoffen.

Doch als das Thema aus den Medien verschwand, ging auch in der Bevölkerung die Nachfrage nach Impfungen zurück, das Interesse der Ärzte erlahmte, die Telefone standen still. Allein im Bereich des Zeckenimpfstoffs mussten 30 hochspezialisierte Mitarbeiter umgeschult werden. „Wir haben daraus gelernt und ein Frühwarnsystem installiert“, sagt Hans-Elmar Döllekes, der gemeinsam mit seinem Vater und seiner Stiefmutter die Geschäftsführung bildet. „Heute führen die Außendienstmitarbeiter kontinuierlich alle Informationen über die relevanten Pharmamärkte zentral zusammen und werten die Informationen kontinuierlich aus.“ Ein Frühwarnsystem – das ist nicht nur in der Pharma branche ein sinnvolles Instrument. Firmen sind schließlich tagtäglich mit unterschiedlichsten Risiken konfrontiert: von der Rohstoffknappheit über Wirtschaftsspionage bis zum plötzlichen Nachfrageeinbruch.

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Abstract
Forscher der WHU haben empirisch untersucht, welche Rolle Frühwarnsysteme in Familienunternehmen spielen. Die Zahlen zeigen: Je mehr Verwandte in der Geschäftsführung sitzen, desto eher gibt es gar kein oder nur ein unzureichendes Frühwarnsystem. Gibt es allerdings einen Aufsichtsrat oder Beirat, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass entsprechende Systeme installiert sind.

Ein systematisiertes Zusammenführen von Informationen aus allen Unternehmensteilen und Ländergesellschaften mit klar festgelegten Grenzwerten, bei denen Verantwortliche Alarm schlagen müssen, kann solche Situationen entschärfen.

Die meisten Konzerne wissen um die Bedeutung eines funktionierenden Risikomanagements und versuchen, Veränderungen an den Märkten rechtzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Und zwar nicht zufällig, sondern mithilfe klar festgelegter Strukturen und Verantwortlichkeiten. Doch wie halten es Familienunternehmen mit dem vorausschauenden Risikomanagement?

Drei Forscher der WHU haben diese Frage jetzt mit einer groß angelegten Untersuchung beantwortet. Pedram Faghfouri, der zurzeit an der WHU promoviert, und seine Co-Autoren Franz Kellermanns (WHU) und Andreas Hack (bislang an der WHU, ab Juli Professor am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern und am Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/ Herdecke) schrieben dazu 2000 in Deutschland ansässige Unternehmen an. 218 antworteten, 149 davon Familienunternehmen.

Familieneinfluss auf Krisenmanagement

Durch ihre empirische Forschung wollten die Wissenschaftler nicht nur herausfinden, inwieweit deutsche Familienunternehmen Frühwarnsysteme installiert haben, sondern vor allem, wie sich der Einfluss von Gründern und deren Kindern, Enkeln oder Ehepartnern im Topmanagement auswirkt.

Das Ergebnis: nicht zum Besten. Wo die Eigentümerfamilie den Ton angibt, erweist sich das Thema häufig als heikel und zäh. Die wenigsten sind so professionell auf Krisen vorbereitet wie die Döllekes.

„Familienunternehmen müssen oft erst davon überzeugt werden, dass sie ein Frühwarnsystem benötigen“, fasst Faghfouri zusammen. „Dabei ist gerade in solchen Unternehmen ein vorausschauendes Krisenmanagement sehr sinnvoll.“ Und Hack ergänzt: „Gibt es kein Frühwarnsystem, kann dies in einer Unternehmenskrise enden.“ Von den rund 30 000 Insolvenzen im Jahr 2011 in Deutschland hätte ein Großteil kleine und mittelständische Unternehmen betroffen – und damit häufig Familienunternehmen.

Bei ihnen kommt zu den üblichen Problemen die fragile Beziehungsarchitektur hinzu: Die Familienmitglieder sehen die Firma als ihr Baby, haben oftmals weit auseinanderklaffende Strategievorstellungen.

„Jede Firma muss sich der Konkurrenz aus China stellen“, sagt Faghfouri, „aber nur Familienunternehmen müssen einen Streit zwischen Vater und Sohn überleben.“ Faghfouri kennt das Problem nicht nur aus der Theorie:

Der Essener arbeitete früher in einer Unternehmensberatung und hatte immer wieder Familienunternehmen unter seinen Klienten, die auf ein institutionalisiertes Risikomanagement verzichteten.

Etwa einen Maschinenbauer, dessen Umsatz von einst 20 Mio. Euro auf über 1 Mrd. Euro gestiegen war. „Solche Unternehmen leben sehr gefährlich“, sagt Faghfouri, „die Komplexität in der Geschäftswelt ist enorm gestiegen.“ „Krisen entwickeln sich in der Regel über einen längeren Zeitraum“, sagt Hack. Dies sei vergleichbar mit Erkrankungen beim Menschen: Der Körper verfüge über ein eigenes Frühwarnsystem. Würden die Signale erhört und früh therapiert, seien Krankheiten bald vergessen. Blieben sie jedoch unerkannt oder würden sie verschleppt, so führten mitunter auch leichte Probleme zu schwerwiegenden Komplikationen.

Eine Botschaft, die in Familienunternehmen allerdings nicht anzukommen scheint. Je mehr Verwandte in der Geschäftsführung sitzen, desto eher gibt es entweder gar kein oder ein unzureichendes Frühwarnsystem (siehe Grafik). Faghfouri sieht hier die Upper Echelon Theory bestätigt, wonach strategische Entscheidungen stark von den Charakteristika des Topmanagements abhängen. Auf Familienunternehmen gemünzt heißt das: Ein Patriarch, bei dem alle Berichtslinien zusammenlaufen und der jede Schraube im Unternehmen kennt, wird kaum wollen, dass ihn irgendein Unterling vor vermeintlichen Gefahren warnt. Auch nachfolgende Generationen haben nicht unbedingt ein gesteigertes Interesse an einer systematischen Erfassung von Risiken. „Familienmitglieder im Topmanagement, die emotional mit dem Unternehmen verbunden sind, neigen eher zu Entscheidungen, die vom Bauchgefühl und von Nostalgie getrieben sind, als neutrale, externe Manager“, sagt Faghfouri.

Dies sei zum Beispiel der Fall, wenn es um das Abstoßen langjähriger Geschäftsfelder gehe. Immer wieder hielten Familienunternehmen an Kerngeschäftsfeldern fest, obwohl aufgrund des Markt-, Wettbewerbs- oder Zeitgeistwandels eine Schwerpunktverlagerung notwendig wäre. „So etwas kann negative Auswirkungen für die anderen, gesunden Unternehmensteile haben“, sagt Faghfouri.

„Im schlimmsten Fall führt dies zur Insolvenz.“ Familienmitglieder an der Spitze nehmen es eher in Kauf, dass ihr Unternehmen hinter den Zielen zurückbleibt, als die eigene Kontrolle abzugeben.

Upper Echelon Theory
Diese Theorie, in den 1980ern in New York entwickelt, geht davon aus, dass unterschiedliche Persönlichkeiten, Erfahrungen und Werte von Topmanagern Entscheidungen prägen, sie also den Erfolg einer Firma maßgeblich beeinflussen. Der Begriff Upper Echelon kommt aus der Militärsprache und bezeichnet höhere Offiziere, in den USA wird er inzwischen als Synonym für Führungsteams verwendet. Neu in der Forschung ist der Fokus auf Familienunternehmen.

Da geht es Faghfouris Forschungsergebnissen zufolge auch darum, den „sozioemotionalen Reichtum“ zu bewahren: die von der Familie möglicherweise über Generationen geprägte Unternehmenskultur. Professionalisierung durch Beiräte Allerdings vernachlässigen nicht alle Familienunternehmen die Einführung formalisierter Frühwarnsysteme. Sobald es ein Kontrollgremium gibt, also einen Aufsichtsrat oder Beirat, der der Eigentümerfamilie auf die Finger schaut oder sie berät, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Familienunternehmen ein Frühwarnsystem installieren, hat Faghfouri in seiner Studie herausgefunden.

Viele stehen Kontrollgremien jedoch skeptisch gegenüber. Zu groß ist die Furcht, Macht abzugeben und Informationen offenlegen zu müssen. Oder die Idee ist schlichtweg nie aufgekommen. Wie beim Dienstleister Döllekes, der vor rund 30 Jahren von Hans-Elmar Döllekes` Vater gegründet wurde. „Es gab nie eine Entscheidung für oder gegen ein Kontrollgremium“, sagt Döllekes junior. „Das wurde nie diskutiert, weil sich die Frage nicht gestellt hatte.

Erst wenn mein Vater sich zurückzieht, könnte das ein Thema werden.“ Für Faghfouri eine typische Konstellation: Nachfolgende Kinder oder Enkel seien oftmals dankbar für Rat und Unterstützung von Experten.

In der Praxis kann das Kontrollgremium aber nur dann effektiv arbeiten, wenn die Familienmitglieder sich raushalten oder ihm zumindest angemessene Rechte und Kompetenzen einräumen. „Die Macht der Familienmitglieder im Topmanagement kann das Kontrollgremium einschüchtern und dessen Funktion damit einschränken“, sagt Faghfouri. Das große Problem in der Praxis: Wenn ein Familienunternehmen einen Beirat oder einen Aufsichtsrat installiert hat, sitzen oftmals nur befangene Mitglieder drin: etwa Verwandte oder der langjährig treue Steuerberater.

Probealarm
Wie Unternehmen Risiken durch sorgfältige Planung in den Griff bekommen können
Ein Frühwarnsystem einzuführen ist kein Selbstläufer, sondern bindet Ressourcen und Zeit. In einem ersten Schritt bilden Eigentümer, Topmanager und weitere Schlüsselpersonen aller Unternehmensbereiche und Ländergesellschaften ein funktionsübergreifendes Kernteam. Dieses Team soll die Belegschaft während der Installationsphase und des gesamten Prozesses über anstehende Änderungen und deren Sinn informieren. In allen Unternehmensbereichen muss es später Verantwortliche geben, die Informationen in das System eingeben. Am besten nutzen sie umfassende Fragebögen, um Risiken und Potenziale zu ermitteln. Besonders wichtig sind dabei Schätzungen der jeweiligen Auswirkungen auf die Gewinnspanne und der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit. Indem man Grenzwerte definiert, wird es möglich, dass das Frühwarnsystem Alarm schlägt und Verantwortliche direkt informiert werden, wenn zum Beispiel ein Wettbewerber die Preise seines Konkurrenzprodukts um zwei Prozent senkt. Für diese Alarmfälle müssen Gegenmaßnahmen definiert und diejenigen benannt werden, die sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums umsetzen sollen. Dazu gehört auch, eine speziell zugeschnittene Software einzusetzen, mit klarer Festlegung, wer Zugriff hat und wie weit die Auswertung gehen soll. Zu guter Letzt müssen die Mitarbeiter trainiert, Leitlinien erstellt und kommuniziert werden. Außerdem muss das Frühwarnsystem laufend überwacht und angepasst werden. Die Gefahr ist groß, dass das Risikomanagement im Alltag vernachlässigt wird.

Faghfouri wundert sich nicht, dass Familienunternehmen die Notwendigkeit eines funktionierenden Risikomanagements oft nicht erkennen. „Die Unternehmen, die gut funktionierende Frühwarnsysteme haben, kommen damit nicht in die Presse“, sagt er.

„Lesen kann man immer nur von den Fällen, in denen Firmen scheitern, weil sie nicht professionell Vorsorge betrieben haben.“ Wenn zum Beispiel in einem Land investiert wird, in dem es politisch rumort und sich die Verhältnisse für ausländische Investoren verschlechtern könnten. Oder falsch eingeschätzt wird, welche Wirtschaftszweige von der Politik wie stark gefördert werden – was zuletzt in der Solarbranche einigen Unternehmen die Geschäftsgrundlage hat wegbrechen lassen.

Natürlich kann das alles auch mit einem guten Frühwarnsystem passieren. „So ein Instrument ist kein Garant, dass alle Risiken erkannt und umschifft werden“, sagt Faghfouri. „Aber es verbessert die Chancen enorm.“

Literatur
Pedram Faghfouri, Andreas Hack, Franz W. Kellermanns: How Family Members in the Top Management Team and the Existence of Supervisory Boards Affect Early Warning Systems in Family Businesses, WHU Working Paper 2011.
Dipl.-Kfm. Pedram Faghfouri promoviert an der WHU – Otto Beisheim School of Management.
Prof. Dr. Andreas Hack, zuvor am Intes Institut für Familienunternehmen an der WHU, leitet seit dem 1. Juli das Institut für Organisation und Personal an der Universität Bern und lehrt am Wittener Institut für Familienunternehmen.
Prof. Dr. Franz W. Kellermanns gehört an der WHU dem Intes Institut für Familienunternehmen an und ist Associate Professor of Management an der University of Tennessee.

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