Management Geld, Macht und Liebe

Für viele Firmenpleiten in Deutschland gibt es nur einen Grund: Zwist unter den Gesellschaftern. Kinder streiten sich mit ihren Eltern, Brüder tragen ihre Sandkastenstreitereien hinein ins Familienunternehmen. Doch Studien zeigen, dass sich solche Konflikte verhindern lassen.

Die Maschinen von Wacker Neuson baggern, buddeln und stampfen auf Baustellen der ganzen Welt, Dubai, Kanada, China, Mexiko, Australien. Die Aussichten sind prächtig. 2012 will das Unternehmen mehr als 1 Mrd. Euro umsetzen. Das freut die weitverzweigte Familie Wacker, die 38 Prozent der Aktien hält. Ansonsten haben die Erben mit dem 1848 von Johann Christian Wacker gegründeten Betrieb nichts mehr zu schaffen. Ob Wacker eine Unternehmerfamilie ist? „Fragezeichen“, sagt der ehemalige Chef Ulrich Wacker. Nachdenklich legt er die Stirn unter seinen grauen Haaren in Falten.

Ein jahrzehntelanger bitterer Streit hat dafür gesorgt, dass Wacker kein Familienunternehmen mehr ist. Der Kampf trieb den Baumaschinenhersteller mit seinen 3000 Mitarbeitern von einer Krise in die nächste.

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Abstract
In Familienunternehmen eskalieren Konflikte häufiger als in anderen Firmen, weil die Sphären Familie, Arbeit und Eigentum sich überschneiden. Die Forschung unterscheidet zwischen prozessualen, kognitiven und emotionalen Konflikten. Besonders gefährlich sind emotionale Spannungen, wenn sie sich hochschaukeln. Wissenschaftler raten zu Präventivmaßnahmen wie einer Familienverfassung und einem Gesellschaftervertrag.

Der Konflikt entbrannte, als die fünfte Generation ans Ruder kam. Ulrich Wacker, sein Bruder und sein Cousin. Drei ganz unterschiedliche Charaktere. Ihre Vorstellungen über die Zukunft der Firma lagen weit auseinander. „Mein Vater hatte schon in den 70er-Jahren gesehen, dass das mit uns dreien nicht funktioniert. Aber in den Gesprächen mit seinem Bruder hat er das ausgeklammert. Er hat gehofft, das verwächst sich“, sagt Ulrich Wacker. Heute weiß der 61-Jährige, dass Probleme, die man unter den Teppich kehrt, wieder hochkommen – oft zum unglücklichsten Zeitpunkt. „Unterschwellig sind da persönliche Animositäten und Verletzungen, deren Ursachen manchmal Jahrzehnte zurückliegen.“ In der Krise werde dann so manches „offene Beziehungskonto ausgeglichen“.

Ob es um grundsätzliche strategische Entscheidungen geht, um die Lieferkette oder die Einladung zur Weihnachtsfeier – in einem Familienunternehmen kann sich jeder Dissens zu einem emotionalen Konflikt auswachsen. Wenn der Streit um die Sache immer mehr auf die Beziehungsebene rutscht, sind die Entscheidungsprozesse gestört, sagt Arist von Schlippe von der Universität Witten/Herdecke. Das führe in Familienunternehmen schnell dazu, dass der Unternehmenserfolg leide. „Der größte Wertvernichter in Familienunternehmen ist der Streit.“

In seinem Aufsatz „Konflikte in Familie und Unternehmen erkennen, managen und vermeiden“ stellt Schlippe gemeinsam mit seinem Co-Autor Franz W. Kellermanns Leitlinien für Führungskräfte in Familienunternehmen auf: Sie müssten Friktionen und Spannungsfelder im Blick haben, die Dynamik von Konflikten verstehen, zudem lernen, den Eskalationsgrad richtig einzuschätzen. Außerdem sollten Chefs die gängigen Konfliktlösungsstrategien kennen: Prävention, Intervention, Mediation und Schiedsverfahren.

So einfach diese Methoden klingen – viele Unternehmer nutzen sie nicht. Sie haben von Interventionstechniken gehört, das Thema aber nicht so weit vertieft, dass sie diese Strategien anwenden könnten. So ging es auch Ulrich Wacker. Auf den Tod des Vaters 1983 folgten turbulente Zeiten. Die Firma litt unter dem Streit der drei Geschäftsführer. „Viele Jahre haben wir uns immer nur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt“, erzählt Wacker. „Wir taten nichts.“ Lieber zankten sie über Kleinigkeiten und lähmten damit den gesamten Betrieb. Heute, so sagt er, würde er in vielen Punkten anders handeln, zum Beispiel einen Beirat einsetzen und diesen mit harten Kritikern besetzen, „auf keinen Fall mit Claqueuren wie dem Golffreund, dem Hausanwalt oder dem Steuerberater“.

Schiedsverfahren Die außergerichtliche, nicht öffentliche Schlichtung vor einem Schiedsgericht steht Familienunternehmen seit 2009 offen. Die Schiedsverabredung muss mit Zustimmung aller Gesellschafter in der Satzung verankert werden. Alternativ reicht eine unter Mitwirkung sämtlicher Gesellschafter getroffene Absprache außerhalb der Satzung aus.

Damit andere Familienunternehmer nicht in die gleiche Falle geraten wie er, hat Wacker vor zehn Jahren die Equa-Stiftung gegründet, die Forschungsarbeiten zum Thema Konflikte in Familienunternehmen fördert und Workshops anbietet. Gelehrt werden zum Beispiel richtiges Streiten, Grundwissen für Gesellschafter oder Schlichtungskompetenzen für externe Führungskräfte. Unternehmerkinder beschäftigen sich mit ihrem Selbstbild und dem Thema Nachfolge. Und egal wer in den Seminaren zusammenkommt, jung oder alt, externe Manager oder Patriarchen – am Ende geht es immer um dieselben Punkte: Geld, Macht, Liebe. Auch wenn das zunächst keiner zugeben mag.

Den Spruch „Unternehmer haben keine Probleme, sie lösen Probleme“ hat Ulrich Wacker oft gehört. Trotzdem hat er unterschätzt, wie groß das Tabu ist, das seine Stiftung bricht. „Mit Fremden über ihre internen Konflikte zu sprechen ist für Unternehmerfamilien ungefähr so peinlich wie für andere Eltern, eine Selbsthilfegruppe für schwer erziehbare Kinder zu besuchen.“ Wenn Wacker bei seinen Vorträgen in die Diskussion überleitet, schweigen seine Zuhörer betreten. Erst später, auf dem Gang, wird er von den Unternehmern zur Seite gezogen: „Ich wollte Sie noch mal fragen …“ Hoffnung macht ihm die jüngere Generation. Die sei nicht mehr so verdruckst, wenn es darum gehe, Probleme zuzugeben und Hilfe anzunehmen.

Seiner eigenen Familie half nur noch ein radikaler Schnitt. Nicht einmal der Ausstieg seines Cousins und der Tod seines Bruders stifteten Frieden. Ulrich Wacker stand danach allein an der Spitze – und zoffte sich weiter, nun mit Anteilseignern aus der Familie. Nicht nur bei Versammlungen, sondern auch vor Gericht. Erst der Einstieg eines Finanzinvestors 2003 und der anschließende Gang an die Börse vier Jahre später halfen, den ewigen Zwist zu beenden. Wacker zog sich in den Aufsichtsrat zurück, wurde dort stellvertretender Vorsitzender. Die Fusion mit Neuson brachte einen zweiten Alphamann ins Unternehmen und erneut Unruhe.

In diesem Sommer hat sich Ulrich Wacker zurückgezogen, wegen gesundheitlicher Gründe. Es ist ihm nicht anzusehen, aber die ewigen Kämpfe haben ihn mitgenommen. Neuson-Gründer Hans Neunteufel führt jetzt den Aufsichtsrat. Wacker erträgt es. Es sei ein Wunder, dass es die Firma noch gebe und dass es ihr gut gehe.

Bruderzwist, Finanzinvestoren, Übernahme durch Familienfremde – so schlimm der Fall Wacker für jeden Unternehmer klingen mag, für den Psychologen und Familientherapeuten Arist von Schlippe ist er nicht ungewöhnlich. „Man kann geradezu exemplarisch sehen, wie Menschen und eben auch Familienunternehmer mit Konflikten umgehen“, sagt er. In ihrem Beitrag über Konfliktmanagement unterscheiden Kellermanns und Schlippe drei Arten von Konflikten: Prozesskonflikte, kognitive Konflikte und emotionale Konflikte. Unternehmer sollten lernen, sie zu unterscheiden und zu bewerten. Am gefährlichsten seien die emotionalen Konflikte, wenn sie sich hochschaukeln.

Prozesskonflikte

Das Thema Nachfolge ist einer der häufigsten Auslöser von Prozesskonflikten. Bei ihnen geht es um Verwerfungen, die aufgrund von unklaren Prozessen und Abläufen entstehen. Sprengstoff bergen offene Fragen wie: Wer beerbt den Chef? Die Tochter, der Neffe oder gar ein „Fremder“? Fehlen hier klare Grundsätze, kann eine Nachfolgelösung das Firmenklima chronisch schädigen. Das betrifft nicht nur die Familienmitglieder, auch bei Mitarbeitern und externen Managern kann gefühlter Nepotismus die Einstellung zum Unternehmen und die Leistung beeinträchtigen.

Kognitive Konflikte

Wahrnehmungen, Meinungen, Einstellungen und Ziele, die nicht miteinander vereinbar sind, stören eine Beziehung. Sie sorgen für kognitive Konflikte. Die gehören zum Alltag und müssen kein Problem sein. Wichtig ist, einen neutralen Raum für offene Diskussionen zu schaffen. Eine Debatte unter Führungskräften zum Beispiel erhöht die Kreativität eines Unternehmens, zeigt Stolpersteine auf und führt dazu, dass die Mitstreiter am Ende hinter einer Entscheidung stehen. Selbst eine Trennung aufgrund kognitiver Konflikte kann ohne Eskalation ablaufen, wenn die Auseinandersetzung nicht zu sehr auf eine emotionale Ebene rutscht.

Emotionale Konflikte

Sie sind das gefährlichste Spannungsfeld, wenn sie nicht ausgetragen und angesprochen werden. „Beziehungskonflikte gibt es immer und überall, trotzdem läuft es in den meisten Familienunternehmen ja recht gut“, sagt Schlippe. Erst der „eskalierende Teufelskreis“, in dem wie in einem Rosenkrieg zwischen Eheleuten ein Wort das andere gibt und die Auseinandersetzung immer unmenschlicher wird, kann Unternehmen an den Rand des Ruins manövrieren. Neun Stufen des emotionalen Konflikts unterscheiden die Experten, von ersten Spannungen über Drohstrategien bis hin zur letzten Stufe, dem „totalen Krieg“: Da geht es gemeinsam in den Abgrund.

Wir waren sicher auf Stufe acht“, sagt Beat Tobler, der eigentlich anders heißt. Also ganz nah dran am „totalen Krieg“. Es lässt ihn bis heute nicht los, dass es so weit kommen konnte mit ihm und seinem Bruder.

Die Jungen wachsen in einer heilen Welt auf. Der Vater führt einen Versandhandel für Großkunden im Kanton Bern. Die Söhne dürfen studieren: Betriebswirtschaft der eine, Medizin der andere. Als der Vater stirbt, erben die Brüder das Unternehmen je zur Hälfte. Zunächst sieht es aus, als würde der Generationswechsel glücken.

Beat Tobler übernimmt die Führung und trifft die Entscheidungen. Sein Bruder arbeitet weiter als Psychiater und sitzt im Verwaltungsrat. Das Unternehmen floriert, erzielt zuletzt einen Umsatz von fast 40 Mio. Euro, beschäftigt 140 Mitarbeiter. Tobler will international expandieren. Sein Mitgesellschafter ist dagegen. „Allein hätte ich das Risiko gewagt, aber mein Bruder hätte nicht mitgemacht.“ In der Krise kommen neben dem Streit auf der Sachebene emotionale Konflikte hoch: Tobler fühlt sich unfair behandelt. Er, der täglich für die Firma kämpft, wird nicht mehr belohnt als sein Bruder.

Die Teilung der Anteile in zwei gleiche Hälften – aus Sicht der Eltern ist sie gerecht, unternehmerisch gesehen wohl falsch, zumindest wenn damit gleiche Mitspracherechte für operativ nicht tätige Gesellschafter verbunden sind. „Solche Paradoxien sind die zentrale Randbedingung für Konflikte in Familienunternehmen“, sagt Schlippe. Das Problem: Für Eltern ist es unmöglich, nur eins zu sein: Familien- oder Firmenoberhaupt. Sie sind immer beides zugleich.

Als Beat Tobler seinen Bruder fragt, ob er seine Anteile an der AG nicht verkaufen wolle, sagt der ihm ins Gesicht: „Ja, aber nicht an dich.“ Der Konflikt schwelt weiter, mit größeren und kleineren Streitereien. Ganze 35 Jahre lang – bis auch die Mutter stirbt, die Friedensstifterin der Familie. Zu diesem Zeitpunkt sind die Brüder über 60. Showdown. Laut, aggressiv, verletzend. 35 Jahre versteckter Neid, 35 Jahre unterdrückte Wut brechen sich Bahn. Beat Toblers Bruder will in die Geschäftsführung, die anderen Manager sind verunsichert. Ein Beirat wird schnell wieder abgesetzt, die Mediation scheitert. Auch Arist von Schlippe, den Tobler um Hilfe bittet, kann nicht mehr helfen. Nach 70 Jahren im Familienbesitz verkaufen die beiden Brüder ihre Anteile an einen Konzern. „Ich bin von einem Albtraum befreit, der unterschwellig immer schon da war“, sagt Tobler.

Dieser Verlauf ist typisch für den Umgang mit Konflikten: Auf eine jahrzehntelange Vermeidungstaktik folgt der Versuch, eine Lösung zu erzwingen. Viel zu spät. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass vor allem Präventivmaßnahmen helfen, den Familienfrieden dauerhaft zu erhalten: Ein 3Gesellschaftervertrag mit Konfliktregelungsklauseln, ein Aufsichtsrat oder Beirat. Große Gesellschafterkreise sollten einen Gesellschafterausschuss ernennen, der erste Anlaufstelle bei Konflikten ist. Die Wissenschaftler empfehlen aber auch scheinbar banale Dinge wie gemeinsame Familientage oder Jugendtreffen, um den Zusammenhalt zu stärken.

Viele große Konzerne wie Merck und Haniel haben eine Familienverfassung

Ulrich Wacker hat sich in seiner Stiftungsarbeit besonders für ein Instrument erwärmen können, die Familienverfassung. „Wenn man darüber liest, denkt man: Was für ein bürokratischer Nonsens“, sagt er. „Aber wenn wir all das beherzigt hätten, wären unsere Probleme nicht eskaliert.“ Und Wacker wäre vielleicht noch ein Familienunternehmen.

Viele große Konzerne wie Merck und Haniel haben eine Familienverfassung. Sie betont die Tradition des Familienunternehmens, beschreibt Werte und Ziele. Rechtlich bindend wie ein Gesellschaftervertrag ist so eine Verfassung nicht. Und doch kann so ein Stück Papier Identität stiften, zum Beispiel in Unternehmen mit Hunderten von Gesellschaftern, von denen sich etliche noch nie in ihrem Leben gesehen haben.

Die Wrede Industrieholding, deren zwei Tochterfirmen mit 1400 Mitarbeitern Dekorpapier für die Möbelindustrie und Haushaltswaren herstellen, hat nur zwölf Familiengesellschafter, aber eine Familienverfassung, die vieles von dem vereint, was Experten vorschlagen. Sieben Seiten lang ist das Werk, das der aktuelle Holding-Geschäftsführer Thomas Wrede in mehreren Workshops mit seinen drei Geschwistern, deren Ehepartnern und zwei externen Beratern erarbeitet hat. Darin geregelt sind kritische Themen wie Nachfolge, Streitschlichtung und die Mitarbeit im Unternehmen. „Wir haben das nicht gemacht, weil wir Streit kommen sahen“, erzählt Wrede. Sondern präventiv. Bisher habe es noch keine Nagelprobe gegeben.

Gut für die Firma und gut für die Psyche

Das könnte auch an der Verfassung liegen. Die schreibt nämlich vor, dass Streitpunkte innerhalb von 48 Stunden auf den Tisch gehören. Gut für die Firma und gut für die Psyche. Die Familienverfassung der Wredes legt zudem fest, dass der einzige Platz für die Clan-Mitglieder in der Geschäftsführung ist. Töchter und Söhne, Cousins, Onkel, Tanten und Schwippschwäger sollen nicht irgendwo im Unternehmen geparkt werden. „Da sind doch Konflikte programmiert, etwa wenn der Mitarbeiter im Marketing meint, er müsse erst um 11 Uhr im Büro sein, nur weil er auch Gesellschafter ist“, sagt Thomas Wrede. Maximal Ferienjobs oder Praktika sind möglich.

An der Spitze steht neben Thomas Wrede ein externer Geschäftsführer, mangels Kandidaten aus den eigenen Reihen. Sollte die Geschäftsführung aufgestockt werden, hätten hier weitere Familienmitglieder Platz. Allerdings nur, wenn sie geeignet sind.Darüber entscheidet ein dreiköpfiger Beirat – der mit Externen besetzt ist, wenn ein Familienmitglied die Geschäfte leitet.

Um die Kommunikation unter den Gesellschaftern bemüht sich ein jährlich wechselnder „Kümmerer“. Er informiert die anderen im Wrede-Intranet. Dort werden die Terminkalender der Familienmitglieder eingestellt, Abstimmungsprozesse moderiert und Fotos von gemeinsamen Treffen eingestellt. Früher wurde auch übers interne Netzwerk gechattet, inzwischen tauscht sich die Familie virtuell über die Plattform Facebook aus. Einmal jährlich treffen sich die Wredes zum Family-Day. Dabei hat jeder die Chance, der Familie seine Sicht nahezubringen – in lockerer Runde.

Im vergangenen Sommer ging es nach Hammerfest, in die nördlichste Stadt Europas. Diesmal mussten die Gesellschafter nicht so weit anreisen. Nur zehn Kilometer vom Stammsitz entfernt hat die Familie auf Vorschlag der jüngsten Generation ein Anwesen gekauft, mitten im Wald. Dort trafen sie sich. „Man könnte es auch Schloss nennen“, sagt Thomas Wrede. Der alte Kasten sei zwar eine gewisse Belastung, aber auch ein verbindendes Element für die Familienmitglieder in aller Welt, viel mehr als eine abstrakte Holding. Entscheidend beim Kauf sei ein Gedanke gewesen: „Die Familie darf sich nicht fremd werden.“

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