Management Bürokratische Hürden bremsen Gründungsboom der Genossenschaften aus

Ein Handschalg zur Vertragsbesiegelung

Ein Handschalg zur Vertragsbesiegelung© tsyhun - Fotolia.com

Genossenschaften sind krisenfest, resistent gegen Übernahmen - und sie sind wieder schwer in Mode. Nur ein Makel trübt die Idee vom gemeinsamen Wirtschaften: die Bürokratie.

Es ging um Familienangelegenheiten. Vier Firmen im Münsterland wollten ihren Mitarbeitern helfen, Kitaplätze und Pflegemöglichkeiten für Senioren zu finden. Doch allein kamen die Unternehmen nicht weit. Es gibt in der Region zwar Plätze, doch weil sie weit verstreut sind, ist die Suche mühsam. Man muss sich schon aus­kennen, um da durchzublicken. Hier kommt Stefanie Pfennig ins Spiel.

Sie ist Theologin, hat viele Jahre in der Familienhilfe gearbeitet und ein Zertifizierungsverfahren für familienfreundliche Betriebe im Münsterland mit entwickelt. Seitdem kennt sie in der Szene Gott und die Welt und weiß, worauf es bei ­einem guten Betreuungsplatz ankommt. Zum Glück für die vier Firmen: Sie haben eine ­Genossenschaft gegründet und Pfennig zum Vorstand gemacht. Seitdem berät sie die Mit­arbeiter, vermittelt Plätze und baut einen eigenen Pool an Pflegekräften auf. Mit der „Fami­liengenossenschaft Münsterland“ kommen die Unternehmen billiger davon, als wenn sie ­eigenes Personal oder externe Dienstleister einsetzen würden. Klingt nach einem Erfolgsmodell: Schon haben weitere Firmen angefragt.

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Nicht nur im Münsterland werden Unternehmer reihenweise Genossen. In keiner anderen Rechtsform lässt es sich leichter demokratisch und solidarisch wirtschaften als in der ein­getragenen Genossenschaft (eG). Sie ist krisenfest und resistent gegen Übernahmen. Nach der Definition geht es ihr nicht um den eigenen Gewinn, sondern darum, die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Belange zu fördern. Firmen oder Einzelpersonen tun sich zusammen, um Kosten zu sparen, ihre Marktmacht zu bündeln, die Dinge gemeinsam in die Hand zu nehmen. Die über 150 Jahre alte Idee des gemeinschaftlichen Wirtschaftens ist wieder en vogue.

Eine Alternative zur GmbH

In Deutschland sind knapp 19 Millionen Menschen Genossenschaftsmitglieder. Über 9000 Genossenschaften gibt es hierzulande, 2011 kamen 370 neue hinzu – zehn Jahre zuvor lag der Zuwachs per annum noch bei 56. Mittelständler, die ihren Vertrieb oder Einkauf zusammenlegen, werden ebenso zu Genossen wie engagierte Bürger, die das Stromnetz vom Energieriesen übernehmen wollen. Die Volks- und Raiffeisenbanken sind Genossen der ersten Stunde, ein Großteil des deutschen Bankgeschäfts ist genossenschaftlich organisiert.

Für viele Mittelständler ist die „eG“, die eingetragene Genossenschaft, eine attraktive ­Alternative zur GmbH. Handwerker, Fischer, IT-Spezialisten – in zahlreichen Branchen sprießen Organisationen dieser Rechtsform. ­Eine Genossenschaft gründen, das klingt nach Schwung, Engagement und Gemeinschaft, in der Praxis ist es aber vor allem teuer und aufwendig. Insbesondere die Kleinen leiden unter überbordender Bürokratie und hohen Kosten. Denn das Gesetz schreibt vor, dass Genossenschaften Mitglied in einem Prüfungsverband sein müssen.

Eigentlich ist das gut gemeint – durch die Prüfungen sollen die Einlagen der Genosssenschaftler geschützt werden. Doch im Dschungel der Verbände blickt kaum einer durch. Insgesamt gibt es rund 30, was nicht einmal viel ist, doch die Landschaft ist unübersichtlich. Darunter sind etwa regionale Ver­bände und Fachverbände, die bestimmte Branchen betreuen. Die Verbände unterscheiden sich auch in der Größe, was sich auf Service, Bürokratie und Kosten auswirken kann. Rund 100 bis 500 Euro kostet die Mitgliedschaft jährlich, dazu kommen die Gebühren für laufende Prüfungen. Die finden, je nach Größe, jährlich oder alle zwei Jahre statt.

Bevor eine Genossenschaft beim Prüfungsmarathon mitmachen darf, muss sie aber erst einmal das Eingangsexamen bestehen, vorher gibt es keinen Eintrag ins Register. Die Gründungsprüfung kostet je nach Komplexität bis zu 5000 Euro. So manchem Möchtegern-Genossen sind da Geld und Lust ausgegangen, bevor er überhaupt loslegen kann.

Hohe Prüfgebühren

Nicht so Stefanie Pfennig. Doch auch die Familiengenossenschaft Münsterland konnte die Gebühr für die Gründungsprüfung, in Fällen dieser Größe sind das bis zu 2000 Euro, nicht aus der Portokasse zahlen. „Das ist eine Belastung für junge ­Unternehmen, vor allem für die ohne Gewinnorientierung“, sagt sie. Die Genossenschaft finanziert sich über die Mitgliedsfirmen, sie zahlen einen Jahresbeitrag, der nach der Anzahl der Mit­arbeiter gestaffelt ist. Bei 100 Mitarbeitern sind es rund 1000 Euro, dazu kommt eine Gebühr, wenn Pfennig aus ihrem Pool eine Tagesmutter oder einen Altenpfleger vermittelt.

Auch der Dorfladen in Bechtoldsweiler war auf jeden Euro seiner Einnahmen angewiesen. Seine Geschichte fängt zunächst gut an: In dem kleinen Örtchen am Rande der Schwäbischen Alb übernahmen rührige Bürger den ­Laden und führten ihn als Genossenschaft weiter, nachdem der private Betreiber hin­geschmissen hatte. Das Geschäft warf keinen Gewinn ab, aber es trug sich so eben – wenn da nicht die Prüfungs- und Mitgliedsgebühren ­gewesen wären, jährlich rund 2000 Euro. Am Ende war es zu viel, der Laden musste 2011 nach 16 Jahren schließen. Kampflos nahmen die Dorfgenossen das nicht hin, sie protestierten, immer wieder, und schrieben eine Petition an den Bundestag.

Und so hat nun auch die Politik das Problem erkannt. Ein aktueller Gesetzentwurf will vor allem den Kleinen das Leben leichter machen. Demnach sollen Genossenschaften mit maximal 500 000 Euro Jahresumsatz und 50 000 Euro Gewinn statt der eG künftig auch die Kooperations­gesellschaft (haftungsbeschränkt) wählen dürfen – eine Genossenschaft ohne Pflichtmitgliedschaft und Prüfungen. Ob und wann der Entwurf Gesetz wird, ist jedoch unsicher.

Kritik daran kommt auch – aber nicht nur – von den Prüfungsverbänden. Ihr Argument: Prüfungen und Beratung schütze Genossen und Geschäftspartner vor Ausfällen. Nur so ließe sich die legendär niedrige Insolvenzquote der eGs erklären. Sie lag 2011 bei 0,13 Prozent – AGs und GmbHs brachten es auf das Zehnfache. Die Grünen fordern deshalb, die Prüfungen beizubehalten, aber staatlich zu fördern.

Peter Witzke, Vorstand der als Genossenschaft organisierten Fischerei Köllnitz, hat zu den Prüfungen ein gespaltenes Verhältnis. ­“Einerseits lernt man bei jeder Prüfung dazu“, sagt er, „andererseits ist bei den Kosten für eine kleine Genossenschaft das Ende der Fahnenstange erreicht.“ Die Fischerei im brandenburgischen Storkow gibt es seit dem 13. Jahrhundert. Einzelne Fischer schlossen sich 1956 zu einer Produktionsgenossenschaft zusammen.

Nach dem Ende der DDR brachen die staatlichen Absatz­wege zusammen, die neuen Märkte waren keine attraktive Alternative. „Das hätte für uns Abhängigkeit zu miserablen Bedingungen bedeutet“, sagt Witzke. Die ­Lösung der Fischer: die Genossenschaft. „Die eG lag für uns nahe, sie war unserer bisherigen Organisationsform in vielem ähnlich.“ Die Köllnitzer entwickelten ein neues Konzept: den Fisch selbst fangen, zubereiten und vermarkten, mit eigener Räucherei, Restaurant und Hotel. Damit arbeiten sie heute auch unter Marktbedingungen erfolgreich.

Genossen mit viel Energie

Ebenso wie viele der Genossenschaften, die derzeit im Energiesektor gegründet werden. „Die Hälfte aller Anlagen für regenerative Energie ist in Bürgerhand“, sagt Physikerin ­Petra Gruner-Bauer. Sie ist Vorstandsvorsitzende der Solix Energie aus Bürgerhand Rhein­hessen, die gerade als eG eingetragen wurde. Sie pachtet Dächer, setzt Fotovoltaikanlagen darauf und verkauft den Strom an Dachbesitzer oder Nachbarn. Gruner-Bauer hat den Vergleich, sie betreibt mit anderen Bürgern schon Fotovoltaikanlagen als Gesellschaften bürger­lichen Rechts, kurz: GbR.

Die Genossenschaft gefällt ihr wegen der demokratischen Strukturen besser. Sie bietet Haftungsschutz, hat eine offene Mitgliederzahl, und das Stimmrecht geht laut Satzung nach Kopf und nicht nach Anteilshöhe, was für eine GbR eher un­typisch ist. Gerade in der Alternativ-Energie-Szene passt das besser ins Selbstverständnis.

Als Hermann Hallenberger nach der Meisterprüfung mit drei Kollegen in Freiburg die ­Zimmerei Grünspecht gründete, starteten sie zunächst mit einer GbR. Die Genossenschaft kannten sie damals gar nicht. Kein Wunder: Für ­viele Gründer ist der Steuerberater erster ­Ansprechpartner in Sachen Rechtsform. Der kennt die eG aber oft selbst nicht so recht, weil die Prüfungsverbände das genossenschaftliche Beratungsgeschäft abdecken.

1990 kamen bei Grünspecht neue Mitglieder dazu, aus der GbR wurde eine Genossenschaft. Bei der ist ein ­Mitgliederwechsel einfacher: kein Notar, keine Bewertung der Anteile, ausgezahlt wird nur die Einlage. „Die eG ist so angelegt, dass sie einen Mitgliederwechsel überdauert“, sagt Theresia Theurl, Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen der Uni Münster. „Es ist gut, dass es weitergeht, wenn ich ausscheide“, sagt auch Hallenberger. „Dadurch haben wir einen guten Generationen-Mix – und keine Nachfolge­probleme wie viele Handwerksunternehmer.“

Gemeinsam gründen statt allein

Längst nicht alle Genossen sind Überzeugungstäter, oft stehen Kosten- und Nutzenerwägungen im Vordergrund. Wissenschaftlerin Theurl diskutiert derzeit mit Mittelständlern das ­Projekt Cloud-Genossenschaft. „Mit der Cloud lässt sich zwar die ständig wachsende Datenfülle in den Griff bekommen, aber niemand vertraut das gern Fremden an.“ Über eine Genossenschaft könnten die Mitgliedsfirmen die für eine Cloud notwendige Größe erreichen, aber die Kontrolle behalten. „Kostengünstiger dürfte diese Lösung auch sein“, sagt Theurl.

Die Towerbyte eG in Jena ist dagegen aus der Not entstanden. Als zu Beginn des neuen Jahrhunderts die Dotcom-Blase platzte, verloren Hunderte Mitarbeiter von Intershop, dem einstigen Starunternehmen der New Economy, ihre Jobs. Die E-Commerce-Spezialisten machten sich mit eigenen Firmen selbstständig. Dafür brauchten sie Räume, allein waren sie als Mieter aber nicht besonders vertrauenserweckend. Also schlossen sie sich zu einer Genossenschaft zusammen. Heute geht die Zusammenarbeit bei Towerbyte noch weiter. Die Genossen ­kennen und vertrauen sich, das macht es leicht, ihre Kompetenzen zu bündeln. Ein Markt­vorteil, denn die Kunden wollen Lösungen und nicht einzelne Dienstleistungen kaufen.

Manch einer findet, dass der Genossenschaftsgeist unterwegs bei vielen auf der ­Strecke geblieben ist, Johannes Hillmann zum Beispiel. „Die Genossenschaftsbanken sind ­Anfang der 70er-Jahre vom Pfad der Tugend abgekommen und haben sich der Gewinnmaximierung verschrieben“, sagt der Landwirt. Leidtragende seien Mittelständler, die keinen Kredit mehr bekämen, weil anderswo mehr zu verdienen sei. Dabei war die Grundidee der Genossenschaftsbanken ja gerade, dass auch kleine Leute an Geld kommen. Hillmann will nun eine Bank gründen, die wieder an die ­Ursprünge der Volks- und Raiffeisenbanken anknüpft. „Die konservative Bank“, kurz: DikoBa, soll Geschäfte nur noch mit ihren Mitgliedern machen. Deren Nutzen ist oberstes Ziel, nicht der Gewinn. Hillmann sammelt gerade Interessenten. Einige Hundert hat er schon.

 
cover_110 Aus dem impulse-Magazin 06/2013
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