Management Genug geflüstert

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Der Konjunkturmotor stottert, Aufträge flattern nicht mehr von selbst ins Haus. Höchste Zeit für eine Verkaufsoffensive. Impulse zeigt neun Strategien für mehr Umsatz.

Mit diesem Brief machte er Schlagzeilen: „Morgenstund hat Gold im Mund“, schrieb Schraubenkönig Reinhold Würth im Sommer an seine Außendienstler. Und: „Bitte überprüfen Sie mal Ihre Zeiteinteilung an Werktagen.“ Wer erst um halb zehn anfange, verplempere zwei Stunden wertvolle Verkaufszeit. 3,3 Prozent Umsatzsteigerung im ersten Halbjahr 2012 waren indiskutabel für den Patriarchen. „Entspricht diese Mini-Umsatzsteigerung Ihren Kenntnissen, Ihrer Kompetenz und Ihrer Qualifikation?“ Der 77-Jährige hat sich längst aus der Geschäftsführung verabschiedet, dennoch treibt er seine Leute weiter an. Nach Lektüre seines siebenseitigen Briefes sollten die 3121 Verkäufer gleich „den Automotor anwerfen und zu den Kunden fahren“.

Laut, stets präsent, angriffslustig, ja, aggressiv – diese Qualitäten machen einen guten Verkäufer aus, sie haben Würth nach vorn gebracht. Nähe gepaart mit Emotion sind die Grundlage für Verkaufserfolge, das zeigen Hunderte Beispiele von der Schraube über Waschmittel bis hin zu Apples iPhone. „Ich will das haben“, muss die innere Stimme der Kunden sagen, „und zwar sofort.“ Als ginge es um die letzte Praline in der Schachtel.

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Gerade weil die Geschäfte vielerorts schwächer laufen, die Stimmung in vielen Branchen kühl ist, ist es Zeit für eine Verkaufsoffensive. „Schlechte Zeiten sind immer gute Zeiten für Verkäufer“, sagt Dirk Kreuter, einer der re­nommiertesten Vertriebstrainer Deutschlands. „Wenn andere Unternehmen ihre Aktivitäten zurückschrauben müssen, kann ein guter Verkäufer leichter neue Kunden gewinnen.“

Der Erfolg beginnt nicht erst bei der Order des Kunden. Unternehmer müssen ihre Verkäufer in die Lage versetzen, Topleistungen zu bringen: durch clevere Software-Unterstützung, eigene Shops, Kooperationen oder klug gewählte Prämien. impulse nennt neun Ideen für deutlich mehr Umsatz.

Schimpfen Sie!

Reinhold Würths Schreiben sorgte für Aufsehen, als es an die Öffentlichkeit gelangte. Die IG Metall empörte sich über den aggressiven Einpeitscher-Ton. Verkaufstrainer Dirk Kreuter hält den Tadel für berechtigt. Und für sinnvoll. „Kein einziges Unternehmen lebt von dem, was es produziert. Nur von dem, was es auch verkauft“, sagt er. Wenn die Umsätze nicht stimmen, muss der Außendienst sich das vorhalten lassen. Kreuter sieht in der Mannschaftskritik zudem eine Motivationshilfe: „Verkäufer sind erfolgreicher, wenn sie vor Herausforderungen stehen.“ Würth legt seit Jahren die Messlatte hoch – und ist damit erfolgreich. So machte er aus dem Unternehmen seines Vaters und seines Onkels einen Weltmarktführer. „In den kommenden sieben Jahren soll sich der Umsatz auf 20 Mrd. Euro verdoppeln“, schrieb Reinold Würth zuletzt in seiner „Vision 2020-20“.

Der Brandbrief fügt sich in das über Jahrzehnte perfektionierte und äußerst erfolgreiche Vertriebssystem der Unternehmensgruppe ein, das auf exakter Leistungskontrolle basiert. Monatlich werden Rankings erstellt, für jeden Verkäufer, jeden Bezirk, jedes Land. „Das System weiß immer Bescheid“, hat Würth einmal gesagt. Und tatsächlich denkt einer, der sein Unternehmen so vom Verkauf her steuert, niemals daran, sich mit dem Erreichten zufriedenzugeben. „Völlig egal, ob man schon Weltmarktführer ist. Die Frage heißt immer wieder neu: Decke ich den Bedarf des Kunden oder deckt ihn ein anderer?“, sagt Kreuter. „Solange der Marktanteil nicht 100 Prozent erreicht, kann also jeder weiter wachsen.“ Das weiß auch Würth, wenn er sich über die Leistungen erzürnt. Ihm geht es nicht darum, Leute zu demütigen, sondern auf höhere Ziele einzuschwören. Und anderen Marktanteile abzunehmen.

Machen Sie es selbst!

Hemdenfabrikant Frank Seidensticker will in Zukunft unabhängiger sein vom Verkaufstalent und -willen im Einzelhandel. Er war es leid, nie genau zu wissen, wie Händler seine Produkte präsentierten und wie das bei Kunden ankam. Als Geschäftsführender Gesellschafter war er einfach zu weit weg von den Verkaufstresen. Seit einigen Jahren setzt Seidensticker deshalb auf eigene Läden – inzwischen betreibt das Unternehmen 45 Filialen. „Dadurch haben wir jetzt die Möglichkeit, das Verhalten der Kunden unmittelbar zu analysieren. Und entsprechend zu reagieren“, sagt Firmenchef Seidensticker. Im Geschäftsjahr 2011/2012 wuchs das Filialgeschäft einschließ­lich des eigenen Online-Shops um 25 Prozent. In zwei Jahren will Seidensticker den Umsatz über die eigenen Vertriebskanäle auf 50 Mio. Euro steigern; zuletzt waren es 26 Mio. Euro. So kann die Firma höhere Gewinne erwirtschaften, weil sie die gesamte Wertschöpfungskette nutzt.

Vollkommene Unabhängigkeit von Verkäufern erlangte Seidensticker im vergangenen Jahr mit einer Innovation: Hemdenautomaten. Zehn der Selbstbedienungsgeräte sind schon auf Tour durch Deutschland, stehen abwechselnd in Flughäfen, Bahnhöfen, Messe- und Kongresshallen. Die Idee: Gestresste Geschäftsreisende sollen unabhängig von Ladenöffnungszeiten neue, saubere Hemden ziehen können. Das treibt den Umsatz zwar nicht sonderlich stark in die Höhe. An den Automaten verkauft Seidensticker pro Tag im Schnitt aber immerhin ein bis zwei Hemden. Laut Experten ist das – aufs Jahr hochrechnet – mehr als bei manchem stationären Händler. Und ein guter Marketing-Gag sind die Automaten allemal. „Wir wollen wachsen“, sagt Seidensticker. „Und dazu gehört es auch, in innovative Geschäftsfelder zu investieren.“

Schreiben Sie alles mit!

Gute Verkäufer wissen, was ihre Kunden gern trinken, wo sie wohnen und wie viele Kinder sie haben. Andreas Kreissl, Geschäftsführer des Maschinenbauers Ceracon aus dem schwäbischen Weikersheim, nennt ein Beispiel: „In einem kleinen Ort wie Weikersheim sind die Bewirtungsmöglichkeiten begrenzt“, sagt der Unternehmer. „Da kann es schnell passieren, dass man mit dem gleichen Kunden fünf Mal in dasselbe Restaurant geht.“ Der wird vermutlich dennoch satt, aber atmosphärische Pluspunkte sind so kaum zu sammeln.

Kreissl hat das Problem gelöst. Mit dem Computer. Genauer mit einem Programm für Customer Relationship Management (CRM). Damit lässt er seine Vertriebsmitarbeiter so ziemlich alles über die Kunden festhalten. „Be­we­gungs­daten“ wie E-Mails, Telefonate, Briefe und Lieferscheine. Aber auch scheinbar nebensächliche Informationen, wie die Wahl des Restaurants. Auch Weihnachtsgeschenke werden notiert. Wäre ja peinlich, wenn ein Kunde zweimal das Gleiche bekäme. Jürgen Balbach, einer von Kreissls Vertriebsmitarbeitern, fügt in der digitalen Akte auch einen Link zu dem Profil im Karrierenetzwerk Xing hinzu. Dort kann er im Zweifel weitere Informationen sammeln und sich vernetzen. „In ein separates Notizfeld kommen private Informationen – zum Beispiel: ist im Sommer Vater geworden“, sagt Balbach. Solches Wissen nutzt er ganz gezielt für den Einstieg ins Gespräch.

Auch Servicemitarbeiter, die zur Wartung der Ceracon-Spezialmaschinen unterwegs sind, halten fest, was repariert wurde und warum. „Man will alles über den Kundenbedarf und das Kundenprofil wissen, alles, was zur Absatzsteigerung beitragen könnte“, sagt Wolfgang Schwetz, der Unternehmer bei der Einführung der Kundenmanagement-Software berät. „Wer das beherrscht“, sagt Schwetz, „verfügt über einen Wettbewerbsvorteil.“

Einfache CRM-Systeme sind schon für unter 200 Euro pro Nutzer zu haben. Komplexe Kundendatenbanken, die auch zum Vertriebscon­trolling taugen – also zur Erfolgsauswertung – und die zudem an die Betriebssoftware (ERP) angebunden sind, kosten leicht 3000 Euro und mehr pro Nutzer. Anbieter von CRM-Software sind etwa godesys, Microsoft Dynamics, Infor, Lexware oder CAS. Viele Programme – wie Sugar-CRM – sind auch als On-Demand-Version über das Internet zu haben. Dann entfällt die Installation vor Ort.

Nutzen Sie Fehlschläge!

Ob sich Kunden aus Frust abwenden oder wegen der kräftigen Rabatte lieber bei der Konkurrenz unterschreiben – Verkäufer haken Fehlschläge meist einfach ab und widmen sich dem nächsten Deal. Andreas Kramski, Geschäftsführer des gleichnamigen Stanz- und Spritzguss-Spezialisten aus Pforzheim, will es dagegen ganz genau wissen. „Wenn wir 200 Angebote machen und keinen einzigen Auftrag bekommen, müssen wir uns fragen, was die Gründe dafür waren“, sagt Kramski.

Auch er ließ zunächst ein CRM-System aufbauen, in dem er erfolgreiche Verkaufsabschlüsse erfasste. Heute sind ihm aber die nicht gewonnenen Projekte fast noch wichtiger. „Es kann zum Beispiel sein, dass die Lieferzeit zu lang war“, sagt Kramski. Solche Informationen tragen seine Kollegen nun auch bei einer Absage ein. „Manchmal haben wir auch doppelt und dreifach Angebote an Kunden geschickt – das fällt nun weg.“ Der Vertrieb, sagt Kramski, sei auf diese Weise deutlich effizienter geworden.

Viele Unternehmen nutzen ihr CRM-System bereits für sogenannte Scoring-Analysen der Kunden. Hier berechnet der Vertrieb die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde kündigt oder dass man ihn zurückgewinnt. Unternehmen können auch ermitteln, wie lange der letzte Kauf zurückliegt, wie oft ein Kunde bisher gekauft hat und welche Umsätze dabei erzielt wurden. Fortgeschrittene lassen Zahl und Dauer der Kundengespräche erfassen, die bis zum Abschluss nötig waren, sowie die Kosten für Präsenta­tionen, Angebote und Vertragsverhandlungen. Mit solchen Daten kann der Vertrieb sich anschließend auf die Pirsch machen, um völlig neue Kunden zu gewinnen. Und das mit System.

Versprechen Sie alles!

Mindestens 30 Prozent mehr Backwarenumsatz und bis zu 20 Prozent mehr Kunden dank besserer Brötchen – so lautet das Versprechen, mit dem die Großbäckerei Brinker aus Herne im Ruhrgebiet Backshops anwirbt, die tiefgefro­rene oder vorgebackene Ware weiterverkaufen. Selbstständige Einzelhändler sind neben dem Geschäft in 60 eigenen Filialen und mit Zen­tralkunden eine wichtige und wachsende Säule für den Ertrag des Bäckers. Der Mehrumsatz, den Brinker seinen Kunden schriftlich garantiert, bildet ein zentrales Überzeugungsargument: „Wir verkaufen also keine Backwaren, sondern Leistungspakete“, sagt Firmeninhaber Karl Brinker. So grenzt sich der Unternehmer gegen die Billigkonkurrenz im Backgewerbe ab – und drängt sich bei den Kunden auf. Seine Verkäufer nennt er deshalb auch „Differenzierungsspezialisten“.

Brinker mache es genau richtig, sagt Andreas Buhr, Vorstand der Go-Akademie für Führung und Vertrieb in Düsseldorf: „Die meisten Produkte und Dienstleistungen sind heute ähnlich bis vergleichbar.“ Unternehmer müssten deshalb selbstbewusst ihre Vorzüge herausstellen. „Dabei nicht mit dem eigenen, austauschbaren Angebot argumentieren“, rät Buhr, „sondern vom Kundennutzen aus denken.“ Mehr Umsatz ist ein Argument, das immer zieht.

Üben Sie den Abschluss!

„Wollen Sie vielleicht mal unsere Ciabatta probieren, mit Olive, Nuss oder Tomate?“ „Kennen Sie schon unsere neuen Blaubeer-Muffins?“ Solche Fragen will Frank Essensohn hören. Der Außendienstler von Brinker geht regelmäßig auf Stippvisite in die Backshops seiner Kunden, um zu sehen, wie es läuft. Die Käufer, das ist Essensohns Erwartung, sollen immer wieder verführt werden, etwas Neues auszuprobieren.

Damit Brinker das Versprechen von 30 Prozent mehr Umsatz halten kann, müssen die Backshops besser werden. Dabei hilft Essensohn. Er bringt Werbematerial mit und stellt sich auch mal einen Tag lang hinter die Theke. Er erklärt den Brötchenverkäufern, wie sie die Rohlinge richtig aufbacken und dafür sorgen, dass sie immer warm in die Tüte kommen – eine weitere Idee, um sich von Konkurrenten abzugrenzen. Die Unterstützung ist wichtig; die Brinker-Kunden sollen ja die gemeinsam festgelegten Jahresziele erreichen. „Da brauchen einige mehr Führung.“

Essensohn ist Vertriebsprofi. Bevor er zu Brinker kam, hatte er bereits 15 Jahre lang Versicherungen verkauft, Kurse in Psychologie und Gesprächsführung absolviert. Jüngere Kollegen müssen solche Seminare erst machen. Das ist Pflicht bei Brinker. Etwa die Hälfte der Ver­triebs­truppe stammt aus dem Backhandwerk und lernt in regelmäßigen Workshops die Kniffe des Verkaufens. Die andere Hälfte hat wie Essensohn Vertrieb gelernt und wird erst einmal sechs Wochen lang in Produktion und Waren eingeweiht, bevor sie losziehen darf.

Der Kunde muss zielgerichtet zum Verkauf geleitet werden, rät Verkaufstrainer Dirk Kreuter. In der Praxis scheiterten die meisten Unternehmen genau an dieser Hürde. Es fehle an Verbindlichkeit. „Die Bedarfsermittlung ist oft gut, die Produktpräsentation stimmt, auch die Vorteilsargumentation“, sagt Kreuter. „Aber danach lassen zu viele Vertriebsleute den Kunden mit der Entscheidung allein.“ Veranstalter von Verkäuferseminaren impfen ihren Teilnehmern daher die nötige Portion Aufdringlichkeit ein. „Kunden sind häufig dankbar, wenn Verkäu­fer sie bis zum Abschluss führen – denn sie eiern ja ebenfalls mit der Entscheidung herum“, sagt Kreuter.

Bezahlen Sie nach Leistung, nicht unbedingt nach Umsatz!

Im Schraubenimperium von Reinhold Würth herrscht eine Dreiklassengesellschaft. Es gibt A-, B- und C-Verkäufer, je nach erzieltem Umsatz. Der Mittelschicht steht der „Erfolgs-Club“ offen, die Vertriebselite geht in den „Top-Club“. Auch im Dienstwagen spiegelt sich eine klare Leistungshiearchie wieder, vom Golf bis zum 5er-BMW oder einer Mercedes E-Klasse. Nicht fehlen dürfen Gruppenreisen auf Konzernrechnung, bei denen sich die Spitzenkräfte selbst feiern, etwa nach Mexiko (2009) oder in die Karibik (2011). Die Ehefrauen sind natürlich dabei. Wer die Annehmlichkeiten auch im Folgejahr genießen will, muss sein persönliches Umsatzziel, das es einmal im Jahr mit der Post gibt, erreichen. Besser noch: überschreiten.

Das Würth’sche Belohnungssystem ist ein Paradebeispiel für Anreize, die den Vertrieb zu Höchstleistungen treiben sollen. Die Wirkung dieser Incentives ist jedoch umstritten. „Ein guter Verkäufer ist aus sich selbst heraus motiviert“, sagt Frank Reuter, Leiter des Studiengangs Beratung und Vertriebsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Management in Mannheim. „Er will einfach nur genau wissen, was von ihm erwartet wird. Es geht um klare Zielvereinbarungen.“

Also sind Prämien überflüssig? Nein, als Zeichen der Wertschätzung seien sie notwendig, glaubt Reuter. „Wer versucht, im Vertrieb da­-­ran zu sparen, wird keinen Erfolg haben. Dann orien­tieren sich die guten Leute woanders hin.“ Gehalt und Extras sind im Vertrieb immer auch Schmerzensgeld. Schließlich müssen Verkäufer mit Frustration klarkommen und oft auch mit schwierigen Kunden umgehen.

Eberhard Reiff, Mitinhaber einer gleichnamigen Reifenhandelskette mit Stammsitz in Reutlingen, der auch mit Schläuchen, Kugellagern, Dichtungen und Antriebsriemen für Industrieunternehmen handelt, zahlt den 35 Vertriebsmitarbeitern im Industriesegment neben dem Fixum regelmäßig noch 10 bis 20 Prozent zusätzlich an Boni – je nachdem, wie gut es läuft. Anders als bei Würth aber richtet sich die Prämie nicht allein am Umsatz aus. Wie genau die Fachabteilungen das Thema handhaben, bleibt ihnen bei Reiff selbst überlassen – sie arbeiten als autonome Profitcenter. Basis für Boni ist in der Regel der Rohertrag, ergänzt um individuelle Ziele wie die Zahl der Neukunden oder der realisierten Projekte.

„Der Umsatz ist als Zielgröße oft sogar gefährlich“, bestätigt Mario Schuckert, der für Reiff den Vertrieb technischer Produkte leitet. „Es kann sogar sein, dass ein Riesenauftrag – schlecht kalkuliert – für das Unternehmen zum Verlustgeschäft wird.“ Andererseits weiß Schuckert, wie wichtig Incentives für Verkäufer sind: „Wir brauchen Anreize – und Herausforderungen. Dann macht der Job noch mehr Spaß.“

Machen Sie sich zur Litfaßsäule!

Paul Falke zeigt sich häufig in perfekt sitzendem Anzug und feinen Lederschuhen. Auf eine Krawatte verzichtet der Unternehmer bisweilen, nur selten jedoch geht er ohne die bunten Premium-Herrensocken der Strumpfmanufaktur Falke aus dem Haus. Seit 1990 führt er die Traditionsfirma mit seinem Vetter Franz-Peter – und kämpft leidenschaftlich dafür, dass sich Männer hierzulande die Italiener zum Vorbild nehmen. Auch die Deutschen sollen sich angewöhnen, schicke Strümpfe zu tragen, statt billiger Socken aus dem Supermarkt.

Der Chef als Marken-Botschafter. Eine Strategie, die dem Vertrieb nutzen kann. „Das Bekenntnis eines Unternehmers zu seiner Marke erzeugt automatisch auch die Vorstellung in uns, dass sie höchste Qualität bietet“, sagt Klaus Brandmeyer, Inhaber der gleichnamigen Markenberatung. Andere Mittelständler gehen noch weiter, machen sich selbst zum Werbeträger: Babykost-Hersteller Claus Hipp verknüpft seinen „guten Namen“ mit dem Qualitätsversprechen der Firma. Textilfabrikant Wolfgang Grupp sieht sich gar als Botschafter des Standorts Deutschland, wenn er in antiquiert wirkenden Werbespots für seine Marke Trigema verspricht, nur hierzulande zu produzieren. „Etwas übertrieben“, findet das Brandmeyer. „Weil dabei ein unethisches Motiv durchscheint – Eitelkeit.“ Dennoch: Bisher gibt der Erfolg Grupp durchaus recht.

Bilden Sie Banden!

Hier mal ein paar Sektkelche, da ein Dutzend Kaffeebereiter, dort drei Rotwein-Dekanter. Und dafür mit dem Lastwagen quer durch die Republik. Dieses Geschäft war mühsam für Glashersteller Rastal, der einen Großteil seines Umsatzes mit Großabnehmern wie Warsteiner, Krombacher oder Mumm verdient, wohin die Gläser palettenweise gehen. Dann kam Vertriebsleiter Anjo Tegelaers auf eine Idee: Partnersuche.

Seit Jahresbeginn verkauft Rastal seine Gläser exklusiv über den Bamberger Großhändler Michael Fischer an Kaufhäuser, Fachgeschäfte, Möbelhändler, Groß- und Supermärkte. Rastal spart so Lager und Logistikkosten für das kleinteilige Geschäft – und darf zugleich darauf hoffen, mehr Kleinkunden zu gewinnen. Der neue Partner Michael Fischer besitzt bereits ein engmaschiges Liefernetz und kann neben den eigenen Produkten nun eine bekannte Glasmarke anbieten. So gewinnt man Regalmeter und Verhandlungsstärke.

Kooperationen zahlen sich oft für beide Partner aus. Das zeigen etliche Beispiele aus dem Handel. Die größte deutsche Drogeriemarktkette DM etwa hat sich vor anderthalb Jahren mit dem Online-Handelsriesen Amazon zusammengetan – und verkauft dort ihre Handelsmarken. DM kann Kunden erreichen, die keinen Laden in der Nähe haben, spart sich aber einen extra Online-Vertrieb, weil Amazon dem Drogisten die Technik und Logistik abnimmt. Der Online-Händler wiederum kann seinen Kunden nun eine breite Palette von Drogeriewaren anbieten. Allgegenwärtig sind die Huckepack-Strategien der Markenartikler auf der Grenze zwischen Marketing und Vertrieb: Wenn etwa der Süßwaren-Riese Mars seine M&M-Schokolinsen über Softeis von McDonald’s streut und Siemens Calgonit empfiehlt, dann geht es nicht nur darum, vom Markenwert des Partners zu profitieren, sondern auch immer darum, neue Käuferschichten zu gewinnen.

Rastal will die Zusammenarbeit mit Fischer noch ausweiten. Weil der Großhändler sein Ohr näher am Kunden hat als der Hersteller, plant der Glasproduzent, sich künftig in der Produktentwicklung mit dem neuen Partner abzustimmen. Nebenbei ist Vertriebsleiter Tegelaers die Jahresgespräche mit den großen Handelskonzernen los. Der Verhandlungskampf „David gegen Goliath“ war für ihn anstrengend und mitunter unerquicklich – obwohl er ein leidenschaftlicher Verkäufer ist. „Da“, sagt Tegelaers und lacht, „muss jetzt Michael Fischer ran.“

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