Management Handeln, nicht reden!

In der Krise schlägt die Stunde der Unternehmer, sagt Hörgeräte-Hersteller Martin Kind, der Hannover 96 wieder groß gemacht hat. Wir dokumentieren seine Festrede, die er bei der Preisverleihung an die besten „Turnarounder des Jahres“ gehalten hat.

Wettbewerb gehört zu unserer Marktwirtschaft, darin trennt sich die Spreu vom Weizen. Deshalb sind Krisen notwendige ­Begleiterscheinungen des Wirtschaftssystems. Ohne Krisen wird es nicht gehen – weder bei Firmen noch bei Staaten. Viele malen aber schwarz und sehen die nächste Krise bereits am Horizont. Andere wähnen, wir seien schon mittendrin. Wir sollten die Kirche im Dorf lassen: Zumindest in Deutschland gibt es keine Krise. Die letzte, die wir hier erlebt haben, war 2009. Nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers schrumpfte die Wirtschaft um nahezu fünf Prozent, so stark wie noch nie seit 1945. Die Delle war aber bereits 2011 mehr als ausge­glichen. Wenn uns jetzt für 2013 ein moderates Wachstum vorausgesagt wird, ist dies nicht tragisch. Die Volkswirtschaft muss sich von Zeit zu Zeit auf schwächere Zeiten einstellen, genauso wie Unternehmen sich auf schlechte Zeiten vorbereiten. Gerade in der Krise schlägt die Stunde der Unternehmer! Man kann die Krise auch als Chance verstehen, für Innovation und Weiterentwicklung.

Und da beginnt die besondere Rolle des Unternehmers. Er redet nicht nur, schmiedet Pläne oder fordert Hilfe ein. Er unternimmt etwas, wagt und entscheidet. Gottlob, dass wir noch viele dieser Unternehmer haben! Gerade der Mittelstand hat die deutsche Wirtschaft in der Krise stark stabilisiert. Unternehmer und Manager müssen Persönlichkeiten sein: zuverlässig, berechenbar und fair. Sie müssen eine hohe Wissens-, Führungs- und Sozialkompetenz haben, durch Leistung und Einsatzwillen mit gutem Beispiel vorangehen. Arbeit muss Spaß machen! Wer griesgrämig herumläuft, wird seine Mitarbeiter nicht davon überzeugen können, einen Weg der Innovation mitzugehen. An diesen Zielen sollten wir unsere Eliten messen, nicht an Gehältern und Boni. Die Gier einiger weniger Manager hat dem Ansehen unserer sozialen Marktwirtschaft mehr geschadet als das gesammelte Werk von Karl Marx.

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Ein Manager muss heute in der Lage sein, andere Menschen für seine Ziele zu begeistern. Das geht heute nicht mehr auf Kommando. Jede Führung braucht Mut, eine gute Idee auch gegen ein Heer an Bedenkenträgern durchzusetzen oder gegen den Mainstream zu schwimmen. Ein Manager muss zuhören und überzeugen können. Auch wenn ich kein Freund der Betriebsräte bin, können sie eine nützliche Einrichtung sein: Sie sind Indikatoren dafür, wie weit sich Veränderungen durchsetzen lassen. Der Unternehmer sollte seine Argumente prüfen, ob sie Widersprüchen standhalten, ob es ihm gelingt, Mitarbeiter für den veränderten Unternehmenskurs zu gewinnen. Dies bedeutet auch Diskussionen. Aber wenn alle Argumente erörtert sind, müssen Entscheidungen getroffen und zügig und entschlossen umgesetzt werden.

Im Unternehmen darf es nicht zugehen wie gegenwärtig in der Politik, in der über alles und jedes gestritten wird. Das ist nicht immer zielführend, auch wenn dadurch Argumente zutage treten. Im Ergebnis entsteht so die Außenwahrnehmung, dass zu wenig entschieden und umgesetzt wird, wie etwa bei der Sanierung der öffentlichen Haushalte, der Suche nach einem Endlager für Atommüll, der Debatte über die Zukunft der Rentenversicherung, dem Ausbau der Stromnetze oder der Förderung von Elektroautos. Da fehlen klare Entscheidungen und Argumentationen.

In Deutschland haben wir bislang sechs ­Wirtschaftskrisen erlebt: Die erste 1966/67, ­danach gab es Bundeskanzler Ludwig Erhard nicht mehr. Die zweite sogenannte Erdölkrise 1974/75, danach gab es Bundeskanzler Willy Brandt nicht mehr. Die dritte 1981/82, danach gab es Bundeskanzler Helmut Schmidt nicht mehr. Die vierte 1994: Helmut Kohl war der erste Kanzler, der eine Krise im Amt überstand, aber nur weil sie durch die Wiedervereinigung nicht so stark wahrgenommen wurde. Die nächste Krise war 2001/02. An den Neuen Markt mit seiner Kapitalvernichtung haben wir schlechte Erinnerungen. Wichtig ist aber, dass der Sockel an Arbeitslosigkeit von Krise zu Krise um Millionen gestiegen ist. 2008/09 erlebten wir die erste Krise, in der die Arbeitslosigkeit nicht stieg, sondern sank. Allerdings nur in Deutschland, warum?

Ähnlich wie nach dem Neuanfang 1949 war es gelungen, dass alle wesentlichen gesellschaftlichen und politischen Kräfte an einem Strang zogen. Die Unternehmen entließen nicht massenhaft Mitarbeiter, sondern hielten diese mit verkürzter Arbeitszeit. Das war eine Antwort auf eine schwankende Auslastung der Kapazitäten mit schnellen Reaktionszeiten. In der Krise trugen Leiharbeit und befristete Verträge dazu bei, die Massenarbeitslosigkeit zu verhindern, ebenso das Kurzarbeitergeld.

Den Turnaround jedoch haben wir noch nicht geschafft – weder in Deutschland noch in Europa. Das Problem ist die Staatsverschuldung. Sie liegt in Deutschland heute bei über 2000 Mrd.Euro. Das bedeutet, dass beim Bund rund 33 Mrd. Euro für Zinsen aufzuwenden sind und noch einmal 30 Mrd. Euro bei den Ländern und Kommunen. Der Schuldendienst ist der zweitgrößte Einzelposten im Haushalt, noch vor dem Verteidigungshaushalt mit 15 Mrd. Euro, aber weit hinter den Sozialausgaben, die mit 173 Mrd. Euro mehr als die Hälfte der Bundesausgaben ausmachen.

Aktuell sind die Zinsen am Kapitalmarkt ja sehr gering. Was wäre das für eine Katastrophe für die Haushalte, wenn sich die Zinsen verdoppeln würden! Wir haben – und das macht mich nachdenklich – in diesem Jahr die höchsten Steuereinnahmen, aber wir machen immer noch, wenn auch reduziert, Staatsschulden. Wenn wir es jetzt nicht schaffen, wann soll es jemals gelingen?

Deshalb sage ich: Das Betreuungsgeld mag ja sozialpolitisch begründet sein, aber wenn wir das Geld nicht haben, können wir es nicht ausgeben. Oder man muss dafür andere Einspar­potenziale definieren. Wir können nicht immer wieder nur Ausgaben erhöhen. Auch brauchen wir Antworten auf die demografischen Probleme unserer Gesellschaft. In Spanien gibt es eine hohe Arbeitslosigkeit, warum bilden wir diese Leute nicht hier aus? Dann kennen sie unsere Unternehmen, unsere Produkte, unsere Philosophie, können hierbleiben. Und wenn die spanische Volkswirtschaft wieder läuft, verkaufen sie dort unsere Produkte. Wir können in dieser Situation etwas gestalten! Dazu müssen wir aber innovativer werden. Wir sollten die Chancen, die Europa auch mit seinem Arbeitsmarkt bietet, nutzen.

Wir haben uns angewöhnt, vom Staat immer mehr Leistungen zu erwarten. Hier sollten wir ehrlicher argumentieren. Wir müssen den Menschen klarmachen, dass wir nicht immer nur fordern können. Der Staat sind wir. Und das, was er ausgibt, muss irgendwer erwirtschaften.
Natürlich wollen wir alle weniger Steuern zahlen. Aber auch darüber müssen wir ehrlich nachdenken. Wenn der Staat die Gelder sinnvoll nutzt, müssen wir zumindest temporär akzeptieren, dass über Steuern diskutiert wird. Dies darf nur nicht wieder zu Strukturausgaben führen, das würde uns nicht weiterbringen. Ich habe hohen Respekt vor Politikern. Aber Wahlen sind für sie auch Existenzfragen, da neigen sie dazu, etwas beweglicher zu werden.

Es gibt Nationen, die den Turn­around geschafft haben: Dänemark oder Schweden. Das waren Wohlfahrtsstaaten mit desolaten wirtschaftlichen Ergebnissen, sie haben sich für radikale Reformen entschieden. Heute glänzen sie mit hervorragenden Werten geringer Staatsverschuldung.

Lassen Sie mich einen Vorschlag für Deutschland machen: Warum lagern wir die Schulden nicht in einen Altlastenfonds aus? Das bedeutet aber, dass sich die Politik verpflichtet, für die laufenden Haushalte keine Schulden mehr zu machen. Der Solidaritätszuschlag sollte genutzt werden, um diese Altlasten abzubauen. Eventuell muss man über die Höhe noch einmal diskutieren, aber wir sollten mindestens die Verschuldungsgrenze von 60 Prozent einhalten, besser sogar darunter kommen, um Gestaltungsräume für politische Entscheidungen der Zukunft zu ­gewinnen.

 
 
cover_110 Aus dem impulse-Magazin 12/2012
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