Management Heinz Gries und Andreas Land sind die „Familienunternehmer des Jahres“ 2011

Der Familienunternehmer-Preis von impulse und INTES geht in diesem Jahr an Griesson - de Beukelaer, eines der bedeutendsten Unternehmen für Süßwaren und Gebäck in Europa. Ausschlaggebend für die Entscheidung der Jury war der mutige Weg des Familienbetriebs in der Frage der Unternehmensführung.

Den in diesem Jahr zum achten Mal von der INTES Akademie für Familienunternehmen gemeinsam mit impulse vergebenen Preis „Familienunternehmer des Jahres“ erhalten Heinz Gries und Andreas Land vom Familienunternehmen Griesson – de Beukelaer. Bei einer feierlichen Abendveranstaltung wurde die begehrte Auszeichnung an die beiden Preisträger übergeben. „Die Nachfolge ist die zentrale Herausforderung für ein Familienunternehmen. Und die Entscheidung für einen Unternehmensführer von außen ist keine einfache Konstellation“, sagte Prof. Dr. Peter May die diesjährige Wahl der Jury. „Bemerkenswert ist, dass Heinz Gries seinen Geschäftsführer Andreas Land auch zum Teilhaber gemacht hat“, ergänzt impulse-Chefredakteur Nikolaus Förster. „Das kann auch für andere Unternehmen eine Blaupause sein.“

1967 übernahm Heinz Gries in dritter Generation die Führung des Familienbetriebs mit Sitz in Polch. Aus einem überschaubaren Betrieb in Rheinland-Pfalz entstand unter seiner Führung eines der bedeutendsten Unternehmen der europäischen Süßwaren- und Gebäckbranche. Der Familienunternehmer hatte einige Jahre Danone als Teilhaber, 2007 kaufte er die Anteile komplett zurück. Andreas Land ist seit 1998 bei Griesson. Das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2010 einen Gesamtumsatz von 477 Mio. Euro. Zum Sortiment gehören so bekannte Marken wie DeBeukelaer, Griesson, Prinzen Rolle, Leicht&Kross, TUC sowie in Lizenz Mövenpick.

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Bereits seit 2004 zeichnet impulse gemeinsam mit der Bonner INTES Akademie für Familienunternehmen Personen aus, die vorbildliche Leistungen als Familienunternehmer erbracht haben, insbesondere Weichenstellungen vorgenommen haben, um das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in Familienbesitz zu erhalten. Neben Prof. Dr. Peter May, INTES Akademie für Familienunternehmen, und impulse-Chefredakteur Nikolaus Förster gehören folgende Experten zur Jury: Hans Demmel, n-tv; Angelika Fröhlich, Ernst & Young; Lutz Goebel, Die Familienunternehmer – ASU;

Prof. Dr. Andreas Hack, WHU – Otto Beisheim School of Management; Andreas van Loon, Hauck & Aufhäuser; Frank Wieser, Vontobel.

In den vergangenen Jahren erhielten die Auszeichnung Stefan Messer (Messer Group), Dr. Markus Miele und Dr. Reinhard Zinkann (Miele), Bernhard Simon (Dachser), Dr. Jürgen Heraeus (Heraeus Holding), Dr. Peter-Alexander Wacker (Wacker Chemie), Michael Stoschek (Brose) und Maria-Elisabeth Schaeffler (INA-Schaeffler-Gruppe).

Auf der Homepage des ausgezeichneten Familienunternehmens finden Sie einen spannenden und unterhaltsamen Überblick über die Firmengeschichte von Griesson – De Beukelaer. Sehenswert sind besonders die dort gezeigten Werbespots von den 60er-Jahren bis ins 21. Jahrhundert!

Laudatio von impulse-Chefredakteur Nikolaus Förster

„Meine sehr geehrten Damen und Herren, es ist mir eine besondere Freude, heute mit Ihnen unsere diesjährigen „Familienunternehmer des Jahres“ zu feiern. Wie schon vor zwei Jahren geht die Auszeichnung dieses Mal nicht an eine Person, sondern gleich an zwei Preisträger: an Heinz Gries und Andreas Land von Griesson – de Beukelaer: Ich gratuliere Ihnen zu diesem Preis.

Vor zwei Jahren, einige von Ihnen waren damals dabei, ehrten wir hier auf Schloss Bensberg Markus Miele und Reinhard Zinkann – als herausragendes und seltenes Beispiel einer gelungenen Doppelspitze. Jeder Managementberater würde von solch einer Konstellation an der Spitze eines Unternehmens abraten; die Familien Miele und Zinkann praktizieren dies seit Generationen – mit großem Erfolg.

Im vergangenen Jahr ehrten wir an dieser Stelle Stefan Messer – als Beispiel für einen Unternehmer, der lange unterschätzt wurde, dem es aber schließlich gelang, sein Familienunternehmen – mithilfe von Finanzinvestoren – aus den Fängen eines Konzerns zu befreien.

Es ist einer der spektakulärsten Fälle der jüngsten Wirtschaftsgeschichte. Er hat ans Tageslicht gebracht, was bis heute immer wieder aufblitzt: die Kurzatmigkeit und zuweilen unerträgliche Hybris von Großkonzernen. Und der erstaunliche Erfolg von unscheinbaren Familienunternehmen, die nicht in Quartalen, sondern in Generationen denken – und auf diese Weise, im doppelten Wortsinn, Werte schaffen.

Beispielhafte Nachfolgeregelung in einem Familienunternehmen

Heute geht es um Leben und Tod, denn nichts anderes sind Nachfolgeregelungen: der Versuch, noch zu Lebzeiten dafür zu sorgen, dass das Überleben eines Unternehmens gesichert wird – und man nicht selbst zum Totengräber wird.

Heinz Gries und Andreas Land stehen für eine geradezu beispielhafte Nachfolgeregelung in einem Familienunternehmen. Für ein Modell, das – Hand aufs Herz – viele von Ihnen in diesem Saal wahrscheinlich rundweg ablehnen: Heinz Gries hat Andreas Land, der lange in einem Konzern gearbeitet hat, nicht nur zum Geschäftsführer bestellt, sondern ihn auch zum Gesellschafter gemacht. Das ist in Deutschland nicht nur die große Ausnahme. Es ist geradezu unerhört.

Warum ist das so? Weil Sie – Sie hier in diesem Saal, Sie müssen für ein paar Minuten für sämtliche Familienunternehmer in Deutschland einstehen – weil Sie nicht loslassen können. Weil Sie glauben, dass Sie es selbst am besten können. Weil Sie glauben, dass Ihnen niemand das Wasser reichen kann. Und weil Sie erst recht nicht einsehen, dass jemand, der nicht zur Familie gehört, einen Anteil an Ihrem Unternehmen erhalten sollte!

Warum auch? Muss das sein? Ja. Es kommt leider in der besten Familie vor – und dazu zählen sicherlich auch Unternehmerfamilien -, dass sich nicht immer ein geeigneter Nachfolgekandidat findet. Oft ist es doch so: Der eine will, kann aber nicht. Der andere kann, will aber nicht. Und wenn er oder sie kann UND will, dann will der Vater nicht. Oder der Onkel. Oder die Geschwister ziehen lange Gesichter.

Nachfolge ist kein Selbstläufer

Nein, es muss nicht so kommen. Es gibt durchaus gute Beispiele gelungener Nachfolge. Denken Sie an die Familien Miele und Zinkann in Gütersloh oder das Bauunternehmen Goldbeck in Bielefeld, das es auf vorbildliche Weise geschafft hat, die drei Söhne einzubinden.

Nur: Es ist kein Selbstläufer. Und: Es geht oft schief – mit dramatischen Folgen für das Unternehmen. Ich erinnere nur, weil wir ja heute tiefer in die Gebäckbranche eintauchen, an die zerstrittene Bahlsen-Familie. Bahlsen war einmal unangefochtener Marktführer in Deutschland, danach kam lange nichts. Heute ist Bahlsen dreigeteilt – süß, salzig und so weiter. Geschmacksache, auch eine Lösung. Die Dominanz hat Bahlsen eingebüßt, Griesson – de Beukelaer spielt inzwischen in der gleichen Liga.

Oder denken Sie an Hans Imhoff, den Schokoladenkönig hier aus Köln. Es war beeindruckend, wie er die marode Schokoladenfabrik Stollwerck zu einem europäischen Unternehmen ausbaute. Und doch unterlief ihm ein unverzeihlicher Fehler: Er verpasste den Zeitpunkt, seine Nachfolge zu regeln. Als sich der 80- Jährige, nach mehreren Schlaganfällen, aus dem Unternehmen zurückzog, verkaufte seine Familie Stollwerck an den Schweizer Schokoladenkonzern Barry Callebaut.

Heinz Gries sorgte rechtzeitig für die Zukunft vor

Eine gelungene Nachfolge – das ist eine erste Erkenntnis aus diesen Beispielen – hängt nicht davon ab, ob die neue Nummer eins aus der Familie oder von außen kommt. Entscheidend ist zunächst einmal, dass Frieden in der Familie herrscht, Geschlossenheit. Und dass frühzeitig die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Das hat Heinz Gries getan. Vor etwa 25 Jahren!

Er ist gerade Anfang 50, als er seine Kinder bittet, im Erbfall auf ihren Pflichtteil zu verzichten. Er weiß, was es bedeutet, wenn Geschwister ausgezahlt werden müssen. Er hat es selbst erlebt – als sein Vater 1967 plötzlich starb, ohne Testament, und ihm seine Lebkuchenbäckerei hinterließ. Heinz Gries musste sich damals bei einer Bank Geld beschaffen, eine schwierige Zeit. Und eine bittere Lehre.

Kurz darauf der zweite Schritt: die Entscheidung über die Nachfolge. Die drei Töchter haben kein Interesse. Sein Sohn Peter ist damals Anfang 20. Jung. Sehr jung. Zu jung? Von seinem Vater hat er die Faszination für Technik geerbt. Die ist wichtig für ein Unternehmen, das wie kaum ein anderes in der Branche in modernste Produktionsanlagen investiert.

Doch das reicht nicht. Der Vater traut seinem Sohn die Aufgabe nicht zu – auch weil die Anforderungen an die Führungsposition immer größer geworden sind. „Man darf niemanden vergewaltigen“, sagt Heinz Gries. „Man sieht ja oft, dass Kinder reingezwungen werden. Das ist für das Unternehmen nicht gut.“

„Erst das Unternehmen, dann die Familie“

Es ist eine klare, aber auch eine harte Entscheidung – selbst wenn der Sohn sagt, er habe keine Ambitionen gehegt, an der Spitze des Unternehmens zu stehen. Und er als Kommunikationschef von Griesson – de Beukelaer eine Rolle findet, die er gerne ausfüllt. Der Vater ist damals fest entschlossen, die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Über allem steht für ihn der Erhalt des Unternehmens.

Das ist eine weitere Erkenntnis, die sich aus diesem Fall herauslesen lässt: Der eherne Grundsatz „Erst das Unternehmen, dann die Familie“ muss sich gerade in so prekären Situation wie einer Nachfolge-Entscheidung bewähren.

Für Unternehmerkinder kann dies doppelt schmerzhaft sein: weil sie in ihrer Jugend den Vater (meist sind es ja immer noch die Väter, nicht die Mütter) kaum zu Gesicht bekommen. Und weil sie, falls sie Ambitionen haben, den Eltern nachzufolgen, Gefahr laufen, zurückgewiesen zu werden. Auch das muss eine Familie erst einmal aushalten – ohne Verletzungen, die noch Jahre später nachwirken.

Heinz Gries ist es gelungen, die Familie von seinem Plan zu überzeugen – auch das: keine Selbstverständlichkeit.

Der Einzelkämpfer lernte die Kunst des Teilens

Der nächste Schritt fällt vielen Patriarchen am schwersten: loszulassen, sich selbst in Frage zu stellen, zuzugestehen, dass andere auch gut sind, vielleicht sogar besser. Gerade für den erfolgsverwöhnten Heinz Gries wird dieser Schritt nicht einfach gewesen sein. Über Jahrzehnte hinweg hatte er mit einem einfachen Rezept den Markt in Aufruhr versetzt: gute Qualität zu günstigen Preisen.

Schnell wurde er zum Liebling des Handels und zum Ärgernis für die Wettbewerber. Aus der kleinen Lebkuchenbäckerei, die er Ende der 1960er-Jahre von seinem Vater übernommen hatte, machte er ein florierendes Unternehmen, verhundertfachte den Umsatz binnen zwei Jahrzehnten von 2 auf über 200 Mio. D-Mark. Allein. Als Einzelkämpfer.

Bis er schließlich etwas Unerhörtes lernte: die Kunst des Teilens. Zunächst scheitert Heinz Gries zwei Mal bei dem Versuch, einen Nachfolger zu installieren. Von zwei Geschäftsführern trennt er sich nach kurzer Zeit wieder: Dann schlägt ihm ein Personalberater Andreas Land vor, der damals für die Danone-Tochter General Biscuit arbeitet und auf dem Sprung in den Vorstand nach Paris ist.

An dieser Stelle der Geschichte kommt Heinz Gries‘ Frau, Mädi, ins Spiel. „Frauen“, sagt Heinz Gries, „haben in diesen Dingen ein besseres Gespür.“ Sie begleitet ihn zum entscheidenden Treffen. Ihr Urteil: „Der könnte zu Dir passen.“ Und der will es wissen. „In mich müssen Sie investieren wie in eine Maschine“, sagt Andreas Land zu Heinz Gries. Land will nicht nur Geschäftsführer sein, sondern Teilhaber. Er verlangt von Gries Anteile an Griesson.

Andreas Land reizte die „unternehmerische Beteiligung“

Teilhaber? Unerhört. Dabei ist keine Konstellation naheliegender, wenn man den klassischen Konflikt überwinden will, der vor allem in Publikumsgesellschaften auftritt. Immer wieder passiert es, dass Manager dort eigene Interessen folgen und kurzfristige Ziele im Blick haben, nicht aber das langfristige Wohl des Unternehmens. Erwirbt ein Manager dagegen Anteile, wird er also selbst zum Teilhaber, so geht es mit einem Mal nicht mehr um fremdes Vermögen, sondern das eigene.

Auch Andreas Land reizt die „unternehmerische Beteiligung“. Ein halbes Jahr lang verhandeln die beiden, bis zu zehn Prozent will Gries abgeben. Sie müssen sich zudem über die Ziele einig werden – und die Freiheiten: „Ich wollte keine Kopie von Herrn Gries werden“, sagt Land. Und Gries sagt den Satz, der vielen erfolgreichen Unternehmern nur schwer über die Lippen kommt: „Er hatte ja auch schon bewiesen, dass er was kann.“

Beide wagen etwas Neues: Gries muss abgeben, Andreas Land als Teilhaber Verantwortung übernehmen und sich dafür hoch verschulden. Auch wenn der Neue nur einen Minderheitsanteil – aktuell 6 Prozent – erwirbt, die Botschaft ist klar: Es ist ernst gemeint. Und auf Dauer angelegt. Andreas Land will aus der Konzernwelt ausbrechen, nach Polch gehen statt nach Paris.

Heinz Gries und Andreas Land – ein perfektes Paar

Das ist die nächste Erkenntnis, die sich aus dieser Nachfolge herauslesen lässt: Es bedarf nicht nur eines Patriarchen, der loslässt. Sondern auch eines Menschen, der Lust hat auf Unternehmertum. Jemand wie Andreas Land, der sich gerne auf Neues einlässt. Der sehr genau weiß, was er will – der keine Marionette ist, ein eigenes Profil hat. Jemand, der die Vorteile eines Familienunternehmens zu schätzen weiß – aber auch die Tradition und die Rolle der Familie respektiert.

Heinz Gries und Andreas Land: Sie sind ein perfektes Paar. Beide treten bescheiden auf, ruhig, korrekt, bodenständig. Und sie ergänzen sich hervorragend: Der Vertriebs- und Marketingprofi und der technikverliebte Autodidakt. Noch heute erinnert sich Peter Gries, der Sohn, wie sein Vater sich im Kinderzimmer über die Fischertechnik und die Märklin-Bausätze hermachte – und so die ersten Tische entwickelte, die Kekse 180 Grad um die Kurve bewegen konnten.

Sein „Faible für Technik“ verschafft ihm einen Vorsprung vor der Konkurrenz – bis heute: Wie kein anderer investiert er in Maschinen, schraubt die Produktivität nach oben. Alles muss auf dem neuesten Stand sein.

Der Parkplatz wird zum Zeichen

1998 wird Andreas Land tatsächlich geschäftsführender Gesellschafter – obwohl Weggefährten ihm abraten. „Mal sehen, wie lange das gut geht“, unken einige. Doch die beiden sind fest entschlossen, die neue Konstellation zum Erfolg zu führen.

Gries wechselt in den Beirat, Land wird die Nummer eins. Und als äußeres Zeichen räumt Gries eines Tages seinen Parkplatz direkt am Haupteingang der Unternehmenszentrale. Er überlässt ihn Andreas Land, Gries rückt auf den zweiten Platz. Jetzt wissen die Mitarbeiter: Es ist was Ernstes.

Für Heinz Gries wird es nicht einfach gewesen zu sein, zu sehen, wie radikal Andreas Land das Unternehmen, sein Unternehmen verändert. Loslassen, teilen – für Heinz Gries bedeutet das auch, die Vergangenheit hinter sich zu lassen, auch wenn dies wehtut. Lange wuchs Griesson mit Lebkuchen, der vor allem im Winter verkauft wird.

Als Land einsteigt, macht die Firma noch ein Drittel des Umsatzes mit Saisonprodukten. Land steigt ganz aus, kappt die Wurzeln. „Ich hatte Produkte, an denen mein Herz hing“, sagt Gries. „Aber das Geschäft ist am Ende viel wichtiger. Das ergibt den Erfolg.“

Über Nacht wird das Unternehmen doppelt so groß

Auch das: keine Selbstverständlichkeit: Wie viele Familienunternehmen gibt es, die – aus Tradition – an verlustbringenden Sparten festhalten, auch wenn sie damit die ganze Firma gefährden? Und die sich von einem Unternehmer, der von außen kommt, die Wurzeln kappen lassen?

Ein Jahr, nachdem Land bei Griesson eingestiegen ist, gelingt ein Coup: Griesson übernimmt die Danone-Tochter General Biscuits mit der Marke de Beukelaer – und überlässt den Franzosen im Gegenzug 40 Prozent an der neuen Gemeinschaftsfirma Griesson – de Beukelaer.

Über Nacht wird das Eifeler Unternehmen doppelt so groß. Es ist eine ungleiche Allianz: der Mittelständler aus der Eifel und der Weltkonzern aus Paris – für viele ist es nur eine Frage der Zeit, bis Danone das Familienunternehmen ganz schluckt. Doch es kommt anders.

Gries hält stand und greift, als der Konzern seine Strategie ändert, zu. 2007 kaufen Heinz Gries und Andreas Land den Danone-Anteil zurück. „Hier in der Eifel“, kommentiert dies Heinz Gries, „ist zwar alles ein bisschen ländlich, aber das heißt ja nicht, dass man nicht eine klare Sicht haben kann, was man eigentlich will.“

Die nächste Generation wächst schon heran

Und was er will, das begreifen spätestens jetzt auch seine schärfsten Konkurrenten: den attraktiven Namenszusatz de Beukelaer, das Kultprodukt Prinzenrolle – und Andreas Land, der – 22 Jahre jünger als Gries – für die Zukunft steht. Er professionalisiert das Unternehmen und verschafft ihm ein zweites Standbein: starke Marken. Heute gehören neben der Prinzen Rolle Marken wie Leicht & Cross, TUC oder, in Lizenz, Mövenpick dazu.

Auch Andreas Lands Nachfolge wird längst vorbereitet. Als der Geschäftsführer 50 Jahre alt wird, vor fünf Jahren also, spricht ihn Heinz Gries darauf an: „Herr Land, bald wird es für Sie Zeit, dass Sie über Nachfolger nachdenken.“ Inzwischen haben sie drei jüngere Geschäftsführer bestellt. Einer von ihnen könnte, wenn alles gut geht, später an die Spitze rücken.

Wie viele Familienunternehmen gibt es, in denen so frühzeitig und weitsichtig die Nachfolge geregelt wird? Wenige. Sehr wenige. Und wie vielen gelingt eine solch intelligente Konstellation, wie sie Heinz Gries und Andreas gefunden haben? Kaum einem.

Keine Blaupause – aber ein Denkanreiz

Dazu bedarf es, auf Seiten der Familie, Weitsicht und Disziplin. Und derjenige, der von außen einsteigt, braucht Stärke und Sensibilität zugleich, um nicht nur mathematisch ein Teilhaber zu werden, sondern das Etikett des Fremdmanagers abzulegen, des Fremden, der nur zu Gast ist.

Eine Blaupause ist diese Lösung deshalb sicherlich nicht; die Anforderungen an beide Parteien sind sehr hoch, für viele: noch zu hoch. Aber: Sie ist ein Anreiz auch für andere Familienunternehmen, die eigenen Pläne zu überdenken. Und etwas zu beherzigen, was Heinz Gries und Andreas Land seit Jahren vorleben: die Kunst des Teilens.

Herr Gries und Herr Land, ich gratuliere Ihnen, auch im Namen der gesamten Jury zu diesem Preis. Sie sind die Familienunternehmer des Jahres 2011. Herzlichen Glückwunsch!“

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