Management Junge Gründer revolutionieren Märkte

Neue Startups bringen mit ihren innovativen Geschäftsideen ganze Märkte ins Wanken. Vom Siegeszug der Apps und der Kraft der kreativen Zerstörung.

Das Gesicht der Revolution sieht unschuldig aus, fast noch jugendlich. Doch der Angriff auf die alten Platzhirsche ist schonungslos. Es geht Sven Külper nicht bloß um ein paar Marktanteile. Die Alten sollen weg – und das am besten ganz. „Am Ende“, sagt der 32-Jährige diplomatisch, „entscheidet der Kunde, ob die Taxizentralen überflüssig werden.“ Aus seiner Sicht aber haben sie ihre Existenzberechtigung längst verloren.

Der Untergang der Zentralen – er ist für Külper so unaufhaltsam wie der gelbe Kreis, der sich auf seinem iPhone Millimeter für Millimeter vorwärtsschiebt. Auf dem Display kann er verfolgen, wie das Taxi, das er gerade per Knopfdruck gerufen hat, an einer Ampel hält und sich dann wieder in Bewegung setzt. Er sieht das Foto eines älteren Herren mit Brille aufpoppen. Und er kann sich sicher sein, dass dieser in ziemlich genau drei Minuten vor seiner Tür stehen wird. Dafür muss er nicht einmal seine Adresse eintippen: Dank GPS weiß der Fahrer von ganz allein, wo Külper sich gerade befindet.

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Mehr als eine Million Menschen haben die Mytaxi-App bereits heruntergeladen, über 10.000 Fahrer nutzen sie, die Deutsche Telekom und Daimler sind mit Millionenbeträgen eingestiegen. Mit der aktuellsten Version ist es sogar möglich, seine Taxifahrten auch per Handy zu bezahlen. „Dieses kleine Programm ist eine Revolution“, sagt auch Manfred Duhn, der ältere Herr mit Brille, der inzwischen nicht mehr nur ein Foto ist, sondern leibhaftig am Steuer sitzt. Früher, sagt er, drückten die Taxiunternehmer pro Fahrzeug monatlich mehrere Hundert Euro an die Zentralen ab. Bei Mytaxi sind es nur 79 Cent pro vermittelte Fahrt – die Zentralen bleiben außen vor. Für sie gerät ein lukratives Geschäftsmodell plötzlich ins Wanken.

Der Ökonom Joseph Schumpeter hat diesen Prozess als „ewigen Sturm der schöpferischen Zerstörung“ beschrieben: Mit einer radikalen Idee dringen kreative Unternehmer in bestehende Märkte ein und wirbeln ganze Branchen durcheinander. Sie zerstören Altes, indem sie Neues schaffen – und sorgen so dafür, dass der Kapitalismus sich immer wieder neu erfindet. Für den schillernden Ökonomen Schumpeter waren diese Unternehmer Helden, ihre Schaffenskraft „das eigentliche Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung“.

Mytaxi-Gründer Sven Külper ist eigentlich genau das: ein kreativer Zerstörer. Doch so richtig glücklich ist er mit dem Begriff nicht. Er klingt ihm zu brachial. Vielleicht zu wenig spielerisch. Anstatt mit Schumpeter hält er es lieber mit seinem Vorbild Pippi Langstrumpf: „Zwei mal drei macht vier, widewidewitt und drei macht neune, ich mache mir die Welt, widewide wie sie mir gefällt.“

Märkte im Dornröschenschlaf
Das Prinzip der kreativen Zerstörung funktioniert auf vielen Märkten. Wie aber erkennt man sie?
„Painspotting“ So nennt Mytaxi-Gründer Sven Külper seine Methode. Soll heißen: Wenn die Kunden leiden, ist die Zeit reif für etwas Neues. Der eigene Ärger ist dabei, wie das Mytaxi-Beispiel belegt, kein schlechter Kompass. Vorausgesetzt man hat eine Idee, wie er sich beseitigen lässt. Für den Innovationsforscher Nikolaus Franke lassen sich angreifbare Märkte auch an strukturellen Merkmalen erkennen. Hohe Stabilität, wenige herrschende Player, fast kartellartige Verbindungen – all das deute auf einen Markt hin, auf dem Firmen sich sicher fühlen und Gefahren von außen gar nicht wahrnehmen. Kommt ein kreativer Zerstörer, sind die Etablierten nur selten in der Lage, sich selbst an die Spitze der Innovation zu setzen.
Neue Massenmärkte Sebastian Theopold von der Munich Strategy Group nennt einen weiteren Typus: sehr kleinteilige, regional stark verankerte Märkte – wie der Taximarkt, den Mytaxi gerade durcheinanderwirbelt. Oder den Druckereimarkt. Über Jahrzehnte ließen die meisten Firmen und Privatpersonen bei einem regionalen Anbieter drucken. Dann kam das Würzburger Unternehmen Flyeralarm – und war mit seinem über-regionalen Onlinekonzept schneller und günstiger. Heute bearbeitet es jeden Tag bis zu 10.000 Druckaufträge und setzt jährlich mehr als 200 Mio. Euro um.

Dieses Lied – es könnte so etwas wie der Soundtrack einer jungen Unternehmergeneration sein, die auf alle Konventionen und angebliche Gesetzmäßigkeiten pfeift. Denn neu an diesen kreativen Zerstörern ist nicht nur das, was sie erschaffen. Es ist auch die spielerische Leichtigkeit, mit der sie es tun. „Die bombardieren sich schon im Studium gegenseitig mit Ideen“, sagt Lambert Koch, Rektor der Bergischen Universität Wuppertal. Und dann – dann gründen sie einfach. „Weil sie riesigen Spaß daran haben, mit einem einzigen Einfall vielleicht alles auf den Kopf zu stellen.“

Im offiziellen Mission Statement von Orderbird liest sich das so: „Spaß nehmen wir fucking ernst, solange die Professionalität nicht leidet.“ Das Unternehmen hat dieses Jahr den Gründerwettbewerb enable2start der Financial Times Deutschland gewonnen. Mit einem Teil des Preisgeldes sind Gründer Jakob Schreyer und sein Team erst einmal für vier Tage nach Portugal geflogen: zwei halbe Tage gearbeitet, viel gesurft, abends gefeiert. „Das war wie mit 21 Freunden Urlaub machen“, sagt Schreyer, der nicht nur Erfolg, sondern auch eine „gute Zeit“ haben will.

Wer sind diese jungen Zerstörer, die Märkte aufbrechen – und dabei auch noch jede Menge Spaß haben? Was zeichnet sie aus? impulse hat einige von ihnen getroffen. Schreyer ist mit 28 der Jüngste, die Ältesten sind gerade einmal 34. Nicht bei allen ist klar, ob ihnen der Durchbruch gelingen wird. „Es gibt viele, die es versuchen, aber auch viele, die scheitern“, sagt der Innovationsforscher Nikolaus Franke von der Wirtschaftsuniversität Wien. Diese Geschichte handelt daher nicht von fertigen Erfolgsbiografien, sondern von jungen Unternehmern, die sich in ganz unterschiedlichen Phasen der kreativen Zerstörung befinden. Einige werden noch belächelt oder nicht einmal wahrgenommen, andere bereits bekämpft oder kopiert.

Für die Auswahl der Unternehmen galten nur zwei Kriterien: dass die Gründungsidee so innovativ und skalierbar ist, dass sie tatsächlich das Potenzial hat, einen Markt zu verändern. Und dass dahinter Persönlichkeiten stehen, die fest entschlossen sind, diese Idee gegen alle Widerstände Wirklichkeit werden zu lassen.

Knabbern am Kuchen der Etablierten

Die Idee – sie ist immer der Anfang. Eigentlich, sagt Sven Külper, der Mytaxi-Gründer, wollten er und sein Cousin Niclaus Mewes nach einer Kneipentour im Winter 2008 nur noch ins Bett. Doch weil die beiden Hamburger in München weit und breit kein Taxi fanden und auch keine Rufnummer einer örtlichen Zentrale kannten, irrten sie frierend durch die Straßen. Irgendwann flüchteten sie in ein Restaurant, um von dort ein Taxi zu bestellen. Dann dauerte es noch einmal 20 Minuten, bis der Fahrer endlich da war. „Das war ganz großer ,Pain‘, über den wir da gestolpert sind“, sagt Külper.

Pain – das ist in seinem Koordinatensystem das Gegenteil von Spaß. Alles, was mühevoll, lästig oder nervig ist. Dort, wo Pain ist, ist für Külper etwas nicht in Ordnung. Also durchleuchteten er und sein Cousin den Taximarkt und präsentierten ihr Konzept bald darauf beim Deutschen Taxiverband BZP. Schließlich, dachten sie, müsste der doch ein Interesse an echter Innovation haben. Stattdessen schickte man sie wieder nach Hause. „Die Verbandsvertreter haben geglaubt, das mit diesen Apps sei bloß ein vorübergehender Trend“, sagt Külper.

„BWL-Kurse können abschrecken“
Was muss ich tun, damit aus einer guten Idee ein tragfähiges Geschäftsmodell wird? Und was sollte ich lieber lassen?
Entwickeln Für Günter Faltin von der Freien Universität Berlin steht fest: „BWL-Kurse sind für Gründer sekundär.“ Für ihn denken Entrepreneure „eher wie Künstler und weniger wie Manager“. Wertvoll seien gerade „die Flausen, nicht das Althergebrachte“. Betriebswirtschaftskurse würden daher vom Wesentlichen ablenken und vielleicht sogar abschreckend wirken. Dennoch gibt es einige Punkte, die Gründern dabei helfen, aus der reinen Idee ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln:
Aufschreiben Die Idee schriftlich fixieren, um Lücken zu erkennen. Darin nicht nur die technische Machbarkeit, sondern auch das Marktpotenzial prüfen.
Hinterfragen Funktioniert mein Konzept nur über den Preis? Oder schafft es tatsächlich eine zusätzliche Qualität? „Wenn es nur über den Preis geht“, sagt Faltin, „kommt schnell einer, der mich unterbietet, und dann bin ich weg.“
Abgeben Nicht alles selbst machen. Buchhaltung, Design, IT – was nicht zum Kern des Unternehmens gehört, kann man outsourcen.
Profis einbinden Früh Business-Angels einbinden. Das sind im Idealfall erfahrene Unternehmer, die nicht nur Geld, sondern auch wertvolle Ratschläge beisteuern.

Eine typische Reaktion der etablierten Player, so Innovationsforscher Nikolaus Franke. Diese würden sich so unangreifbar fühlen, dass sie die Gefahr gar nicht bemerkten – und junge Innovatoren wie Külper „bloß belächeln“. Ähnlich beschreibt es Sebastian Theopold, Geschäftsführer der Munich Strategy Group. Er spricht von „Märkten im Dornröschenschlaf“, auf denen sich die herrschenden Unternehmen in trügerischer Sicherheit wiegen. „Wenn die kapieren, dass da jemand an ihrem Kuchen knabbert, ist es meist schon zu spät.“

Was bei Mytaxi die Taxizentralen sind, sind bei Orderbird die etablierten Hersteller von Kassensystemen wie Micros oder Vectron. Sie produzieren eigene Geräte, mit denen zum Beispiel Restaurants oder Cafés ihre Bestellungen aufnehmen und abrechnen. Auch Schreyers Mitgründer und Schulfreund Bastian Schmidtke hat solche Kassengeräte verkauft. Bis er im April 2009 las, dass die US-Armee künftig Bomben per iPod fernzünden will. Und er sich dachte: Wenn das Militär den Apple-Geräten vertraut, dann lässt sich mit ihnen doch sicher auch ein Kassensystem betreiben.

Mittlerweile gewinnen die Orderbird-Gründer jede Woche fünf bis sechs neue Restaurants dazu, insgesamt sind es schon über 200. Für diese ist das Orderbird-System, das außer den iPads und der App lediglich aus einem Router und einem W-Lan-Drucker besteht, günstiger als das der Konkurrenz. Aber das ist nicht alles. Künftig sollen die Gäste auch mit ihrem eigenen Smartphone einen Tisch reservieren, bestellen und bezahlen können. Es entsteht das, was Innovationsforscher Franke „eine neue Performance-Dimension“ nennt: Die Jungen schlagen die Alten nicht nur in den bis dahin üblichen Kategorien. Sie schaffen ganz neue Funktionen und Möglichkeiten – und entziehen sich so dem direkten Wettbewerb.

Schub für kreative Zerstörer

So unterschiedlich Mytaxi und Orderbird sind – im Grunde funktionieren sie nach dem gleichen Prinzip: Die App-Technologie wird auf eine bestehende Branche übertragen – und plötzlich ist alles anders. Für Lambert Koch von der Bergischen Universität Wuppertal ist das kein Zufall. Das Smartphone, sagt er, sei dabei, „zum Zentrum unseres Agierens zu werden“. Er spricht von einer „Welle, die gerade in Märkte quer durch alle Branchen schwappt“. Ausgerechnet Steve Jobs, der vielleicht größte aller kreativen Zerstörer, hat mit den Apps ein Vermächtnis hinterlassen, das eine junge Unternehmergeneration nun zu neuer kreativer Zerstörung anregt. Würde es Orderbird ohne Steve Jobs überhaupt geben? „Vielleicht“, sagt Schreyer. Und Mytaxi? „Definitiv nein“, sagt Külper.

Auch Innovationsforscher Franke sieht eine „Schubphase kreativer Zerstörung, deren Ende nicht abzusehen ist“. Aufgrund neuer Kommunikationstechnologien sei alles gefährdet, „was Informationen kumuliert und verarbeitet“, etwa die Medienbranche, Marktforschung, aber auch Bildungseinrichtungen und die Beratungsindustrie. Dass sie häufig von „blank pages“ wie Külper oder Schreyer angegriffen werden, hat System, sagt Franke: „Für die steht nicht viel auf dem Spiel, die können alles machen, werden von keiner Unternehmensbürokratie behindert.“ Die etablierten Player dagegen würden sich selten an die Spitze der Innovation setzen. Schließlich würde das bedeuten, „das eigene Produkt zu kannibalisieren“. Für sie sei es kurzfristig sogar rational, „das, was man hat, nicht kaputt zu machen“. Menschlich nachvollziehbar sei es sowieso.

Es ist ein ungleicher Kampf: Die Neuen machen unbeschwert ihr Ding, die Alten verteidigen verbissen ihre Pfründe. Leopold Müllner, der Geschäftsführer der Wiener Taxizentrale 40.100, drohte Mytaxi im August 2011: „Wer auf den Markt kommt, wird wieder verdrängt. Gegen uns hat noch keiner gewonnen.“ Wie auch andere Zentralen versucht Müllner, den Fahrern zu verbieten, neben seinen Vermittlungsdiensten auch Mytaxi zu nutzen. Die Erfolgschancen allerdings sind gering: In Deutschland wurden solche Klauseln vom Oberlandesgericht Frankfurt bereits für unzulässig erklärt.

Auch Orderbird ist inzwischen auf dem Radar der Konkurrenz aufgetaucht. Auf der Internorga-Messe im März, erzählt Marketingchef Patrick Brienen, seien alle großen und kleinen Kassenhersteller und -verkäufer an ihrem Stand gewesen. „Viele haben uns belächelt, als sie kamen, gegangen sind sie begeistert oder beunruhigt.“ Im Mai kam dann die Nachricht, dass AWD-Gründer Carsten Maschmeyer mit 2,4 Mio. Euro bei Orderbird einsteigt. Mit dem Geld will Schreyer ins Ausland expandieren. „Sonst“, sagt er, „macht es jemand anders.“

Die Mytaxi-Gründer sind ebenfalls dabei, international zu wachsen. Gerade durchleuchten sie verschiedene Taximärkte. Es ist ein bisschen wie damals, kurz nach der Gründung, sagt Külper: „Nur sitzen wir nicht mehr zu zweit in einer kleinen, stickigen Dachgeschosswohnung, sondern mit 80 Leuten in einem schicken Büro mit Blick auf die Elbe.“

In nur rund drei Jahren haben die Gründer von Mytaxi und Orderbird aus nicht viel mehr als einer Idee expandierende Unternehmen geformt. Wann aber ist der richtige Zeitpunkt, um mit einer bloßen Idee alles umzukrempeln? Und welche Fähigkeiten muss man dafür mitbringen? Günter Faltin, Entrepreneurship-Forscher der Freien Universität Berlin und Gründer der Teekampagne, dem weltweit größten Importeur von Darjeeling, vergleicht kreative Zerstörer mit Trüffelschweinen. „Die haben eine hervorragende Nase für den Markt und können so Dinge erspüren, die sich noch knapp unter der Oberfläche befinden.“ Keine genialen Erfinder, sondern „Kombinierer von Bestehendem“ seien das. So ähnlich hat es schon Schumpeter formuliert. Er beschrieb Unternehmer als „Wirtschaftssubjekte, deren Funktion die Durchsetzung neuer Kombinationen ist und die dabei das aktive Element sind“.

Trüffelschweine, die vorausgehen

Tobias Schütt und Florian Berghausen sitzen in einem Café im Hamburger Schanzenviertel, ein richtiges Büro gibt es noch nicht. Dennoch sind die beiden 34-Jährigen fest entschlossen, mit ihrem Unternehmen DZ-4 die Energieriesen Eon, RWE, Vattenfall und EnBW anzugreifen. Das sei zwar eine „Herausforderung, die nicht frei von Komplexität ist“, gibt Schütt zu und mampft dabei ein Croissant in sich hinein. Aber vielleicht, sagt er dann, „sind wir tatsächlich Trüffelschweine, die der großen Welle ein wenig voraus sind“.

Man könnte die beiden leicht für größenwahnsinnige Spinner halten. Doch Schütt und Berghausen haben viele Jahre in der Solarindustrie gearbeitet und kennen den Markt genau. Nun beobachten sie zwei Trends: Erstens sinken die Preise für Fotovoltaikanlagen, zweitens schrumpft die Einspeisevergütung für Solarstrom. Was in der Branche für Katerstimmung sorgt, kommt Schütt und Berghausen entgegen. Wenn die Einspeisevergütung sinkt, so ihre Logik, wird es attraktiver, den Strom nicht mehr einzuspeisen, sondern ihn selbst zu verbrauchen. Warum, fragen die Gründer, soll man Strom, der vor Ort produziert wird, hochsubventioniert in ein Netz einspeisen, das gerade aus allen Nähten platzt? Lieber wollen sie raus aus dem Netz – und raus aus der Förderung. Man kann sagen: DZ-4 ist ihr Befreiungsschlag.

Im Groben funktioniert das Modell so: DZ-4 baut einem eine Solaranlage aufs Dach. Der Strom wird nicht eingespeist, sondern vom Kunden selbst verbraucht. Damit entfallen das Netznutzungsentgelt und diverse Gebühren wie etwa die Paragraf-19-Umlage oder die Kraft-Wärme-Kopplungsabgabe. Schütt und Berghausen müssen sich dafür mit jeder Menge komplizierter Vorschriften herumschlagen. Für den Kunden aber ist das Ganze ein Rundum-sorglos-Paket: DZ-4 kümmert sich um Installation wie Wartung der Anlage und kauft, falls diese den eigenen Bedarf nicht deckt, Ökostrom dazu. Der Kunde bezahlt ausschließlich die Kilowattstunden, die er tatsächlich verbraucht – so wie bisher bei einem der üblichen Stromanbieter.

Doch entsteht so tatsächlich ein tragfähiges Geschäftsmodell? Schütt und Berghausen sind davon überzeugt – und verweisen auf ihr amerikanisches Vorbild Solarcity, das 2006 gegründet wurde und nun an die Börse geht. Ihre eigenen Pilotanlagen sollen Ende des Jahres fertig sein, spätestens 2014 wollen sie selbst am Markt sein. Der Preis soll bei 28 Cent pro Kilowattstunde liegen, garantiert für zehn Jahre. „Wenn man davon ausgeht, dass die Strompreise weiter steigen, rechnet sich unser Paket gegenüber herkömmlichem Ökostrom“, sagt Berghausen. Hinzu komme der „rebellische Autarkiegedanke“, der Kunden locken soll. Und den Gründern schon jetzt prominente Unterstützer beschert. Der Hamburger Bürgermeister Olaf Scholz etwa fragt bei seinen Terminen gern, ob man eigentlich schon die beiden Jungs von DZ-4 kenne. „Das hat uns ein oder zwei Türen geöffnet“, sagt Schütt.

Bank ohne Bankberater

Für Matthias Lamberti, 29, ging es erst einmal darum, eine Tür hinter sich zuzuschlagen. Als Asset-Manager arbeitete er für die Großbank UBS in New York und Zürich, später für die Privatbank Reuschel, die mittlerweile mit dem Bankhaus Donner fusioniert ist. Er trug stets Anzug, Krawatte und Manschettenknöpfe, aber keine gegelten Haare, darauf legt er Wert. Heute, in Jeans und aufgeknöpftem Hemd, erinnert er sich mit Grauen zurück: „Es fühlt sich falsch an, wenn du vom Typ her Unternehmer bist, aber noch immer in dieser Bankerkluft herumrennen musst.“

Als Lamberti zum Oktober 2010 kündigt, erklären ihn seine Kollegen zunächst für verrückt. Inzwischen allerdings beobachtet die Finanzbranche ihn sehr genau. Denn die Finanzplattform Yavalu trifft die Banken an einer empfindlichen Stelle. „Die tun immer so, als wäre eine Geldanlage eine unglaublich komplizierte Sache“, sagt Lamberti. „Mit Yavalu wollen wir das Gegenteil beweisen.“ Das Startup soll die Bankberater schlicht ersetzen. Und die Fondsmanager am besten gleich mit. Denn die, sagt Lamberti, „machen ein horrendes Vermögen, obwohl sie keinerlei Mehrwert schaffen“. Im Grunde hält er sie für nutzlose Schmarotzer. Und die ganze Finanzbranche sowieso für „völlig überbezahlt“.

Gerade im Privatkundengeschäft, sagt Lamberti, gebe es „keine Übereinstimmung zwischen dem, wie es sein soll, und dem, wie es ist“. Man müsse den Bankberatern nur die richtigen Fragen stellen, dann merke man schnell, „dass das Produkt, das sie einem verkaufen wollen, längst in der Schublade liegt“. Nicht die Interessen des Kunden, sondern die Gier der Banken nach hohen Margen stünden bei der Produktauswahl im Mittelpunkt. Er habe das selbst erlebt: In dem Investmentkomitee einer Bank säßen meist Volkswirte, Asset-Manager und Vertriebler. „Am Ende“, sagt Lamberti, „haben sich fast immer die provisionsgetriebenen Vertriebler durchgesetzt.“

Sein Konzept folgt einer einfachen Logik: Da es kaum Fondsmanager gibt, die über einen längeren Zeitraum den Markt schlagen, kann man auch gleich den Durchschnitt kaufen. Man spart sich so die Provisionen und die hohen Fondsverwaltungsgebühren. Yavalu stellt seinen Nutzern online sieben Fragen zu ihren Anlagezielen – dann empfiehlt es einen Mix aus verschiedenen Indexfonds. Das Unternehmen kassiert keine Provisionen, verlangt in der Premiumversion lediglich 5,95 Euro pro Monat. Dafür wird die Anlage ständig überwacht. Wenn sich am Risiko des Portfolios etwas verändert, wird der Nutzer sofort benachrichtigt.

Ein paar Tausend Kunden nutzen Yavalu schon. Das soll erst der Anfang sein. Mehrere Investoren haben Lamberti mit Wachstumskapital ausgestattet. Das Potenzial, sagt er, sei riesig. Schließlich gebe es allein in Deutschland neun Millionen Haushalte, die ihr Geld investieren. Warum sie das auch weiterhin mithilfe der Banken tun sollten, will ihm nicht in den Kopf. „Das Vertrauen in die Banken sinkt, das in die Technik steigt“, sagt er. Von diesen Trends würde Yavalu profitieren.

Im Keller des Startups steht eine gammlige Matratze, daneben stapeln sich Handtücher. „Falls es mal später wird“, sagt Lamberti. Der Keller erscheint wie ein Gegenentwurf zu den Banken mit ihren gläsernen, riesigen Türmen. Lamberti hat sich ganz bewusst für dieses Leben entschieden. Und nein, es war nicht Pippi Langstrumpf, die ihn dazu inspiriert hat.

Es gibt eine Folie, die Lamberti, der auch an der Munich Business School lehrt, in einer Präsentation für Studenten an die Wand geworfen hat. Man sieht darauf einen roten Kreis, der die derzeitige Situation darstellen soll. Darin steht: „Finanzprodukte gemacht für Banken.“ Daneben ist ein zweiter, grüner Kreis gezeichnet. Er steht für die Zukunft: „Finanzprodukte gemacht für Menschen.“ Die Folie stammt aus dem März 2010, ein halbes Jahr später kündigte Lamberti, um Yavalu zu gründen. Ihre Überschrift lautet: „Joseph Schumpeter – kreative Zerstörung.“

Aus dem Magazin
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