Management Kulturrevolution im eigenen Haus

Wenn Finanzinvestoren bei Familienunternehmen einsteigen, ist plötzlich alles anders. Wer das akzeptiert, kann von Private-Equity-Partnern dennoch profitieren. Das zeigen zwei aktuelle Forschungsarbeiten.

Eines stellt Jan Philipp Wuppermann gleich klar: „Das Sagen wollen wir haben.“ Und wenn der 42-Jährige „wir“ sagt, meint er seine Familie, die seit der Gründung im Jahr 1883 die Mehrheit an Büfa hält, einem Spezialchemikalienhändler aus Oldenburg. Heute gehören dem Clan 88 Prozent der Gruppe, die 2010 rund 500 Mitarbeiter beschäftigte und mehr als 150 Mio. Euro umsetzte. Die übrigen Anteile hält der Finanzinvestor Hannover Finanz, der sich vornehmlich an mittelständischen Unternehmen beteiligt.

Die Machtfrage scheint also geklärt, wenigstens gemessen am Zahlenverhältnis. Doch auch Minderheitsgesellschafter stellen Forderungen, zumal wenn es Profiinvestoren sind. Schließlich heißt ihr oberstes Interesse Rendite. Sie wollen stets im Bilde sein, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist: Wie entwickeln sich Umsatz und Gewinn in den einzelnen Geschäftszweigen? Wo sind die größten Kostenblöcke? Zahlt die Kundschaft pünktlich? Sind Investitionen oder Übernahmen geplant?

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„Transparenz ist uns wichtig“, sagt Christoph Schopp, Investmentmanager bei Hannover Finanz. Er sitzt im Firmenbeirat, seit die Beteiligungsgesellschaft 2003 in das Traditionshaus eingestiegen ist. Informationen erhält er jedoch nicht nur bei den vier jährlichen Sitzungen des Kontrollgremiums. Die Geschäftsführung um Gesellschafter Wuppermann hält ihn ständig auf dem Laufenden, sucht vor wichtigen Entscheidungen seinen Rat. „Sparringspartner“ seien sie, sagt Wuppermann. Bei den Gesprächen herrsche eine „kreative Atmosphäre“.

Private Equity im Mittelstand sehr präsent

Wie selbstverständlich arbeitet die Unternehmerfamilie Wuppermann mit einem Finanzinvestor zusammen, doch das Gros des Mittelstands begegnet den Private-Equity-Gesellschaften mit Misstrauen. Das Bild von gierigen Heuschrecken hat sich in den Köpfen verfestigt. Spektakuläre Pleiten von Traditionsfirmen in den Händen von Finanzinvestoren wie dem Modellbahnbauer Märklin oder dem Brillenhersteller Rodenstock tun ihr Übriges.

Und doch ist Private Equity im Mittelstand sehr präsent. Finanzinvestoren sind in Deutschland an gut 1300 Unternehmen beteiligt. Eine Stichprobe des Bundesverbands Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften ergab, dass über 90 Prozent der Firmen weniger als 250 Mio. Euro Umsatz im Jahr machen. Hinzu kommt, dass viele Unternehmer angesichts erschwerter Finanzierungsbedingungen nach Eigenkapitalgebern suchen. Die Aufnahme eines Investors in den Gesellschafterkreis ist da eine Option.

An wissenschaftlicher Analyse zum Verhältnis speziell zwischen Familienunternehmen und Finanzinvestoren indes mangelte es bislang. Auf dieses noch weitgehend unerforschte Terrain wagen sich jetzt zwei Ökonomen mit ihren Dissertationen vor: Markus Hehn untersuchte die Auswirkungen der Beteiligung von Private-Equity-Gesellschaften auf die Corporate Governance, also den Ordnungsrahmen für die Firmenleitung und -kontrolle, in Familienunternehmen. Das Thema, mit dem er an der Hochschule St. Gallen promoviert wurde, ist Hehn aus seiner beruflichen Praxis vertraut. Er ist Geschäftsführer der VR Unternehmerberatung, einer Tochter der DZ Bank, und betreute bereits zahlreiche Familienunternehmen bei Anteilsverkäufen, auch an Finanzinvestoren. Die zweite Doktorarbeit entstand an der Uni Witten/Herdecke. Christian Prym analysiert darin die Unternehmenswertsteigerung bei Private-Equity-Beteiligungen an familiengeführten Firmen. Ein Thema, für das Prym geradezu prädestiniert ist. Zum einen ist er beruflich für eine Beteiligungsgesellschaft tätig, als Investmentmanager bei DZ Equity Partner, der Private-Equity-Tochter der DZ Bank. Zum anderen gehört er der gleichnamigen Unternehmerfamilie an. Die heutige Prym Group entstand 1530 und gilt als ältestes deutsches Industrieunternehmen.

Die Forschungsergebnisse Pryms und Hehns ergänzen sich zu einer umfassenden Darstellung der Wirkungsmechanismen von Finanzinvestoren. Anhand von 14 anonymen Fallstudien zeigen sie auf, dass die Familienunternehmen nach der Beteiligung eines Private-Equity-Investors teils einen tief gehenden Kulturwandel durchlaufen, der für die Altgesellschafter mitunter schwer erträglich ist. Doch letztlich – das ist die gute Botschaft – gehen die Unternehmen aus diesem Umbruch gestärkt hervor. Die Gemeinsamkeiten der aufbereiteten Fälle zeichnen zudem das Bild eines auf dem Primat der Renditesteigerung basierenden Private-Equity-Systems. An diese Erkenntnisse anknüpfend können Familienunternehmer Grundannahmen darüber treffen, was nach dem Einstieg eines Finanzinvestors auf sie zukommen könnte – und ob das überhaupt ein gangbarer Weg für ihre Firma ist.

Diese Entscheidung will wohlüberlegt sein. Denn, so Hehns und Pryms Ausgangshypothese, Familienunternehmen und Beteiligungsgesellschaften funktionieren nach grundverschiedenen Prinzipien. Die Wirtschaftswissenschaft unterstellt für beide Parteien unterschiedliche theoretische Verhaltensmuster. Hier der – nach der sogenannten Stewardship-Theorie – nicht primär am Gewinn ausgerichtete Unternehmer, der Risiken bewusst akzeptiert. Dort der Finanzinvestor, der gemäß der Prinzipal-Agent-Theorie ökonomisch-rational vorgeht und Risiken durch Kontrolle minimiert.

Hehn wollte wissen, ob die Beteiligung eines Finanz-investors zur Folge hat, dass die Corporate Governance des Unternehmens fortan eher mit der Prinzipal-Agent-Theorie erklärbar ist, sich also dem kontrollbasierten Private-Equity-Prinzip annähert. Bei seinen sechs Fallstudien fokussierte er sich auf den Beirat der Firmen. Resultat: Stets etablierten die neuen Gesellschafter dieses Gremium als Kontrollinstanz – egal ob die Finanzinvestoren Minderheits- oder Mehrheitsgesellschafter wurden. Gab es zuvor keinen Beirat oder ein ähnliches Gremium, wurde er eingerichtet. Existierende Beiräte mit eher beratender Funktion wurden mit neuem, teils vom Finanzinvestor ausgewähltem Personal besetzt.

Ein Systemwechsel mit weitreichenden Folgen. Das verdeutlichen Hehns zentrale Ergebnisse:

  • Die Unternehmenskultur der Firmen bleibt tendenziell unberücksichtigt. Der auf einem Wir-Gefühl basierende Charakter des Familienunternehmens droht verloren zu gehen.
  • Die Machtverhältnisse im Unternehmen verschieben sich zugunsten des Finanzinvestors, der fortan Entscheidungssituationen eindeutig dominiert.
  • Das Resultat ist eine Zunahme von Konflikten zwischen dem Beirat und anderen Organen der Firma, etwa der Geschäftsführung.

Die entzünden sich meist an den Informationsbedürfnissen der neuen Teilhaber. Regelmäßig aktualisierte Finanzkennzahlen, eine präzise Darstellung der Umsatzentwicklung oder die detaillierte Investitionsplanung – die Transparenzanforderungen entsprechen denen börsennotierter Firmen. Familienunternehmen, bei denen bislang Vertrauen und nicht Kontrolle die Zusammenarbeit prägten, können diese Vorgaben nicht auf Anhieb erfüllen.

Für zusätzlichen Frust beim Altmanagement sorgt zudem oft die übliche Verabschiedung eines Katalogs von Geschäften, die von der Firmenleitung nur noch mit Zustimmung des Beirats abgeschlossen werden dürfen. Das stellt das Selbstbild von manchem Unternehmer als „Herr im Hause“ infrage. „Der Gesellschafter-Geschäftsführer, der sich bisher sein Gehalt über 200.000 Euro jährlich selbst genehmigt hat, muss nun den Beirat fragen. Das ist ihm völlig unverständlich“, sagt Wolfgang Kraus, Geschäftsführender Partner und Beteiligungsexperte der Wirtschaftskanzlei Rödl & Partner. „Wer sich auf die Anforderungen der Investoren nicht eingestellt hat, erlebt das neue Regime als eine regelrechte Kulturrevolution“, sagt Arno Fuchs, Chef des Beratungshauses Fox Corporate Finance.

Wer die Denkweise der Finanzinvestoren jedoch versteht, ja sogar teilt, kann von der Partnerschaft profitieren. „Finanzinvestoren sorgen dafür, dass ich meinen Laden in Ordnung halte“, sagt Lutz Goebel, Chef des Krefelder Motorenhändlers Henkelhausen, bei dem er gemeinsam mit seiner Frau die Mehrheit hält. Im Jahr 2003 hatte er 49 Prozent der Anteile an Hannover Finanz verkauft. Goebel, der seit Mai auch Präsident des Verbands Die Familienunternehmer – ASU ist, schätzt die Diskussionen über Strategiefragen mit den Investoren. „Wir sind auch mal unterschiedlicher Meinung, aber ich lasse mich gern überzeugen“, sagt er. Etwa als Goebel in den Nahen Osten expandieren wollte. Frank Löffler, der Investmentmanager von Hannover Finanz, der in seinem Beirat sitzt, habe ihn davor gewarnt. „Löffler sagte, wir verzettelten uns mit dem Projekt“, erinnert sich Goebel. Die Argumente seien schlüssig gewesen. „Also haben wir es gelassen.“

Für Familienunternehmer nicht nur finanzielle Aspekte bedeutsam

Das Beispiel zeigt, welchen Zusatznutzen neben bloßem Kapital die Beteiligung eines Investors bringen kann. Ob strategisches Know-how, Expertise im Controlling, Netzwerke zu Entscheidungsträgern anderer Unternehmen oder auch Branchenerfahrung – Private Equity bietet den Zugang zu wertvollen Ressourcen. Und auf diese Weise können Finanzinvestoren den Wert von Familienunternehmen steigern. Dies ist das zentrale Ergebnis der Dissertation von Prym. Er analysierte die Entwicklung von acht Firmen nach dem Einstieg eines Private-Equity-Investors. In sechs der untersuchten Fälle stieg der Unternehmenswert während der Beteiligungsphase, bei den übrigen zwei war eine abschließende Aussage noch nicht möglich, da die Investoren ihre Anteile erst kurz zuvor gekauft hatten.

Zwar liefert Pryms Arbeit keine repräsentativen Ergebnisse. Über die Wirkungsmechanismen der Beteiligungsgesellschaften lassen sich aber wichtige Erkenntnisse ableiten. So zeigt die Studie, dass Finanzinvestoren allenfalls in Ausnahmesituationen direkt ins Tagesgeschäft eingreifen, sie nehmen lieber mittelbar Einfluss. Zwar fordern sie von der Unternehmensführung Maßnahmen zur Wertsteigerung, die Umsetzung überlassen sie aber dem Management. Das folgt brav. „Allein die Präsenz der Private-Equity-Gesellschaft und ihr Optimierungsdruck sorgen meist schon für die Umsetzung von Wertsteigerungsmaßnahmen“, sagt Prym.

Und das obwohl für Familienunternehmer nicht nur finanzielle Aspekte von Bedeutung sind, wie Prym ermittelt hat. Vielmehr verfolgen die Altgesellschafter während der Beteiligung eines Finanzinvestors auch zahlreiche nicht monetäre Ziele – von Prestige und Status über berufliche Herausforderungen bis hin zu einem guten Verhältnis zu den Kunden. Als die wichtigsten nicht monetären Ziele aber identifizierte Prym die Existenzsicherung des Unternehmens sowie die Wahrung von Unabhängigkeit und Selbstständigkeit. Das primäre Ziel der Finanzinvestoren hingegen, die Wertsteigerung, „ist für Unternehmer oft nur Mittel zum Zweck, die Firma langfristig in Familienhand zu erhalten“.

Seine Fallstudie eines Chemieunternehmens macht dies besonders deutlich. 2001 übernahmen Finanzinvestoren die Mehrheit an der Traditionsfirma, die sich in einer schweren Krise befand. Der Enkel des Firmengründers sanierte den Konzern in enger Kooperation mit Private-Equity-Häusern. Die stiegen 2004 aus einem gesunden Unternehmen wieder aus – ihren Einsatz hatten sie mehr als verdoppelt. Die deutlich verkleinerte, aber profitable Firma gehört heute wieder zu 100 Prozent der Gründerfamilie. Ein Fall, der stark an die Geschichte des Industriegaseherstellers Messer erinnert.

Auch Hans-Peter Wild, der mit dem Kindergetränk Capri-Sonne und Gewürzen groß wurde, verfolgt einen eher pragmatischen Ansatz im Umgang mit Finanzinvestoren. 2010 verkaufte er 35 Prozent seines Aromageschäfts an Kohlberg Kravis Roberts, kurz KKR, ein Paradebeispiel für renditehungrige angelsächsische „Heuschrecken“. „Man muss sich auf ein gemeinsames Ziel einlassen“, erklärt Wild, wie die Zusammenarbeit funktionieren kann. Dieses Ziel heißt: Börsengang von Wild Flavors, wie das Unternehmen inzwischen heißt, vielleicht schon in zwei bis drei Jahren. Wild will über diesen Weg die Zukunft des Unternehmens sichern und seine Nachfolge regeln. Denn seine zwei Söhne zeigen kein Interesse, in die Firma einzusteigen. KKR hingegen will einfach einen guten Schnitt machen. Für beide könnte die Rechnung aufgehen.

Abstract
Beteiligt sich ein Finanzinvestor an einem Familienunternehmen, kann das deutliche Auswirkungen auf die Corporate Governance der Firma haben, also die Führungs- und Kontrollstrukturen verändern. Eine auf Vertrauen und Eigenverantwortung basierte Managementphilosophie, wie sie typisch für Familienunternehmen ist, wird tendenziell von einem kontrollorientierten Ansatz verdrängt. Dieser Regimewechsel birgt großes Konfliktpotenzial. Lassen sich die Ziele beider Parteien aber in Einklang bringen, können die Firmen von der Beteiligung eines Finanzinvestors erheblich profitieren.
  • Literatur
  • Markus Hehn: Auswirkungen der Beteiligung von Private Equity Gesellschaften auf die Governance von Familienunternehmen in Deutschland.
  • Dissertation, Hochschule St. Gallen, Josef Eul Verlag, Lohmar, Köln 2011
  • Christian Prym: Familienunternehmen und Beteiligungskapital. Dissertation, Universität Witten/Herdecke, Josef Eul Verlag, Lohmar, Köln 2011 (noch nicht erschienen)
  • Weitere Informationen finden Sie unter www.impulse.de/impulsewissen
  • Dr. Markus Hehn ist Geschäftsführer der VR Unternehmerberatung, einem Tochterunternehmen der DZ Bank. Hehn berät Mittelständler bei Fusionen und Übernahmen (M&A).
  • Dr. Christian Prym ist Investmentmanager bei DZ Equity Partner, der Beteiligungsgesellschaft der DZ Bank. Prym gehört zudem einer alten Unternehmerfamilie an (Prym Group).

Wirtschaftstheorie: Was Unternehmer von Finanzinvestoren unterscheidet

Der Familienunternehmer wird in der ökonomischen Literatur als ein spezielles Wesen beschrieben: Er fühlt sich seinen Angestellten meist verpflichtet. Aus dieser vormundschafts-ähnlichen Beziehung resultiert seine Autorität. Es herrscht gegenseitiges Vertrauen, da Firmeneigner und -führung sowie Angestellte sich loyal zueinander verhalten und die gleichen Ziele verfolgen. Eine solche Konstellation beschreibt die Stewardship-Theorie.

Dieses Konzept unterstellt, dass die Mitarbeiter ohne Zwang bereit sind, sich voll für das Unternehmen einzusetzen. Sie sind also aus sich heraus motiviert; es besteht Interessengleichheit zwischen Unternehmer und Mitarbeitern. Kontrolle und die Androhung von Strafe sind daher als Führungsmittel verzichtbar.

Der Finanzinvestor gilt als Opportunist, weshalb sein Wesen dem theoretischen Konzept des Homo oeconomicus sehr nahekommen dürfte. Dieser handelt stets egoistisch und rational, sein oberstes Ziel ist das höchstmögliche Einkommen. Und: Er geht davon aus, dass alle Menschen wie er handeln. Auf diesem Menschenbild fußt die Prinzipal-Agent-Theorie, die das Verhältnis von Eigentümer (Prinzipal) und Angestelltem (Agent) beschreibt.

Grundannahme ist, dass dieses Verhältnis auf Misstrauen basiert. Private-Equity-Manager legen daher besonderen Wert auf umfassende Informationen über das laufende Geschäft von Firmen, an denen sie beteiligt sind. Kontrolle ist das zentrale Führungsprinzip, das Risiken für den Finanzinvestor minimieren soll.

Ein Dilemma entsteht, wenn ein nach der Stewardship-Theorie handelnder Unternehmer mit einem gemäß dem Prinzipal-Agent-Ansatz agierenden Finanzinvestor ins Geschäft kommt. Sie richten ihre Erwartungen über die Zusammenarbeit an ihrem eigenen Verhalten aus: Der eine setzt auf Vertrauen, der andere will kontrollieren. In der Folge kommt es fast zwangsläufig zu Konflikten. Lösbar wird dieses Dilemma meist nur dann, wenn das Familienunternehmen sich in seinen Strukturen dem Prinzip des Misstrauens öffnet.

In der Praxis wird dies vorwiegend über die erstmalige Einrichtung eines Beirats oder die Professionalisierung dieses Gremiums versucht. Eine Wandlung des Finanzinvestors im Sinne der Stewardship-Theorie ist unwahrscheinlich.

Vertrauen vs. Kontrolle: Unterschiede zwischen der Prinzipal-Agent- und der Stewardship-Theorie

Kriterium Principal-Agent-Theorie Stewardship-Theorie
Verhaltensannahme ökonomisch rational, selbstsüchtig handelnd Selbstverwirklichung, kollektiv handelnd
Motivation durch Anreize von außen beeinflusst, monetär ausgerichtet Motivation durch die Arbeit, nicht primär monetär ausgerichtet
Identifikation gering auf Werte gegründet stark auf Werte gegründet
Macht basiert auf formalen Hierarchien (Zwang, materielle Belohnungen) basiert auf persönlichen Beziehungen (Fachwissen, Charisma)
Informationsasymmetrien werden als Problem gesehen werden als Chance verstanden
Managementphilosophie Kontrolle Self-Leadership-Konzept (Selbstmanagement, Selbstregulierung)
Risikoorientierung Risikominimierung durch Kontrolle bewusste Akzeptanz des Risikos durch Gewährung von Vertrauen
Zeitrahmen kurzfristig langfristig
Ziel Profitorientierung im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes Entwicklung des Unternehmens zum Wohle aller Stakeholder
Kulturelle Dimension individualistische Kultur geprägt von egoistischem Verhalten kollektivistische Kultur, in der die Gemeinschaft die zentrale Rolle einnimmt

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