Wir haben uns kurz nach der Wende hoffnungsfroh in das Abenteuer Interflug gestürzt. Die ehemalige DDR-Staatsfluggesellschaft hieß mittlerweile „Berliner Spezialflug“ und stand zum Verkauf. Der Preis war für uns kein Problem, Piper Deutschland war ein kleines, aber kapitalstarkes Unternehmen. Die Treuhand machte uns nur zur Auflage, die Hälfte der 320 Mitarbeiter zu übernehmen.
Doch schon bald nach dem Kauf mussten wir Personal abbauen. Der Wettbewerb wurde ruinös. Jeder wollte damals nach drüben. Während wir etwa Anfang der 90er-Jahre noch die erste und einzige Flugschule in den neuen Bundesländern betrieben, gab es ein paar Jahre später schon 16. Wir wurden mit den 160 Angestellten nie rentabel. Das hat uns sehr viel Geld gekostet, denn für die Abfindungen der Mitarbeiter, von denen viele schon über 20 Jahre bei der Interflug gewesen waren, galt bereits der teure West-Tarif. Die Entscheidung, die Fluggesellschaft zu übernehmen, passte zur damaligen Euphorie, aber sie war ein Riesenfehler.
Für einen kleinen Mittelständler ist eine Aktiengesellschaft die falsche Rechtsform
Die Probleme verschärften sich noch, weil wir mit der Berliner Spezialflug 1991 an die Börse gegangen waren. Damit holten wir uns Berufskläger ins Haus. Die hielten oft nur eine Aktie, hakten bei vermeintlichen Fehlern des Vorstands aber sofort ein und blockierten wichtige Entscheidungen. Sie wollten lästig sein und Geld erpressen.
Zwar haben wir fast alle Prozesse gegen sie gewonnen, aber für einen kleinen Mittelständler ist eine Aktiengesellschaft die falsche Rechtsform. Die Regularien sind viel zu kompliziert, Fehler lassen sich praktisch nicht vermeiden. Am Ende sind wir relativ unbeschadet da rausgekommen, doch es hat uns Hunderttausende Euro und viel Zeit gekostet.
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