Management Mit einem klaren Sanierungsplan aus der Insolvenz

Mit offener Kommunikation nach innen und außen gelang der Druckerei Neef + Stumme der Neustart nach der Pleite. Ein Lehrbeispiel für einen gelungenen Turnaround.

Zwei Tage im Januar 2009 haben sich in das Gedächtnis von Andreas Bauer, 51, eingebrannt. Der 16. und der 21. Januar. Das erste Datum war der Tag, an dem die Warenkreditversicherung seiner wichtigsten Papierlieferanten den Schaden nicht mehr decken wollte – falls Neef + Stumme die Rechnung nicht begleicht. Die Konsequenz für die Druckerei: sofort bezahlen. Das aber konnte Geschäftsführer und Mitinhaber Bauer nicht. Fünf Tage später musste er Insolvenz anmelden, es war der 21. Januar. Bauer glaubt, dass die Versicherung wegen der damals gerade losgebrochenen Finanzkrise ihre Risiken neu bewertet hatte und das Finanzierungskonzept der Druckerei mit 330 Mitarbeitern und 61 Millionen Euro Umsatz nicht mehr mittragen wollte.

„Das lernt man auf keiner Managementschule: Wie gehe ich mit einer Insolvenz um?“, sagt der Chef der Druckerei, die auch impulse herstellt. Aufgeben kam für ihn und die geschäftsführende Gesellschafterin Dorothy Stumme, 51, nicht infrage; beharrlich kämpften sie um den Fortbestand des Betriebs. Ihre Methode: Offenheit, nach innen wie nach außen.

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Schon um 14 Uhr am 21. Januar stand Insolvenzverwalter Manuel Sack in Bauers Büro und stellte mit finsterer Miene drei Fragen: Wie hoch sind die Außenstände bei Löhnen und Gehältern? Bauers Antwort: „Null.“ Wie hoch sind die Außenstände bei den Sozialversicherungen? Bauer: „Null.“ Wie hoch sind die Außenstände bei Steuern und Abgaben? Bauer: „Null.“ Schnell war klar: Neef + Stumme hatte zwar ein Finanzierungsproblem, aber ein funktionierendes Geschäftsmodell, war stets profitabel. Bauer hatte die Druckerei, die sich nach immensen Investitionen in das hart umkämpfte Massengeschäft begeben hatte, neu positioniert, als Spezialbetrieb für hochwertige Magazine und Kataloge.

Doch horrende Schulden aus der Vergangenheit verhinderten eine nachhaltige Sanierung. Der beste Weg, um diese Strategie fortzuführen, war eine geordnete Insolvenz. Das teilte er der Belegschaft bei einer Betriebsversammlung unumwunden mit. Heute ist er sicher: Diese Offenheit war einer der Erfolgsfaktoren für das Überleben. „Wir haben einfach jedem die Wahrheit gesagt.“ Kein leichter Job. „Ich kriege noch heute Gänsehaut, wenn ich daran denke, wie ich damals in versteinerte Gesichter blickte und fragte: Ist jemand bereit, mit uns zu kämpfen?“, erzählt Bauer. Qualvolle Sekunden lang rührte sich keiner. Dann ging der erste Arm nach oben, der zweite, schließlich signalisierten alle Mitarbeiter, dass sie zum Weitermachen bereit waren.

Der Partner wird zum Problem

Ein Gemeinschaftswille, der nötig war, denn das nächste Problem tat sich bereits auf. Bauer und Stumme hatten die Print Media Group (PMG) als strategischen Investor gewonnen. Die Banken wollten frisches Geld sehen, um den Turnaround weiter zu unterstützen. PMG war mit einigen Millionen Euro per Krediteinlage als Minderheitsgesellschafter mit 24,9 Prozent eingestiegen, verbunden mit der Option, später die restlichen 75,1 Prozent zu kaufen. Ein Vertragsdetail, das sich schon bald als Fußangel erweisen sollte. Kaum war die Druckerei stabilisiert, wollte die PMG ihre Option einlösen, gegen den Willen von Bauer und Stumme. Die Vorstellungen über die Unternehmensentwicklung waren zu verschieden.

Es kam zum Konflikt, der darin gipfelte, dass die Mitarbeiter mit Anti-PMG-Transparenten auf die Straße gingen. In zähen Verhandlungen gelang es Stumme, den PMG-Chef von seinem Plan abzubringen – gegen Zahlung eines sogenannten Equity Kickers in Millionenhöhe. Ein Deal, den Bauer heute süffisant kommentiert: „Wir haben für unser Abschleppunternehmen ein horrendes Honorar bezahlen müssen.“

Sei’s drum. Seit er und sein Managementteam wieder allein schalten und walten können, geht es mit der Druckerei aufwärts. Von den 330 Mitarbeitern konnten 240 gehalten werden, inzwischen sind wieder 290 Mitarbeiter beschäftigt, der Umsatz stieg seit 2009 um knapp 30 Prozent auf 45 Millionen Euro. Bauer zieht aus dem schwierigen Neustart vor allem eine Lehre: „Heute würde ich beim Einstieg eines Fremdinvestors auf jedes Vertragsdetail achten. Und eine Rückkaufoption vereinbaren, die keinen Deutungsspielraum zulässt.“

 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 03/2013
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