Management Neue Bewertungsverfahren für Familienfirmen

Beim Verkauf von Familienunternehmen wurden in der Vergangenheit stets traditionelle Bewertungsverfahren herangezogen. Jetzt schlagen Wissenschaftler erstmals ein Modell vor, das die Chancen und Risiken eines Ausstiegs der Familie berücksichtigt. Und die verletzten Gefühle.

Wie lässt sich ein Familienunternehmen beim Verkauf bewerten? Während Familienmitglieder den Preis aufgrund des emotionalen Wertes in der Regel hoch ansetzen, zeigt sich im Markt eine gegenläufige Tendenz: Familienunternehmen werden meist mit einem Abschlag verkauft. Sie gelten als weniger effizient, weniger professionell, weniger erfolgreich – auch wenn diese niedrigeren Bewertungen den Erkenntnissen der Forschung widersprechen: Meist zeigen Familienunternehmen eine bessere wirtschaftliche Performance als andere Firmen. Wie kann das sein?

Bislang hat sich die Forschung kaum mit der Frage beschäftigt, welche Auswirkungen der Einfluss einer Familie auf die Unternehmensbewertung hat. Die Autoren Oliver Ahlers, Andreas Hack und Franz Kellermanns von der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar und der University of Tennessee schlagen deshalb das Konzept eines Family Firm Acquisition Value (FFAV) vor, das bei der Unternehmensbewertung – anders als etwa der statische 3Discounted Cashflow – stärker auf künftige Entscheidungen und Handlungsmöglichkeiten des Managements abhebt. Die Autoren beschreiben, welche Auswirkungen der Ausstieg einer Familie bei der Unternehmenswertberechnung haben kann. Sie berücksichtigen vor allem drei Aspekte:

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– die Chancen, die sich für das Unternehmen ergeben, sobald die Familie das Unternehmen verlassen hat (sogenannte NonFamily Options, NFOs)

– die Risiken, die sich für das Unternehmen ergeben, sobald die Familie das Unternehmen verlassen hat (sogenannte Family Options at Risk, FOaRs)

– und die Maßnahmen, mit denen sich dieses Risiko begrenzen lässt (sogenannte Risk Mitigation Measures, RMM).

Der Wert des Familienunternehmens beim Verkauf (Family Firm Acquisition Value, FFAV) setzt sich zusammen aus dem Betrag, den ein Käufer für das Unternehmen zahlen würde, wenn es sich um kein Familienunternehmen handeln würde (NonFamily Firm Value, NFFV, herkömmlicher Unternehmenswert), abzüglich der Summe, die sich aus einer Bewertung der Chancen (NFO) und Risiken (FOaR – RMM) ergibt, die ein Ausstieg der Familie nach sich zieht.

Auf eine Formel gebracht: FFAV = NFFV + NFO – (FOaR – RMM). Solch ein Bewertungsansatz, so der Vorschlag der Autoren, müsste in eine spezifische Due Diligence für Familienunternehmen eingebettet werden. Schon jetzt ist solch eine detaillierte Prüfung und Bewertung bei der Akquisition einer Firma zeitund kostenintensiv. Angesichts der Komplexität von Familienunternehmen, so die Argumentation der Wissenschaftler, müsste die Due Diligence mit einem noch größeren Aufwand betrieben werden.

Welche Chancen der Ausstieg der Familie birgt

Dass eine Familie in einem Unternehmen Einfluss ausübt, sei es über das Management oder allgemeine Grundsätze, kann dazu führen, dass das wirtschaftliche Potenzial nicht vollständig ausgeschöpft wird – weil bestimmte wirtschaftliche Optionen nicht erkannt oder wahrgenommen werden. Ist der Käufer also stärker profitorientiert, so ergibt sich für ihn die reale Chance, nach dem Ausstieg der Familie neue Werte zu schaffen.

Wachsen statt Besitzstand wahren

Familienunternehmen tendieren dazu, sich auf die Bewahrung des (Betriebs-)Vermögens zu konzentrieren, sodass sie zuweilen weniger investieren und das Wachstum des Unternehmens nicht vorantreiben. Innerhalb der Familie kann es zu Konflikten kommen zwischen Mitgliedern, die sich für Investitionen und Wachstum einsetzen, und anderen, die keinerlei Risiko eingehen wollen, auf ihrer Dividende beharren und damit einen Stillstand des Unternehmens in Kauf nehmen. Dies kann dazu führen, dass beispielsweise eine internationale Expansion gebremst wird oder sich das Unternehmen auf Nischenmärkte beschränkt. Käufern bieten sich in solchen Fällen oft gute Gelegenheiten: Sie können in neue oder verwandte Produktsegmente einsteigen, neue geografische Märkte erobern und auch mit Zukäufen wachsen.

Profit in den Mittelpunkt stellen

Nicht immer ist die Struktur von Familienunternehmen effizient organisiert – weil oft wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Ziele miteinander vermengt werden: Es kommt vor, dass die Personalauswahl problematisch ist und Familienmitglieder ohne sachlichen Grund bevorzugt werden. Auch kann es sein, dass die Verlagerung einer Produktion in Billiglohnländer wirtschaftlich geboten wäre, aber am Verantwortungsgefühl der Familie gegenüber den Mitarbeitern und den persönlichen Verbindungen zu den Menschen aus der Region scheitert.

Oft zahlen Familienunternehmen auch zu hohe Preise an Zulieferer, weil über viele Jahre hinweg persönliche Kontakte zu ihnen entstanden sind. Für Käufer ergeben sich in solchen Fällen Möglichkeiten, Strukturen zu verbessern, die Effizienz zu steigern und Unternehmen stärker auf Gewinn zu trimmen.

Auf Kernkompetenzen besinnen

Familienunternehmen sind typischerweise weniger oft bereit, Ressourcen tatsächlich effizient einzusetzen. Sie schrecken davor zurück, verlustreiche Geschäftsbereiche aufzugeben – sei es aufgrund von Familientradition, Nostalgie, Emotionen oder auch der Weigerung des Managements, diese Schritte mitzutragen. Dies kann einen negativen Effekt auf die Wertschöpfung des Unternehmens haben. Für Käufer ergeben sich daraus Optionen, ganze Geschäftsbereiche oder Assets aufzugeben.

Angst vor Kontrollverlust ablegen

Ein weiterer Aspekt betrifft die Eigenständigkeit. Familienunternehmen nutzen seltener externe Finanzierungsquellen. Aus Angst, die Kontrolle über ihr Unternehmen zu verlieren, scheuen sie oft davor zurück, Finanzinvestoren einzubinden. Auch hier ergibt sich eine Chance für Käufer: Sie könnten mit einer riskanteren Finanzierung stärker Eigenkapitalinvestoren einbinden, damit die Schulden reduzieren und den Gesamtwert des Unternehmens steigern.

Welche Risiken der Ausstieg der Familie birgt

Den Chancen, die sich für Käufer ergeben, wenn die Familie beim Verkauf aus ihrem Unternehmen aussteigt, stehen allerdings auch Risiken entgegen:

Verlust von Sozialkapital

Familienunternehmen verfügen über ein hohes Maß an 3Sozialkapital, weil sie ihr Handeln langfristig ausrichten, eine größere Freiheit bei der Auswahl ihrer Geschäftspartner haben, Transaktionen oft persönlich und informell abwickeln und sich in ihrem Handeln an den Prinzipien der Familie orientieren. Dies stärkt die Beziehungen zu Zulieferern, Kunden, Politikern und anderen Organisationen. Es gewährt ihnen zudem Zugang zu Quellen, die ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen können, seien es wichtige Informationen, technisches Fachwissen oder Zugänge zu Märkten und weiteren Ressourcen. Soziales Kapital, das an die Familie gebunden ist, kann zu einer besseren wirtschaftlichen Performance führen. Es steht für einen realen ökonomischen Wert, der – mit dem Ausstieg der Familie – verloren gehen kann.

Verlust von Humankapital

Familienfirmen können auch mit mehr 3Humankapital ausgestattet sein, das ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Wenn die Arbeitskräfte eine höhere Motivation, Loyalität, Treue und ein außergewöhnliches Engagement zeigen, kann dies positive ökonomische Effekte haben. Die Beziehung zwischen der Familie und den Mitarbeitern kann von einem hohen Maß an Vertrauen geprägt sein, das sich in einer positiven Firmenkultur spiegelt. Ein potenzieller Käufer sieht sich dem Risiko ausgesetzt, solch eine Konstellation – nach dem Ausscheiden der Familie – nicht aufrechterhalten zu können.

Verlust von Patient Capital

Familienunternehmen lassen sich bei (Investitions) Entscheidungen meist von längerfristigen Erwägungen leiten. Shareholder stellen ihnen 3Patient Capital, geduldiges Kapital, zur Verfügung. Das Management kann es sich leisten, sich bei neuen Projekten Zeit zu nehmen. Es überrascht nicht, dass geduldiges Kapital in der Regel einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Familienunternehmen hat. Steht dieses Kapital – nach dem Ausstieg der Familie – nicht mehr zur Verfügung und steigen die erwarteten Mindestrenditen, so muss das neue Management nach neuen renditeträchtigen Geschäftsaktivi täten Ausschau halten.

Wie lassen sich die Risiken minimieren?

Der Ausstieg einer Familie birgt also viele Risiken, die sich allerdings minimieren lassen. Nach dem Verkauf des Unternehmens kann versucht werden, der Familie einen Einfluss zu sichern, indem einzelne Mitglieder Managementpositionen bekleiden, im Beirat oder Aufsichtsrat aktiv sind oder als „Botschafter“ wirken. Oft gestaltet sich ein Verkaufsprozess, der auch mit Trauer verbunden sein kann, allerdings schwierig, sodass die Familie nicht immer willens ist, nach der Trennung noch eine Rolle im Unternehmen zu spielen.

Käufern sollte aber klar sein: Gelingt es, für die Führungsgremien sowohl Familienmitglieder als auch externe Manager zu gewinnen, kann dies positive Effekte auf die Performance haben und eine WinwinSituation für beide Seiten bedeuten. Einfach ist dies nicht: Viele Familienmitglieder werden sich dagegen sträuben, einen grundlegenden Strategiewechsel mitzutragen, der nicht mit ihrem traditionellen Bild eines Familienunternehmens übereinstimmt.

Sollte das Familienoberhaupt, das das Unternehmen nach einer gescheiterten familieninternen Nachfolgeregelung verkauft, schon im fortgeschrittenen Alter sein, ist solch eine Lösung ohnehin nur von vorübergehender Natur. Dennoch kann solch ein Übergang sinnvoll sein, um in dieser Zeit von bestehenden Kontakten und Fachwissen zu profitieren.

Fazit

Welche Bedeutung also spielt die Familie bei der Bewertung des Unternehmens? Es ist wichtig, zwei Dinge zu beachten: die Stärke ihres Einflusses und den wirtschaftlichen Erfolg. Wenn die Chancen, die sich beim Ausstieg der Familie für ein Unternehmen ergeben, kleiner sind als die Risiken, werden potenzielle Käufer – im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen – bei der Bewertung einen Abschlag vornehmen.

Denn wenn klar ist, dass die Familie einen entscheidenden Anteil am wirtschaftlichen Erfolg der Firma hat, wird ihr Ausstieg nach dem Verkauf negative Effekte auf die weiteren Aussichten – und die Bewertung – des Unternehmens haben. Vor diesem Hintergrund entspricht der Abschlag, mit dem Familienunternehmen zumindest in einigen Branchen verkauft werden, gerade nicht wie oft behauptet einer falschen Wahrnehmung dieser Firmen als ineffizient und unprofessionell. Im Gegenteil: Die Käufer erkennen an, dass die höhere Performance des Unternehmens stark von der Familie abhängt.

Wenn dagegen – im umgekehrten Fall – die Chancen, die sich bei einem Ausstieg der Familie ergeben, höher als die Risiken bewertet werden, sich dies aber nicht im Preis spiegelt, könnte das ein Zeichen für ein Marktversagen sein: Potenzielle Käufer erkennen nicht die Möglichkeiten, die sich in der neuen Konstellation für die Zukunft auftun.

Wer ein Familienunternehmen kauft, sollte also versuchen, die versteckten Potenziale zu heben und sich zugleich den Einfluss der Familie zu sichern. Ein Deal ist vor diesem Hintergrund dann optimal, wenn die Familie noch einen Anteil am Unternehmen hält, sie bereit ist, die Veränderungen mitzutragen und zugleich dabei mithilft, der Firma den Charakter eines Familienunternehmens zu bewahren.

Abstract

Wenn beim Verkauf einer Firma die Familie aussteigt, hat dies – positive oder negative – Auswirkungen auf die wirtschaftliche Performance. Ein neues Verfahren zur Unternehmensbewertung versucht, die Risiken und Chancen, die dabei entstehen, mit einzubeziehen. Empfohlen wird Käufern, versteckte Potenziale zu heben, zugleich aber den Familieneinfluss zu wahren, um etwaige Risiken, die mit ihrem Abschied verbunden sind, zu minimieren.

Literatur

Oliver Ahlers, Andreas Hack, Franz Kellermanns: Stepping into the Buyers` Shoes – Winning and Losing real Options from Family Departure in Family Firm acquisitions. Working Paper, 2011.

Oliver Ahlers studierte Wirtschaftswissenschaften an der Uiversität Witten/Herdecke und ist als externer Doktorand an der WHu – Otto Beisheim School of Management in Vallendar.

Prof. Dr. Andreas Hack leitet das intes Institut für Familienunternehmen an der WHU.

Prof. Dr. Franz Kellermanns ist Professor an der WHU und an der University of Tennessee. er ist Founding Fellow des MSu Center of Family Enterprise Research, Mississippi State University.

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