Einstieg in Konfliktgespräche Dieser Überraschungseffekt hilft, Teamkonflikte zu lösen
Bei Streit im Team die Boxhandschuhe zücken? Der Einstieg in Konfliktgespräche gelingt auch eleganter.

© Huber & Starke / Corbis / Getty Images

Streit im Team sollten Unternehmer schnell klären, bevor sich die Fronten verhärten. Doch wie gelingt das? Diese Methode erleichtert den Einstieg in Konfliktgespräche und hilft, den Streit beizulegen.

Ob Mitarbeiter sich über lästernde Kollegen ärgern, persönlich nicht miteinander klarkommen oder sich von anderen Teams behindert fühlen – klären sie einen Konflikt nicht selbstständig, sollten Chefs einschreiten.

Haben sich bereits Lager zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen gebildet, wird es knifflig: Die Mitarbeiter sind womöglich wenig offen für klärende Gespräche. Ein Konfliktworkshop kann sich trotzdem lohnen – wenn Chefs eine geeignete Methode einsetzen, um eine offene Atmosphäre zu schaffen. Im Buch „Lösungsfokussiertes Konflikt-Management in Organisationen“ stellt der Ökonom und Coach Felix Hirschburger eine Übung vor, die dank eines Überraschungseffekts für eine positive Grundstimmung sorgt – und so einen guten Rahmen schafft, um den Streit beizulegen: den wertschätzenden Einstieg.

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Ziel der Methode

In Krisensituationen sei es wichtig, sich bei seinem Gegenüber auf etwas zu konzentrieren, dass man wertschätzen kann, schreibt Hirschburger. „Dies erst ermöglicht die weiteren Schritte zur Deeskalation und Annäherung“, so der Coach. Die Übung „der wertschätzende Einstieg“ soll genau das bewirken. Durch gegenseitige Komplimente stärken Mitarbeiter dabei das Vertrauen in sich selbst und in die Kollegen und schaffen so eine Basis, mit der das Team einen Konflikt lösen kann.

Laut Hirschburger ist die Methode besonders wirkungsvoll, weil sie die Teilnehmer überrasche. „Wenn Menschen zu einem Konfliktworkshop eingeladen werden, rechnen sie nicht damit, dass über Stärken, Fähigkeiten und Wertschätzung gesprochen wird“, sagt der Coach.

Wichtig: Die Methode eignet sich nur für Konflikte, die nach dem Modell der 9 Eskalationsstufen von Friedrich Glasl Stufe vier nicht überschritten haben. Sie funktioniert also, solange sich Streits auf folgende Merkmale beschränken:

  • Es gibt Debatten und Konflikte, bei denen sich Mitarbeiter im Ton vergreifen
  • Nach Sticheleien folgen erste Taten, etwa indem Kollegen Informationen bewusst zurückhalten
  • Es bilden sich langsam Lager innerhalb des Unternehmens

Eskaliert der Konflikt dagegen und versuchen Kollegen, andere bloßzustellen oder zu diffamieren, sollten Unternehmer einen externen Coach oder Mediator hinzuziehen.

Rahmen

Chefs sollten alle am Konflikt beteiligten Mitarbeiter einladen und pro Teilnehmer rund 5 Minuten einplanen. Sie benötigen außerdem ein Flipchart. Die Übung läuft in drei Phasen ab.

Phase 1: Den Rahmen erläutern

Hirschburger empfiehlt anfangs deutlich zu sagen, dass der Workshop mit einer ungewöhnlichen Übung beginnt, die sich auf die Stärken der Mitarbeiter fokussiert. Der Coach: „Studien zeigen, dass, wenn zu Beginn auf die Stärken und das Wertvolle von Menschen fokussiert wird, der Konflikt und die herausfordernden Elemente viel direkter und nachhaltiger angegangen werden können.“ Wer dagegen ohne einleitende Worte mit der Übung startet, erweckt womöglich den Eindruck, dass er über den Konflikt hinweggehen will.

Phase 2: Die Übung erklären

Anschließend sollten Chefs erklären, wie der wertschätzende Einstieg funktioniert: Nacheinander setzt sich jeder Mitarbeiter mit dem Rücken zu seinen Kollegen auf einen Stuhl und hört einfach nur zu. Die anderen sollen dann ein paar Minuten lang erzählen, was sie an ihrem Kollegen schätzen, was sie beeindruckt und welche Stärken er hat. Die Mitarbeiter müssen dabei keine besondere Ordnung einhalten und jeder darf sich mehrfach melden.

Um den Start zu erleichtern empfiehlt Hirschburger, ein Beispiel zu nennen – etwa so: „Ich könnte über Petra sagen, dass mich beeindruckt, wie offen und herzlich sie auf Menschen zugeht, die sie noch nicht kennt. Ich könnte mir auch vorstellen, dass diese Herzlichkeit gerade auch in schwierigen Momenten eine große Unterstützung für das Team ist.“ Solch ein Beispiel zeigt dem Coach zufolge, dass man auch Positives über Menschen sagen kann, die man kaum kennt und dass auch Kleinigkeiten wertvoll sein können.

Zusatzregeln: Mitarbeiter sollten ihre Komplimente immer in der dritten Person aussprechen – also nicht „du bist total hilfsbereit“, sondern „Jan ist total hilfsbereit“. Derjenige, der mit dem Rücken zu den anderen sitzt, darf das Gesagte nicht kommentieren.

Phase 3: Die Übung

Dann geht es los: Ein Freiwilliger muss sich melden, um als Erster mit dem Rücken zum Team Komplimente zu empfangen. „Noch nie habe ich es erlebt, dass es keinen Freiwilligen gibt“, so Hirschburger.

Erklärt sich ein Mitarbeiter bereit, können Chefs als Starthilfe ein paar Fragen an ihr Team richten: „Was schätzt ihr an Peter? Oder was beeindruckt euch an ihm? Und inwiefern ist dies wichtig für das gute Funktionieren des Teams?“

Laut Hirschburger müsse man keine Angst haben, dass über einen der Mitarbeiter wenig oder gar nichts gesagt würde – das sei in seiner langjährigen Erfahrung mit der Übung noch nie vorgekommen.

Während die Mitarbeiter ihre Komplimente aussprechen, notiert der Chef stichwortartig alles Gesagte auf dem Flipchart. Nach fünf Minuten – oder wenn das Blatt voll ist – bittet er den Empfänger der Komplimente, sich wieder umzudrehen und zu erzählen, wie er sich fühlt. „Es kommt häufig vor, dass die Person etwas errötet ist, wässrige oder ganz strahlende Augen hat“, schreibt Hirschburger. Das Flipchart hängt der Chef sichtbar für alle im Raum auf.

So geht es weiter

„Nach Abschluss der Übung weisen Sie auf all die mit Ressourcen und Fähigkeiten gespickten Flipcharts im Raum hin und betonen, dass dies nun die Basis für den Tag ist“, sagt der Coach.

Hilfreich sei es zu erwähnen, dass die genannten Fähigkeiten und Stärken den Chef zuversichtlich stimmen, dass sein Team den Konflikt lösen kann. „In meiner Erfahrung hat sich oft gezeigt, dass es diese Basis braucht, um tiefsitzende Verletzungen und Probleme überhaupt ansprechen zu können“, schreibt Hirschburger. „Das gegenseitige Vertrauen wird durch diese Übung in kurzer Zeit so stark aufgebaut, dass plötzlich eine offene und respektvolle Begegnung in diffizilen Themen möglich wird.“

Hirschburger nutzte den wertschätzenden Einstieg beispielsweise zu Beginn einer Konfliktmediation innerhalb eines kleinen Praxisteams. Hier hatten sich die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern über Jahre so weit verschlechtert, dass neue Kollegen häufig nach kurzer Zeit wegen des toxischen Betriebsklimas kündigten – und sogar die Patienten die miese Stimmung bemerkten.

Die Übung konnte enorm viel bewirken: Hirschburger sprach ein Jahr später nochmal mit dem Praxisteam, der Konflikt war tatsächlich gelöst – und der Auftraggeber überzeugt, dass der wertschätzende Einstieg den größten Effekt hatte.

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