Flow-Zustand So helfen Sie Mitarbeitern, in den Flow zu kommen

Tunnelblick: Wer im Flow ist, nimmt seine Umwelt kaum noch wahr.

Tunnelblick: Wer im Flow ist, nimmt seine Umwelt kaum noch wahr.© Xuanyu Han / Moment / Getty Images

Ein Traum für jeden Chef: Mitarbeiter, die völlig in ihrer Arbeit aufgehen und produktiv sind wie nie – weil sie den Flow-Zustand erreichen. Wie Chefs Voraussetzungen schaffen, damit das gelingt.

Was ist der Flow-Zustand?

Eine Aufgabe beginnen – und plötzlich ist der halbe Tag um? Wer in einer Tätigkeit versinkt und alles um sich herum vergisst, befindet sich im Flow. Diesen Begriff prägte der ungarische Psychologe und Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi in den siebziger Jahren.

„Typischerweise haben Menschen im Flow-Zustand weniger Aufmerksamkeit für die Umwelt, vergessen die Uhrzeit, manchmal auch zu essen und zu trinken oder auf die Toilette zu gehen“, sagt Florian Becker, Professor für Wirtschaftspsychologie. Wer im Flow ist, geht in seiner Aufgabe auf, arbeitet produktiv und effektiv und erlebt einen Glückszustand.

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Wie kommt man in den Flow?

Diesen Zustand erreichen Menschen laut Becker, wenn eine Aufgabe perfekt zu ihnen passt: Dem einen passiert das bei der Arbeit, anderen beim Sport oder beim Computerspielen. „Je nachdem, was man liebt“, so der Wirtschaftspsychologe.

Förderlich ist dabei, wenn die Person den Sinn hinter ihrer Aufgabe sieht, motiviert ist und eine gewisse Verantwortung trägt. Wer als Unternehmer seine Leidenschaft zum Beruf beziehungsweise zur eigenen Firma gemacht hat, dürfte den Flow-Zustand kennen. Im Gegensatz zu Unternehmern verwirklichen Mitarbeiter nicht ihre eigenen Träume – sie arbeiten vielmehr daran mit, die Vision ihres Arbeitgebers umzusetzen. Doch auch sie können in den Flow kommen und so mehr schaffen – wenn Chefs die nötigen Voraussetzungen schaffen.

Wie kann man Mitarbeitern helfen, in den Flow zu kommen?

Vorgaben wie „Jetzt stellen Sie mal das Telefon aus, schließen Ihr E-Mail-Postfach und arbeiten drei Stunden konzentriert“ führen nicht automatisch zum Flow – denn letztlich hängt es davon ab, ob die Aufgabe dem Mitarbeiter liegt oder nicht. Wenn Chefs aber die Aufgaben richtig gestalten, ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in den Flow kommen.

„Es ist relativ gut erforscht, welche Merkmale Aufgaben erfüllen müssen, damit sie Mitarbeiter motivieren“, sagt Becker. Folgende fünf Merkmale sind dem Psychologen zufolge entscheidend:

1. Gestaltungsspielräume

„Menschen haben das Bedürfnis, selbst Verantwortung zu übernehmen und zu entscheiden“, sagt Becker. Mitarbeitern mehr Verantwortung zu geben, kann sie daher motivieren. Aber: „Man darf nicht vergessen, dass jeder andere Bedürfnisse hat und dass man für einzelne Mitarbeiter das passende Niveau finden muss“, sagt Becker.

Er selbst schätzt Autonomie und hat früher unter einem Chef gelitten, der ihm jeden Arbeitsschritt detailliert vorgeben hat. „Ich habe aber auch beobachtet, dass andere Menschen dieses Mikromanagement lieben“, erinnert er sich. „Die haben Angst, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, und freuen sich, wenn jemand ihnen genau sagt, was bis wann zu tun ist.“ Typischerweise haben langjährige, erfahrenere Mitarbeiter einen größeren Drang nach Freiraum – genaue Vorgaben dagegen demotivieren sie.

2. Abwechslung

Fließbandarbeit oder jeden Tag ganz unterschiedliche Aufgaben? Wie auch bei den anderen Merkmalen für motivierende Aufgaben gilt für die Abwechslung: Jedem tut ein anderes Maß gut. Chefs sollten sich mit den individuellen Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen.

„Ich habe Kollegen, die nur Englisch unterrichten“, erzählt Becker. „Für mich wäre das ein Albtraum. Das wäre so, als ob ich jeden Tag mein Lieblingsgericht essen müsste – irgendwann schmeckt es fad. Aber manche Menschen mögen das.“

3. Feedback

Gärtner, Tischler oder Grafiker sehen bei ihrer Arbeit in der Regel direkt ein Ergebnis: eine gestutzte Hecke, einen neuen Stuhl oder ein Design für einen Flyer. Becker zufolge motiviert das. Bei vielen anderen Berufen hingegen arbeitet man vor sich hin, sieht aber nicht unmittelbar, was man erreicht.

In diesem Fall sollten Führungskräfte Mitarbeitern regelmäßig rückmelden, was der Mitarbeiter bereits bewirkt hat. Becker: „Forschungen haben gezeigt, dass es schon alleine Leistungen im zweistelligen Bereich steigert, wenn man Zahlen transparent macht. Man sollte bei jeder Aufgabe versuchen, sie irgendwie messbar zu machen. Nicht, um den Mitarbeiter zu kontrollieren, sondern weil Menschen sich Feedback wünschen.“ Noch besser, als nur über Ergebnisse zu sprechen, sei es, sie grafisch zu visualisieren.

Beckers Tipp: Aufgaben in Teilschritte zerlegen. „Wenn ich beispielsweise ein Buch schreibe, sitze ich nicht zwei Jahre daran und dann ist es fertig – es wäre dann ziemlich schwer, sich zu motivieren. Ich schreibe an einem Kapitel, das vielleicht nicht sofort perfekt ist, und setze es dann als Blogbeitrag online. Da bekomme ich unmittelbar Feedback. Ich schaue, wie es ankommt, und optimiere nochmal. Und irgendwann ist ein Buch fertig.“

4. Zeitdruck

„Wer sich beim Schwimmen oder Laufen selbst bestimmte Zeiten setzt, die er erreichen möchte, und sich so Druck macht, ist motivierter und kommt eher in den Flow-Zustand“, sagt Becker. Ein gewisser Zeitdruck kann auch bei der Arbeit helfen, in den Flow zu kommen. Chefs sollten Mitarbeitern zwar nicht die Pistole auf die Brust setzen und unrealistische Deadlines bestimmen – aber ein wenig Druck kann motivieren, Aufgaben anzugehen und nicht ewig vor sich herzuschieben.

5. Sinn

Für etwas zu arbeiten, was man als sinnvoll empfindet, motiviert ungemein. Chefs sollten daher laut Becker ihren Mitarbeitern eine Vision geben, warum das, was sie tun, wichtig ist und warum sie stolz auf ihre Arbeit sein können.

Unternehmer, die unsicher sind, welchen Sinn sie ihren Mitarbeitern vermitteln wollen, können sich fragen: Warum habe ich mein Unternehmen gegründet? Was treibt mich an? Wofür stehe ich morgens auf? Für eine Programmiererin kann der Sinn beispielsweise darin bestehen, nicht nur tolle Software zu programmieren, sondern ihren Kunden damit die Arbeit oder den Alltag zu erleichtern.

Wie umgeht man Flow-Zerstörer?

Die Voraussetzungen stimmen, man vertieft sich in eine Aufgabe, vergisst die Zeit. Und plötzlich klingelt das Telefon. Vorbei ist der Flow. Bis der Chef selbst oder ein Mitarbeiter wieder reinkommt, kann es dauern – wenn es denn überhaupt gelingt.

„Als Unternehmer ist man heute mit der Arbeit, die man den Angestellten anbietet, in direktem Wettbewerb mit Konzernen wie Facebook, Youtube oder Herstellern von Onlinegames, die Mitteilungen aufs Smartphone senden“, sagt Psychologe Becker. Seine persönliche Lösung: In Workshops mit Führungskräften oder in Vorlesungen mit Studenten verhängt er ein Handy-Verbot.

Chefs können Mitarbeitern natürlich nicht verbieten, das Handy im Büro gelegentlich aus der Tasche zu ziehen. Sie können aber für Meetings und Workshops klare Regeln aufstellen und ihren Mitarbeitern ein gutes Vorbild sein.

Sind es dagegen Kollegen, die immer wieder den Flow unterbrechen, kann eine stille Stunde helfen: Man stellt das Telefon aus, schließt das E-Mail-Postfach und informiert Kollegen, dass man ungestört arbeiten möchte.

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