Systemische Fragen Wie Sie Ihre Teammitglieder zu Konfliktlösern machen

Bei Meinungsverschiedenheiten im Team muss sich oft die Führungskraft um eine Lösung bemühen. Systemische Fragen helfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Konflikte selbst zu lösen. So stellen Sie die richtigen Fragen.

© Eliza/photocase.de

Was sind systemische Fragen?

Systemische Fragen können festgefahrene Situationen auflockern und beim Befragten einen Perspektivwechsel auslösen. Coaches und Trainer wenden sie oft an, um Klienten zu eigenen Lösungsansätzen zu führen. Die Businesscoaches Ines Bruckschen und Svenja Op gen Oorth stellen in ihrem Buch „Frag dich in Führung” (Vahlen Verlag, 277 Seiten, 24,90 Euro) systemische Fragen vor und erklären, wie Führungskräfte diese in der Teamführung nutzen können.

Systemische Fragen haben laut Op gen Oorth den Vorteil, dass sie bei dem Befragten Ressourcen aktivieren, um selbst Lösungswege zu suchen. Anders sei das bei “Warum”-Fragen. „Wenn ich frage “Warum hat das nicht funktioniert?” suche ich nach Gründen des Scheiterns, statt nach Lösungen.”

Konflikte lösen mit systemischen Fragen

Ziel der systemischen Fragen ist, sein Team zu Konliktlösern zu machen. Op gen Oorth: „Wenn ich Konflikte als Führungsraft gut moderiere und eine offene Gesprächskultur ermögliche, stehen die Chancen sehr gut, dass Teammitglieder diese in Zukunft ohne meine Hilfe lösen können.” Durch systemische Fragen sehen Mitarbeiter Dinge, die sie sonst übersehen würden, und kommen auf eigene Ideen, wie sie eine Situation entschärfen könnten. Das ist nachhaltiger, als wenn die Führungskraft eine Lösung vorgibt – weil die Person sie selbst erarbeitet hat.

Allerdings müsse der Chef wissen: Dieser Lösungsweg ist nicht unbedingt der eigene. „Ich bringe mit systemischen Fragen den Mitarbeiter nicht dahin, wo ich denke, dass sie sein sollten – sondern dahin, wo sie sich aufgrund ihrer Stärken hinentwickeln wollen”, so Op gen Oorth.

Beispiele für systemische Fragen

Zirkuläre Frage: Zirkuläre Fragen ermöglichen es, ein Thema aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Dadurch gewinnt man mental Abstand und kommt so zu neuen und objektiveren Erkenntnissen.

  • Was würde ein Millionenpublikum sagen, wenn es uns jetzt beobachten könnte?
  • Was würde Ihre beste Freundin beobachten?
  • Was würde unser Kunde beobachten?

Auswirkungsfrage: Dabei geht es darum, den Blick auf das gesamte System zu lenken und zu überlegen, was in der Zukunft passieren könnte, wenn man jetzt etwas verändert. So werden die Auswirkungen einer Veränderung und ihr Wert erkennbarer.

  • Was passiert, wenn du alle deine Ziele erreichst?
  • Wie würdest du dich fühlen, wenn du in Zukunft nur noch halb so lang für ein Projekt brauchst?

Skalenfrage: Die Skalenfrage fragt nach einer Einschätzung von eins bis zehn. Damit ist es möglich, eine Stimmung zu erfassen. Außerdem schärft sie die Wahrnehmung für kleine Veränderungen. In Teams hilft sie einzuschätzen, wie groß die Unterschiede in der Wahrnehmung innerhalb der Belegschaft sind.

  • Auf einer Skala von eins bis zehn, wie gut hast du die Aufgabe gemeistert?
  • Auf einer Skala von eins bis zehn, wie zufrieden bist du gerade?

Hypothetische Frage: Bei dieser Frage geht es darum, ganz frei und ohne Einschränkungen zu denken, um mögliche Lösungswege zu finden.

  • Was könntest du tun, um diesen Kunden zu besänftigen?
  • Was würdest du machen, wenn du alle Zeit der Welt hättest, um dein Projekt abzuschließen?
  • Was wäre, wenn du eine Million Euro hättest, um das Projekt umzusetzen?

Paradoxe Frage: Dabei wird gefragt, wie man eine Situation verschlimmern könnte. So lockert man einerseits humorvoll die Stimmung auf, andererseits entdeckt man auch Risiken, die zu vermeiden sind.

  • Was müssten wir machen, um das Projekt komplett zu zerstören?
  • Was wäre der schlechteste nächste Schritt, den wir machen könnten?

3 typische Konfliktszenarios – und welche systemischen Fragen dabei helfen können

1. „Wieso braucht der so ewig lang?“

Martin braucht für seine Aufträge länger als seine Kollegen. Während diese jeden Morgen in einer halben Stunde alle E-Mails beantwortet haben, braucht er eine Stunde.

Op gen Oorth: „Bei diesem Szenario muss ich zunächst überlegen, welche Erwartungen ich habe und ob ich die gegenüber meinem Team kommuniziert habe.” Das, was eine Person als langsam empfinde, empfindet jemand anderes möglicherweise als normal.

Schon beim Einstieg in das Gespräch sei es wichtig, dem Mitarbeiter keine Vorwürfe zu machen. Op gen Oorth: „Statt ‚Du bist zu langsam’ könnte man sagen ‚Ich nehme wahr, dass dieser Prozess dich zeitlich in Anspruch nimmt. Wie siehst du das?’”

Im Anschluss empfiehlt sie folgende systemische Fragen:

Was würde jemandem auffallen, der dich von außen beobachtet? Was würde er sehen, was schon gut läuft an deinem Prozess? (zirkuläre Frage) Op gen Oorth: „Durch diese Fragen bringt man ihn in die Reflektion über seinen eigenen Prozess. Der Fokus liegt nicht allein auf seinen Fehlern, sondern auch auf allem, was er richtig macht.”

Was kannst du machen, damit dieser Prozess dich so richtig viel Zeit kostet? (paradoxe Frage) Op gen Oorth: „Bei dieser Frage kommen in einer humorvollen Art viele Dinge zum Vorschein, die große Risikogebiete sind, die er vermeiden sollte. Außerdem stärkt sie, weil sie zeigt: Es könnte schlimmer laufen. Das kann ein sehr positives Gefühl sein.”

Angenommen, du schaffst es, deine Aufgabe in einer halben Stunde zu erledigen: Was wäre anders bei dir? (hypothetische Frage und Auswirkungsfrage) „Die Frage schärft den Blick für Veränderungen und ihre Folgen – positive und negative. Vielleicht erkennt Martin plötzlich einen riesigen Mehrwert darin, die Emails schneller zu bearbeiten – oder er sieht die Risiken, die ein zu schnelles Bearbeiten mit sich bringen würde. In beiden Fällen kann er daraus wertvolle Einsichten ableiten”, so Op gen Oorth.

Stell dir vor, du bist frei von jeglichen Einschränkungen, wie würdest du deine Emails optimal bearbeiten? (hypothetische Frage) „Martin wird auf diese Frage frische Ideen finden, und daraus auch wieder Lösungsansätze für sich ableiten können, die ihm helfen, seine Aufgaben zu erledigen. Das ist viel hilfreicher, als wenn die Führungskraft einfach gesagt hätte ‚Sei schneller!”, erklärt Svenja Op gen Oorth.

2. „Das Chaos auf deinem Schreibtisch nervt total“

Auf Lenas Schreibtisch stapeln sich Papiere, Ordner und zwischendrin noch alte Kaffeetassen. Sie kommt damit gut zurecht und es stört sie nicht in ihrer Arbeit. Ihre Kollegin Renate ist jedoch genervt, es kommt immer wieder zu Diskussionen. Op gen Oorth: „Ich würde in dieser Situation mit Renate sprechen, nicht mit Lena. Mit systemischen Fragen haben wir die Möglichkeit zu schauen, was hinter dem Genervt-Sein steckt und wie Renate eine Lösung findet, um mit der Unordnung auf einem fremden Schreibtisch umzugehen.“

Coach Op gen Oorth empfiehlt diese systemischen Fragen:

Auf einer Skala von eins bis zehn – wie sehr nervt die die Unordnung auf Lenas Schreibtisch? Gab es Zeiten, wo du auf der Skala noch weiter oben warst? Was war da anders bei dir? Wann warst du mal weiter unten auf der Skala und was war da anders bei dir? (Skalenfragen) Op gen Oorth: „Mit Hilfe der Skalenfragen können wir Renate dafür sensibilisieren, dass Probleme uns mal mehr oder weniger stark belasten. Gleichzeitig schärft sie ihre Wahrnehmung für die Unterschiede und kann daraus wertvolle Einsichten für mögliche Lösungen gewinnen.“

Was kann passieren, wenn du das Thema für dich nicht löst? Was kann passieren, wenn du das Thema für dich erfolgreich bearbeitest? (Auswirkungsfragen) „Einsichten entstehen, wenn wir den Blick aufs ganze System und auf mögliche Folgen richten – sowohl auf die positiven wie auch auf die negativen.”, sagt Op gen Oorth. Das zeigt Renate, wie wichtig es ist, dass sie diesen Konflikt für sich löst.

Wie würdest du mit der Situation umgehen, wenn du keine Einschränkungen hättest? (hypothetische Frage) Op gen Oorth: „Ohne Einschränkungen kann Renate Ideen sammeln, wie sie das Thema mit Lenas Schreibtisch angehen möchte.” Dadurch bekommt sie neue Ansätze für Lösungen, die auch mit ihren Einschränkungen funktionieren.

Wenn Renate das Thema „Ordnung“ reflektiert und für sich Einsichten gewonnen hat, was hinter dem Genervt-Sein steckt, kann sie besser auf Lena zugehen. Vielleicht kann sie dann sagen: „Liebe Lena, wenn ich deinen Schreibtisch sehe, fühle ich mich total gestresst und das lenkt mich von meiner Arbeit ab. Wäre es für dich in Ordnung, wenn wir uns die Zeit nehmen, uns darüber zu unterhalten und gemeinsam nach Lösungen zu suchen?” So geht sie ohne Angriffshaltung in das Gespräch und Lena kommt nicht in eine Verteidigungshaltung.

3. „Ich schmeiße hier doch den ganzen Laden!“

Jennifer fühlt sich, als würde sie eine Aufgabe nach der anderen erledigen, während ihre Kollegen alle nur Däumchen drehen. Das ist zwar nicht der Fall, kommt ihr aber so vor. Op gen Oorth: „Wenn jemand das Gefühl hat, mehr als alle anderen zu machen, fühlt er sich ungerecht behandelt. Dann hilft es, mit systemischen Fragen zu reflektieren, woran das liegt.” Die Voraussetzung dafür ist, dass der Workload nicht tatsächlich unfair verteilt ist.

Diese systemischen Fragen würde Op gen Oorth stellen:

Wo stehst du vom Stresslevel gerade auf einer Skala von eins bis zehn? (Skalenfrage) „Diese Frage erlaubt es Jennifer, mal in sich hinzuhören und sich einzuschätzen – auch hier geht es wieder darum, die Wahrnehmung für sich zu schärfen”, so Op gen Oorth. Durch diesen Einstieg in das Gespräch stimmt die Führungskraft Jennifer darauf ein, im weiteren Verlauf über ihre eigenen Erfahrungen und Gefühle nachzudenken.

Was würde ein Millionenpublikum gerade sehen, wenn es dich beobachten würde: Was läuft gerade schon gut? (zirkuläre Frage) Op gen Oorth: „Damit lenken wir den Blick auf das Positive und helfen Jennifer aus dem Katastrophendenken heraus.” Das stärkt die eigenen Ressourcen und ermöglicht Jennifer an Lösungen für sich zu arbeiten.

Was könntest du tun, um deine Situation noch schlimmer zu machen? (paradoxe Frage) „Diese Frage kann manchmal wie ein Ventil sein, um mögliche Wort-Case Szenarien auszusprechen. Zudem sieht Jennifer so, welche Dinge sie vermeiden kann”, sagt Op gen Oorth.

Was ist anders bei dir, wenn du dein Thema erfolgreich gelöst hast?“ (Auswirkungsfrage)
Jennifers Blick wird mit dieser Frage auf mögliche Folgen einer Veränderung gerichtet. „Die Führungskraft kann hier auch anschließen mit ‚Wer bemerkt diese Veränderung und wie konkret wird das bemerkt?'“, sagt Op gen Oorth. Dadurch sieht Jennifer, dass auch kleine Veränderungen etwas bewirken können.

Wie würdest du diesen Konflikt lösen, wenn du frei wärst von jeglichen Einschränkungen? (hypothetische Frage) Diese Frage ermutigt Jennifer, frei und kreativ über mögliche Lösungen für ihre Situation nachzudenken. Op gen Oorth rät, im Anschluss zu fragen: „Welche Ideen könntest du so oder in veränderter Form für dich jetzt nutzen?“ „Damit unterstützt die Führungskraft Jennifer dabei, für sich eine Lösung zu finden, die sie wirklich auch in ihrem Arbeitsalltag umsetzen kann“, sagt Op gen Oorth.

Perfekt vorbereitet auf Mitarbeitergespräche

Mit der Checkliste „Perfekt vorbereitet auf Mitarbeitergespräche“ gehen Sie als Führungskraft mit einem guten Gefühl ins Gespräch mit Ihren Mitarbeitern - und wissen genau, was Sie sagen wollen. Jetzt kostenlos herunterladen! Mitarbeiter
Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Die Redaktion schaltet Kommentare montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr frei. Die Angabe von Name und E-Mail-Adresse ist freiwillig. IP-Adressen werden nicht gespeichert. Mit der Abgabe eines Kommentars stimmen Sie unseren Datenschutzbestimmungen zu.)