Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Chef: 10 Methoden, wie Chefs das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zerstören

Vertrauen ist die Grundlage, wenn ein Unternehmen in unsicheren Zeiten erfolgreich auf Reisen gehen will. Wenn niemand weiß, wie es hinter der nächsten Wegbiegung aussieht. Wenn Zielvorstellungen morgen schon überholt sein können. Das geht nur mit einer „Reisegruppe“, auf die man sich verlassen kann. Mit Menschen, die in der Gruppe jederzeit passende (Führungs-)Rollen und Aufgaben übernehmen, damit es gemeinsam gut geht. Denen wir vertrauen. Vertrauen ist daher in Unternehmen einer der wichtigsten und langfristig wirksamen Erfolgsfaktoren. Doch es wird immer wieder leichtfertig verspielt. Die folgenden Methoden, Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu vernichten, haben wir in unserer Beratungsarbeit als besonders wirksam erlebt. 1. Mangelnde Offenheit und Transparenz Verschlossene Führungskräfte haben ein Problem: Sie müssen ständig auf der Hut sein, was sie veröffentlichen wollen. Wenn es an „ihr Verschlossenes“ geht, argumen­tieren sie umständlich, nebulös, genervt. Das kostet Kraft und Glaubwürdigkeit. Wir erleben in unserem Beratungsalltag auch Führungskräfte, die Zurückhaltung von Informationen als hierarchisches Prinzip sehen. Oder solche, die im Kreise kritischer Menschen schlicht Angst vor Nachfragen und eigener Sprachlosigkeit haben. So geht’s besser: Drehen Sie das Paradigma um, dass Wissen Macht sei. Verschließen Sie keine Information, um sie häppchenweise herauszulassen. Schaffen Sie totale Transparenz. Das ist Voraussetzung dafür, dass die Menschen in der Organisation verantwortlich handeln können. Die heutige Welt ist zu komplex, um Informationen zuzuteilen. Und wenn Sie etwas nicht sagen dürfen, weil sie zum Beispiel sonst eine Verhandlung gefährden würden? Dann machen Sie auch das transparent: Sagen Sie, dass Sie noch nichts sagen dürfen, und bitten Sie die Mitarbeiter um Vertrauen. 2. Unklare Werte und Prinzipien Wenn die Führungsebene Werte nur unklar formuliert oder unpersönlich hält, führt das bei den Mitarbeitern zwangsläufig zu Rätselraten, vermeintlichem Fehlverhalten und Konflikten. Denn: Sie können nur erahnen, worauf es ihrer Führungskraft ankommt. So geht’s besser: Klar geäußerte persönliche Werte schaffen Vertrauen. Vereinbarte Prinzipien schaffen Verhaltenssicherheit – wenn sie auf allen Ebenen spürbar und vorbildlich ernst genommen werden: Wenn auch der Seniorchef beim Werksrundgang den Helm aufzieht. Wenn er kritisch-konstruktive Rückfragen ehrlich und sichtbar wertschätzt. Daher: Sprechen Sie über Ihre persönlichen Werte und Gefühle. Sagen Sie, was Sie ärgert und worüber Sie sich freuen. Vereinbaren Sie Prinzipien für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und vor allem: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Wenn ein Prinzip Respekt heißt, schreiten Sie sofort ein, wenn Sie in einem Meeting etwas anderes bemerken. Setzen Sie klare Zeichen. 3. Willkürliches Verhalten Verspätung im Meeting, Nichteinhalten von Zusagen - all das geht gar nicht, weder bei Chefs noch bei Mitarbeitern. Willkürliches Verhalten löst Unsicherheit aus und verschwendet Ressourcen. Als Machtdemonstration ist das obendrein lächerlich und von den Mitarbeitern längst durchschaut. So geht‘s besser: Insbesondere agile Organisation setzen darauf, dass formulierte Praktiken für lebendige Informationsplattformen, dezentrale Entscheidungsfindung und kollegiale Konflikthandhabung zuverlässig gelebt werden. Ohne Ausnahme, auf allen Ebenen, in allen Bereichen. Wenn unsere dynamische Zeit schnelles Handeln erfordert, sind pünktliches Erscheinen und disziplinierte Meetings ein Muss. 4. Desinteresse Jede hierarchische Ebene tickt anders und hat mit sich selbst zu tun. Beim Mitarbeiter schleicht sich so schnell das Gefühl ein, dass er und seine Arbeit nicht wertgeschätzt und austauschbar werden. Wie soll er auch Vertrauen in eine Führung aufbauen, der er egal ist? So geht’s besser: Denken Sie daran, dass es Ihre Mitarbeiter sind, die das Unternehmen erfolgreich machen. Organisation und Führung sind dazu da, das bestmöglich zu unterstützen. Schaffen Sie Gelegenheiten für Kontakt und Austausch mit Ihren Leuten. Gehen Sie in Projektmeetings und hören Sie zu; seien Sie wohlwollend und respektvoll, auch wenn Sie mal intervenieren müssen. Beziehen Sie die Menschen aktiv in Veränderungsprojekte ein, profitieren Sie von ihren Erfahrungen und ihren Erwartungen. 5. Mitarbeiter als Kostenfaktoren Viele Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie vor allem als Kostenfaktoren betrachtet werden oder als „Humankapital“. Menschen wollen aber nicht nur Personalnummer und Budgetposten sein. Menschen schaffen den Erfolg. Dafür muss die Führung ihnen vertrauen – und sie müssen der Führung vertrauen. Und Vertrauen gibt es nur zwischen Menschen – nicht zwischen Kostenstellen. So geht’s besser: Jeder Mensch hat wertvolle Eigenschaften und die grundsätzliche positive Motivation, zum Erfolg beizutragen. Dazu möchte er sich verbunden fühlen. Sprechen Sie die Menschen persönlich und namentlich an. Binden Sie sie mit Anerkennung ihrer Erfahrungen und Fähigkeiten ein. Unterscheiden Sie Kostenfaktoren (Material) und Menschen (Andy, Petra) ausdrücklich. 6. Mangelnde Empathie Menschen haben Hoffnungen, Ängste und Probleme – beruflich und privat. Berufliche Probleme können zum Beispiel aus mangelnder Qualifikation und Motivation oder aus schlechter Zusammenarbeit entstehen. Private Probleme können sich zu beruflichen auswachsen, wenn sie die Menschen so intensiv beschäftigen, dass sie sie auch in der Arbeitszeit nicht loslassen. „Machen Sie Ihr Problem nicht zu meinem Problem“ ist ein schlechter Rat, wenn das Unternehmen darunter leidet. So geht’s besser: Probleme wollen wirklich verstanden werden, sonst wird an Symptomen herumgedoktert. „Follow the smoke to find the fire“ kann lebensrettend für ein Unternehmen sein. Empathie ist nicht dazu da, einfach nur nett zueinander zu sein, sondern Motivationen und Hindernisse ehrlich zu verstehen und gemeinsam Problemlösungen anzugehen. Solches Heran­gehen gelingt nicht nur besser, sondern unterstützt auch die vertrauensvolle Zusammen­arbeit. Und es erübrigt Kontrollverfahren, die durch das Misstrauen in menschliches Verhalten geprägt sind. 7. Floskeln Manche Floskeln erklären die Welt des Chefs: „Der Kessel muss immer unter Dampf stehen.“ Oder: „Die Zeit ist unser Feind.“ Diese Einsichten haben wir bisher in unserer Organisationsarbeit nicht als hilfreich erlebt. Andere Floskeln sollen hingegen aufmuntern: „Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt.“ „Wir müssen eine Extrameile gehen.“ Oder: „Das Engagement aller ist nötig, noch ein Jahr harte Arbeit.“ Und dann? Meistens geht es danach genauso weiter. Als Führungskraft verlieren Sie mit solchen Floskeln ihre Glaubwürdigkeit. Erstens, weil die Floskeln meistens nicht stimmen. Und zweitens, weil Sie es anscheinend nicht für nötig halten, spezifischer auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen. So geht’s besser: Vermeiden Sie jede Art von Floskeln und überlegen, was Sie wirklich sagen wollen. Geben Sie sich Mühe und beschreiben die Situation des Unternehmens, welches Zielbild Sie für Unternehmen sehen und welche Schritte konkret anstehen. Sagen Sie nicht Binsen­weisheiten wie: „Digitalisierung wird 50 Prozent der Arbeitsplätze kosten“, sondern mit welchen Fragen Sie sich beschäftigen: „Wie können wir die Digitalisierung so angehen, dass wir weiterhin ein vertrauenswürdiger Arbeitgeber für alle Generationen in unserem Unter­nehmen sein werden?“ 8. Modebegriffe und Abkürzungen KPI, Digitalstrategie, Change, HR, Business Partner – alles klar? Abkürzungen und Modebegriffe überschwemmen die Unternehmen, meistens von der Führungsebene und ihren strategischen Beratern vorgetragen. Oft ohne wirkliche Erklärung, und die Mitarbeiter trauen sich nicht nachzufragen. So passiert es leicht, dass die Begriffe unterschwellig mit individuellen Deutungen, Hoffnungen und Befürchtungen gekoppelt werden. Oder es wird unterstellt, dass das Topmanagement auch nicht weiß, wovon es da redet. Das alles ist der Glaubwürdigkeit nicht zuträglich. So geht’s besser: Beschäftigen Sie sich mit Begriffen und Abkürzungen. Was sollen sie für das Unternehmen bedeuten? Das lohnt sich, denn Sie werden dabei feststellen, dass Sie und Ihre Führungskollegen mitunter aneinander vorbeireden und alles im Ungefähren lassen. Vertrauen entsteht auch daraus, dass Sie wissen, worüber Sie reden. [mehr-zum-thema] 9. Üble Storys Storys zum Beispiel über unfair behandelte Mitarbeiter erschüttern das Vertrauen erheblich: „Von heute auf morgen freigestellt trotz engagierter Arbeit über 25 Jahre.“ „Bauernopfer nach Management-Versagen.“ „Andere Kollegin wegen Parteibuch bevorzugt.“ Und so weiter. Das Problem: Storys lassen sich schnell und spannend erzählen, sie befriedigen unser Bedürfnis nach den kleinen Sensationen im täglichen Allerlei. So geht’s besser: Sorgen Sie für gute und ehrliche Storys. Agieren Sie so, dass Erinnerungen an anständiges Verhalten entstehen. Ohne Authentizität geht das nicht. Dann werden Sie als glaubwürdiger Mensch wahrgenommen. Und Vertrauen entsteht. 10. Narzissmus Der Narzisst hält sich selbst für eine wunderbare Symbiose. Er vertraut am liebsten sich selbst. Eigentlich notwendige Selbstreflexion tangiert ihn nur peripher, Kritik von außen kann er nicht ab. Insofern findet er auch, dass Feedback und Journalismus Teufelswerk sind. In unserer Beratungspraxis beobachten wir, wie Mitarbeiter von Narzissten leiden. Ihnen fehlt Zuwendung und Empathie und Sie verzweifeln an den bizarren Entscheidungen ihres Chefs. Aus Sicht des Narzissten sind die Mitarbeiter daran aber selbst schuld. So geht’s besser: Echten Narzissten ist kaum zu helfen. Ziehen Sie deshalb Ihre persönlichen Schlussfolgerungen, wie Sie damit umgehen wollen. Wie vertrauenswürdig wirken Sie persönlich auf andere? Impulse-Mitglieder können hier einen kostenlosen Selbsttest herunterladen, der es verrät.