Wütende Mitarbeiter Welche eine Sache Sie nicht tun sollten, wenn Mitarbeiter verärgert sind

Manche Situationen bringen Mitarbeiter dazu, die Zähne zu fletschen. Dann müssen Chefs aufpassen, damit sie nicht einen großen Fehler machen.

Manche Situationen bringen Mitarbeiter dazu, die Zähne zu fletschen. Dann müssen Chefs aufpassen, damit sie nicht einen großen Fehler machen.© Kallejipp / Photocase.com

Wenn Mitarbeiter wütend sind, ist Fingerspitzengefühl gefragt. Eine Sache sollten sich Chefs in jedem Fall verkneifen - auch wenn es ihnen noch so schwer fällt.

Wenn Veränderungen im Unternehmen anstehen, sorgt das oft für Angst und Ärger bei Mitarbeitern. Viele sträuben sich innerlich gegen den Wandel und stellen sich quer. Manche sind auch verärgert, weil sich ihr Zuständigkeitsbereich verändert oder sie neue Aufgaben übernehmen sollen.

Aber auch wenn Mitarbeiter wegen etwas anderem wütend sind, sollten Chefs eine Sache nicht tun: Mitarbeiter unterbrechen, wenn sie sich ihren Frust von der Seele reden. „Selbst wenn Sie den ganz starken Wunsch haben, den Mitarbeiter zu unterbrechen, zum Beispiel weil er Sie verbal angreift oder er einen logischen Fehler in der Argumentation hat, sollten Sie ihn bis zum bitteren Ende ausreden lassen“, rät Leadership-Experte Alexander Groth.

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Tun Sie das nicht, denken Mitarbeiter zwangsläufig sofort: Der interessiert sich sowieso nicht für meine Meinung. Dann interessiere ich mich auch nicht für seine. „Dann haben Sie keine Chance mehr, dass der Mitarbeiter auch Ihnen zuhört.“ Und am Ende gehen Sie beide wütend und frustriert auseinander, ohne das Problem gelöst zu haben.

Fahrplan für Gespräche mit wütenden Mitarbeitern

Aber wie können Sie verhindern, dass ein Gespräch so eskaliert, und wie erreichen Sie, dass der Mitarbeiter Ihnen nach seinem Ausbruch zuhört – selbst wenn er wütend ist und eigentlich nur seinen Frust ablassen und Ihnen gar nicht zuhören wollte?

Mit ein paar einfachen Sätzen, die Sie sich merken sollten. Ein kleiner Fahrplan von Alexander Groth für Frustgespräche:

Zunächst müssen Sie dem Mitarbeiter – wie bereits erwähnt – bis zum Schluss aufmerksam zuhören und ihm signalisieren, dass Sie verstehen wollen, worum es ihm geht. Anschließend können Sie sagen:

„Ich habe jetzt verstanden: Das, das und das ist Ihnen wichtig.“ Oder: „Das, das und das hat sie geärgert. Habe ich das richtig verstanden?“

Dann sagt Ihr Mitarbeiter entweder Ja oder Nein. Wenn er Nein sagt, antworten Sie:

„Ok, dann sagen Sie es mir bitte noch einmal.“

Wiederholen Sie das so lange, bis Ihr Mitarbeiter antwortet: „Ja, Sie haben es richtig verstanden.“ Dann kommen drei Sätze, die einen positiven Effekt haben werden. Sie sagen:

„Einige der Punkte sehe ich genauso wie Sie. Ein paar andere Punkte sehe ich anders, weil ich einen anderen Blickwinkel oder andere Informationen habe als Sie. Würde es Sie interessieren zu erfahren, was ich genauso sehe oder was ich anders sehe?

„Wenn man wirklich vorher zugehört hat, dann sagt der Mitarbeiter jetzt auf jeden Fall: Ja, das würde mich interessieren“, weiß Groth aus Erfahrung. Und erst jetzt hören Mitarbeiter Ihnen auch zu. „Vorher nicht.“

„Argumente interessieren Mitarbeiter nicht die Bohne“

Insbesondere bei Change-Prozessen sind negative Gefühle wie Angst und Widerstand im Spiel. Denn solche Prozesse erfordern von den Mitarbeitern die Bereitschaft zum Wandel, zum Abschied vom gewohnten, gelernten, gekonnten Arbeiten. Und Menschen neigen verständlicherweise dazu, grundlegende Veränderungen ihrer Aufgaben und ihres Arbeitsplatzes als Bedrohung wahrzunehmen.

„Eine Führungskraft möchte dann Argumente liefern, die die Mitarbeiter umstimmen und die Veränderungen positiver sehen lassen“, sagt Groth. Wer eine Botschaft senden will, muss aber erst einmal selbst zuhören, ganz nach dem noch immer gültigen Grundsatz des 2012 verstorbenen renommierten amerikanischen Leadership-Experten Stephen Covey: „Seek First to Understand, Then to Be Understood“. Auf Deutsch gesagt: Wenn Sie verstanden werden wollen, müssen Sie zuerst versuchen, den anderen zu verstehen.

„Viele Führungskräfte sagen in solchen Phasen nach Gesprächen mit Mitarbeitern: Aber ich hatte doch gute Argumente“, sagt Groth. „Die Argumente interessieren Mitarbeiter nicht die Bohne, selbst wenn sie noch so gut sind, solange Sie nicht erst einmal wirklich zugehört und sich ernsthaft dafür interessiert haben, was die Mitarbeiter sagen und fühlen. Und Sie ihnen gezeigt haben, dass Sie deren Standpunkt verstehen wollen.“


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1 Kommentar
  • Korbinian 3. Februar 2017 17:08

    Konflikte und Eskalationen wie oben beschrieben sind meiner Meinung nach unnötig und lassen sich durch hohe Transparenz und klar formulierte und kommunizierte Strategien lösen. Wenn alle wissen wo es hingehen soll und wie man plant dort anzukommen, entsteht plötzlich ein ganz anderes Verständnis untereinander. Die Motive der Kollegen werden klar, man weiß woran man ist und kann sich im Nachhinein nicht beschweren.
    Methoden wie OKR lösen diese Probleme in vielen Unternehmen. Und zwar weil das Modell einen dazu zwingt sich mit Strategien und langfristigen Zielen zu beschäftigen und diese auch zu kommunizieren. Wer sich dafür interessiert: [bitte keine Eigenwerbung – siehe unsere Netikette / die Redaktion]
    Nichts legt eine Organisation so schnell lahm, wie schlechte Kommunikation und Mitarbeiter, die gegeneinander arbeiten!

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