Management Reich des Lächelns

Vapiano hat sich ein Marktsegment zwischen Burger und Italiener geschaffen, indem es das Beste zweier Welten kombiniert: die Effizienz der System­gastronomie mit dem Wohlfühlfaktor klassischer Restaurants. Eine Fallstudie.

Es ist kurz nach zwölf, als die große Welle der Hungrigen auf Tasmin Askarzade zurollt. Immer mehr Büromenschen stauen sich vor seiner Pastastation im Vapiano-Restaurant Hohe Bleichen in Hamburg. Hinten wächst die Schlange, vorn bestellt eine Frau im ­nadelgestreiften Hosenanzug Spaghetti Funghi. Lächelnd schüttelt Askarzade die vorportionierte Pasta in ein Metallsieb und versenkt sie per Knopfdruck ins kochende Wasser. Lächelnd streut er geschnittene Champignons in einen Wok. Die Hartkäsefrage verneint die Dame, auch Chili mag sie nicht. „Das verstehe ich, ist vielen zu pikant“, sagt er. Die Frau hält ihre Chipkarte an die elektronische Kasse. ­Askarzade stellt den Teller auf den Glastresen. ­“Guten Appetit und viel Spaß!“

Die gute Laune gehört zum Konzept bei Vapiano. Ohne die Fähigkeit zum Dauerlächeln darf keiner an die Woks. „Bei uns steht jeder Mitarbeiter, ­gerade in der Mittagszeit, wie auf einer Bühne und muss unter Strom noch Spaß an der Kommunikation mit dem Kunden haben“, sagt Geschäftsführer Mirko Silz. Bewerber müssen sich in Rollenspielen behaupten. „Wer hier schon versagt, ist für den Kontakt mit dem Kunden nicht geeignet“, sagt Silz.

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Wie alle Mitarbeiter an der Kundenfront hat Askar­zade drei Berufe auf einmal: Der 25-Jährige ist Koch, Entertainer und Akkordarbeiter. 90 Sekunden dauert es, bis er ein Pastagericht zubereitet. Er kocht auf zwei Woks parallel. Lächeln, fragen, kochen, Chipkarte, „Viel Spaß!“, wieder lächeln – bis zu 80 Mal pro Stunde. Ein Knochenjob, der nicht wie ­einer aussehen darf.

Seit vor neun Jahren das erste Restaurant in Hamburg eröffnete, expandiert Vapiano stetig, vor allem über Franchisenehmer. 93 Restaurants gibt es weltweit, 44 in Deutschland. Allein hierzulande soll der Umsatz von 123 Mio. Euro im vergangenen Jahr auf 150 Mio. Euro 2011 steigen. Was genau den Erfolg ausmacht, haben Forscher der Universität Koblenz und der Fachhochschule Flensburg analysiert. „Ein erfolgreiches Restaurantgeschäft zu etablieren hängt wesentlich von einem fundierten, effektiven Marketingkonzept ab“, schreiben Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss und Thomas Kilian in ihrer Fallstudie. „In diesem Sinn bietet Vapiano ein Paradebeispiel für die erfolgreiche Einführung eines neuen gastronomischen Konzepts.“ In Deutschland stehe Vapiano inzwischen für das sogenannte „Fast-Casual-Segment“ in der Systemgastronomie. Vapiano hat sich das Marktsegment, das es so erfolgreich bedient, selbst geschaffen.

In entspannter Atmosphäre werden frische Gerichte vor den Augen des Gastes zubereitet, vor allem Pasta und Pizza. Nichts soll an die unpersönlichen Abfertigungsschalter der Burgerketten erinnern, auch wenn die Prozesse genauso effizient ablaufen. In einem 350-Seiten-Handbuch, der „Vapiano-­Bibel“, ist alles haarklein festgehalten. „Vapiano zielt auf die ökonomische Effizienz von Franchiserestaurants, kombiniert das aber mit dem Vergnügen, in einem unabhängigen Restaurant zu essen“, schreiben die Forscher. Trotz der durchrationalisierten Abläufe vermittelt Vapiano seinen Gästen das Flair eines authentischen Restaurants. In jedem steht ein mehr als 100 Jahre alter Olivenbaum. „Direkt aus Italien“, wie es heißt. Die Speisekarte ist schwungvoll auf eine schwarze Tafel geschrieben. Als gebe es hier täglich wechselnde Gerichte, als sei die Auswahl der Essenbausteine, die sich die Kunden zusammensetzen können, bis auf einige „Specials“ nicht seit Jahren dieselbe.

Die Restaurantkette gehört zu den Vorreitern, die einen wachsenden Bedarf nach Alternativen zwischen pappigem Burger und behäbigem Italiener bedienen. „Individualisierung, zunehmende Mobilität und mehr Einpersonenhaushalte bedeuten, dass weniger Menschen zu Hause essen, vor allem in einer städtischen Umgebung“, schreiben die Forscher. Das zieht vor allem eine Zielgruppe an, die zwar nicht im Stehen einen Big Mac runterschlingen will, aber auch nicht drei Tage vorher einen Tisch ­bestellen möchte, um schnell zu Mittag zu essen. „Anfangs haben wir uns bewusst auf berufstätige, urbane Gäste konzentriert: Werbung, Banken, Kreative“, bestätigt Silz. „Moderne, zeitgeistige, vernetzte Menschen, leistungsorientiert und berufstätig.“ Mehr als 60 Prozent der Gäste sind weiblich.

Seine Standorte wählt Vapiano nach strengen Maßstäben: 8000 bis 10.000 Büroangestellte und 10.000 bis 20.000 Anwohner mit mindestens durchschnittlichem Einkommen müssen im Radius von einem Kilometer arbeiten und leben. Das Durchschnitts­alter sollte zwischen 25 und 40 Jahren liegen. Kamen vor einigen Jahren nur Städte mit mehr als 250.000 Einwohnern infrage, gilt jetzt schon eine Größe von 100.000 Einwohnern als akzeptabel. „In Städten wie Göttingen oder Heilbronn erzielen wir ähnliche Umsätze wie in den Metropolen“, sagt Silz.

Tatsächlich sind die Restaurants mit ihrem Designinterieur, den Eichentischen und roten Sesseln wahre Profitmaschinen. Im Schnitt durchlaufen heute täglich 950 Gäste ein Restaurant. 2007 waren es deutlich weniger, und doch lag das durchschnittliche Geschäftsvolumen pro Restaurant schon damals bei 2,04 Mio. Euro, fast so viel wie beim Fast-Food-König McDonald’s mit 2,07 Mio. Euro und weit mehr als bei Pizza Hut mit 0,97 Mio. Euro oder Subway mit 0,26 Mio. Euro. Die Betriebskosten liegen zwischen 0,9 und 1,2 Mio. Euro. Selbst wenn man als Fran­chisenehmer sieben Prozent des Umsatzes an Lizenzgebühren abführt, bleibt die Marge attraktiv.

Das liegt vor allem daran, dass Vapiano die Vorteile eines Systemgastronomen, etwa beim Einkauf, nutzt, sich bei der Preispolitik aber eher am klassischen italienischen Restaurant orientiert. Im Fast-Food-Restaurant zahlt der durchschnittliche Kunde ungefähr 6 Euro, beim traditionellen Italiener 14,50 Euro. Bei Vapiano blättert jeder Kunde im Schnitt 11 Euro hin, und das, obwohl die Grundzutaten vor allem aus Wasser und Mehl bestehen.

Zur Effizienz tragen auch die RFID-Chipkarten bei, auf denen Essen und Getränke verbucht werden. Die Gesamtrechnung muss so erst beim Verlassen des Restaurants bezahlt werden. Das soll die Flexibilität im Restaurant erhöhen, heißt es bei Vapiano. Aber Geschäftsführer Silz räumt ein: „Das verkürzt auch die Wartezeit und erhöht den Durchsatz.“

Hoher Umsatz bei systemgastronomischer Effizienz – es ist nicht erstaunlich, dass viele sich für eine Franchisepartnerschaft mit Vapiano interessieren. 300.000 Euro Eigenkapital muss ein Franchise­nehmer mindestens mitbringen, vor allem aber muss er die Unternehmenskultur teilen. „Wer nicht genug Kapital aufbringen kann, uns aber ansonsten überzeugt, hat die Möglichkeit, ein Joint Venture mit uns einzugehen“, sagt Silz. Wer indes genug Kapital mitbringt, muss mit der Unternehmenskultur offenbar nicht so viel am Hut haben. Mitte Juni gab ­Vapiano bekannt, den Finanzinvestor Mayfair mit 40 Prozent an der Gruppe zu beteiligen, um die ­weitere internationale Expansion zu finanzieren.

In Deutschland ist Vapiano bereits heute eine bekannte Marke. Wegen der Ausrichtung auf eine gut vernetzte, urbane Zielgruppe kann sich ­Vapiano erlauben, auf teure Kampagnen zu verzichten. Plakatanzeigen gibt es ebenso wenig wie Radiowerbung oder ­Fernsehspots. ­Allein Mundpropaganda sichere die Bekanntheit, schreiben die Forscher. Und Silz ergänzt: „Wir halten uns bis heute an den Gedanken des Loyalitäts- und Empfehlungsmarketings.“

Entscheidend für den Erfolg eines derart service-orientierten Marketingkonzepts sind letztlich die Mitarbeiter, die im Kontakt mit den Kunden stehen. Neben der Auswahl in Castings investiert Vapiano in Motivationstrainings. Vor allem Köche werden speziell für den Umgang mit Kunden geschult. Bei ihnen laufen alle Fäden des Konzepts zusammen.

Im Hamburger Vapiano steigen Dampfschwaden auf, als Askarzade den Schinken in den Wok wirft. Gerade hat er einen schwierigen Gast, einen mürrischen Büromenschen mit einer lila Krawatte über einem lachsfarbenen Kurzarmhemd. „Was kann ich heute Schönes für Sie zaubern?“, fragt er. „Was Leckeres.“ So einsilbig die Antwort, so munter quatscht Askarzade weiter. „Da hab ich aber jede Menge ­Sachen für Sie! Wie wäre es mit einer Carbonara?“ Askarzade lächelt, er weiß, dass Pasta Carbonara das meistverkaufte Gericht ist. Der Gast nickt. ­Anderthalb Minuten später hat er einen Teller voller Nudeln vor sich stehen. „Guten Appetit und viel Spaß!“, sagt der Koch heiter. Der Gast hält kurz inne. Plötzlich lächelt auch er.

Abstract
Entscheidend für den Erfolg von Vapiano ist stringentes Marketing, das sich an wandelnden Kundenbedürfnissen orientiert. Vapiano positioniert sich zwischen bestehenden Wettbewerbern und schafft sich so ein neues Marktsegment. Das Preissystem orientiert sich dabei an herkömmlichen italienischen Restaurants, obwohl Vapiano konsequent die Effizienzvorteile eines klassischen Franchisesystems ausnutzt.
  • Literatur
  • Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian: Vapiano. Creating a Marketing-driven Business. Case Study, 2011. Online verfügbar über: www.ecch.com
  • Weitere Informationen finden Sie unter www.impulse.de/impulsewissen
  • Prof. Dr. Gianfranco Walsh ist Professor für Marketing und Electronic Retailing am Institut für Management der Universität Koblenz-Landau.
  • Prof. Dr. Thomas Kilian leitet an der Universität Koblenz-Landau die Arbeitsgruppe Medien- und Dienstleistungsmanagement (MuD).
  • Prof. Dr. Alexander Deseniss ist Professor für Marketing am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Flensburg.

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