Management Runners Point läuft wieder – der Turnaround des Sportartikelhändlers

Die Chefs Otto Hurler (l.) und Harald Wittig
haben Runners Point ideenreich wieder auf Spur gebracht

Die Chefs Otto Hurler (l.) und Harald Wittig haben Runners Point ideenreich wieder auf Spur gebracht© Mareike Foecking

Die Firmenchefs Otto Hurler und Harald Wittig haben die Tochter des insolventen Karstadt-Konzerns in beispielhafter Weise aus einer miserablen Lage wieder auf Erfolgskurs gebracht. Für diese Leistung erhielten sie 2009 die Auszeichnung zum „Turnarounder des Jahres“. Runners Point im Porträt.

Zuallererst entschuldigt sich Harald Wittig für seine Schuhe. Zu gestreiftem Hemd und Anzughose trägt er businessgängige Ledertreter. Sein Partner Otto Hurler sticht ihn mit lässigen Asics-Sneakern aus. Beide sind Geschäftsführer der Runners Point Warenhandelsgesellschaft. Hurler ist der quirlige Typ, Wittig der gemütliche mit braunen Rehaugen und roten Apfelbäckchen. Eben kommt er von einem Geschäftstermin bei Karstadt, erzählt er. Und da wollte er seine Gesprächspartner nicht unnötig mit ausgefallenem sportivem Schuhwerk reizen.

Verständlich. Karstadt ist für Wittig und seinen Kompagnon Hurler nicht irgendein Geschäftspartner. Das heute zum insolventen Arcandor-Konzern gehörende Warenhaus war einst die Muttergesellschaft ihrer Firma. 2004 riss KarstadtQuelle Runners Point mit in den Abwärtsstrudel und setzte die Tochter schließlich auf die Verkaufsliste. Der Tiefpunkt der Firmengeschichte von Runners Point war erreicht.

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Wittigs Besuch heute war nicht leicht für ihn. „Leere Parkplätze und leere Büros“, sagt er traurig. Schadenfreude ist da keine rauszuhören. Er setzt seine filigrane Metallbrille ab. „Im Nachhinein war es gut, dass Karstadt uns damals loswerden wollte“, sagt er. „So konnten wir Runners Point zukunftsfähig machen.“ Und wie sie das machten. Die beiden nutzten die Unternehmenskrise zum beispiellosen Turnaround.

Die verlustbringende Warenhaustochter wurde in kurzer Zeit zu einer erfolgreichen Fachhandelskette mit drei Vertriebslinien, 1200 Mitarbeitern und insgesamt rund 151 Filialen im In- und Ausland. Für diese Leistung erhält Runners Point in diesen Tagen die Auszeichnung zum „Turnarounder des Jahres 2009“ in der Kategorie der Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern. „Runners Point hat eine gute Geschäftsidee aus den Konzernfesseln befreit und so die Zukunft des Unternehmens gesichert“, sagt Jurymitglied Martin Fischedick, Bereichsvorstand bei der Commerzbank.

Wir gehen nicht unter

Mit dem Preis zeichnen die BDO Deutsche Warentreuhand und impulse in diesem Jahr zum vierten Mal je drei Unternehmen aus, die aus einer existenziellen Krise auf den Wachstumskurs zurückgefunden haben. Ebenfalls geehrt wird der Fotodienstleister Orwo Net aus Bitterfeld-Wolfen (Kategorie bis 500 Mitarbeiter), der sich aus einer Insolvenz heraus zu einem bundesweit konkurrenzfähigen Player entwickelte und mehr als 200 Arbeitsplätze in Sachsen-Anhalt schaffte.

Zudem geht der Preis an die Griwe Innovative Umformtechnik (Kategorie 500 bis 1000 Mitarbeiter). Das Unternehmen mit Hauptsitz im rheinland-pfälzischen Westerburg übertrug moderne Managementkonzepte aus der Konzernwelt erfolgreich auf den Mittelstand, gewann Topkunden und steuerte so zurück in die schwarzen Zahlen.

Die drei Preisträger zeigen, dass eine Krise nicht das Ende bedeuten muss. Ein gutes Zeichen, gerade jetzt in der Rezession, die viele Mittelständler in ihren Sog gezogen hat. Runners Point in Recklinghausen hat das eindrucksvoll bewiesen. Dabei sieht es am Firmensitz in der Tiroler Straße 26 im Stadtteil Hillerheide gar nicht glanzvoll aus. Die Zentrale steht in einem nüchternen Mix aus Wohn- und Gewerbegebiet. Auch das Firmengebäude – ein schmuckloser zweistöckiger Betonflachbau mit Spiegelglasvordach – hat schon bessere Zeiten gesehen.

Das Signal ist klar: In der Zentrale soll nicht repräsentiert, hier soll gearbeitet werden. Und es wird gearbeitet. 130 Mitarbeiter sorgen dafür, dass Laufschuhe und -Outfits eingekauft, gelagert, vermarktet, beworben und an die Filialen ausgeliefert werden. Im Zentrallager steht eine Mitarbeiterin mit Pferdeschwanz und Jeans an einem Terminal. Sie fischt sich einen Zettel aus dem Drucker, klemmt ihn auf ihr Clipboard und läuft zu den Hochregalen. Früher lief das anders – „wie eine Art Ringkampf unter den Filialleitern“, erzählt Geschäftsführer Hurler.

Er schmunzelt verschmitzt wie ein großer Lausbub. Der 53-Jährige kommt aus Pfronten im Allgäu. Das hört man noch an dem Allgäuer Akzent. Früher, zu Karstadt-Zeiten, musste Runners Point mit dem 70er-Jahre-Lagersystem eines Warenhauses arbeiten. Die Filialleiter entschieden aus dem Bauch heraus und lange im Voraus, welche Modelle sie brauchen würden.

Sobald die Zahl unterschritten wurde, bestellte das System automatisch nach. Auf Nachfrageänderungen konnte nicht reagiert werden. Das neue IT-System errechnet heute jede halbe Stunde selbstständig den Bedarf neu. Die Mitarbeiter rufen dann die aktuellen Aufträge direkt am Terminal ab. Die Lagerumschlagsgeschwindigkeit hat sich seitdem um 25 Prozent erhöht.

Das ungeeignete Warenwirtschaftssystem war jedoch nicht das Einzige, was Runners Point in die Krise stürzte. Die Laufschuhläden gerieten in den Abwärtsstrudel des Mutterkonzerns, der auf einen aggressiven Wachstums- und Diversifikationskurs gesetzt hatte. Die neuen Female-Shops von Runners Point, Laufschuhläden extra für Frauen, floppten. Bei steigendem Umsatz schrumpften die Margen. Der Sportschuhhändler geriet in die roten Zahlen – und 2004 auf die Verkaufsliste.

Neuer Partner, neuer Kurs

Hurler und Wittig aber glaubten an die Firma. Sie erarbeiteten einen Rettungsplan, errechneten die Deckungsbeiträge für jede Filiale, handelten mit ihren Lieferanten für die Nach-Karstadt-Ära günstige Einkaufskonditionen aus und fanden eine Geldquelle: die Hannover Finanz, eine Private-Equity-Gesellschaft. „Das Restrukturierungskonzept und die Persönlichkeiten der beiden Manager haben uns das Potenzial erkennen lassen“, sagt Ulrich Mogwitz, Investment-Manager der Hannover Finanz.

Ein Viertel des Kaufpreises brachten Hurler und Wittig selbst auf. „Dass wir uns auch persönlich am Unternehmen beteiligt haben, war das richtige Signal zur rechten Zeit“, sagt Wittig heute. Die Angestellten fassten wieder Vertrauen. „Heute müssen wir nicht mehr an die Direktion Karstadt berichten. Da arbeitet man freier“, sagt ein langjähriger Mitarbeiter. Mit dem Buyout war der Wendepunkt erreicht. Die Firmenchefs schlossen 17 unrentable Filialen und eröffneten an anderen Standorten neue Läden. Sie starteten eine umfassende Schulungsoffensive für ihre Verkäufer, führten ein besseres Entlohnungssystem ein und installierten das moderne Warenwirtschaftssystem.

Der neue Kurs zeigte schnell Erfolge. Schon 2005, ein Jahr nach der Ablösung von Karstadt, schrieb das Unternehmen wieder schwarze Zahlen. Seitdem ging es steil bergauf. „Runners Point hat unsere Erwartungen übererfüllt“, sagt Investor Mogwitz. 2009 erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von circa 130 Millionen Euro – 16 Prozent mehr als 2008. Der Gewinn vor Steuern liegt voraussichtlich bei 4,9 Millionen Euro. „Die Krise ist beim Verbraucher noch nicht wirklich angekommen“, sagt Wittig. „Und bei uns auch nicht.“

Starke Position im Markt

Aber wie lange hält die gute Kauflaune an? Ist der Erfolg dauerhaft? Auf Wittigs Schreibtisch liegt die aktuelle Ausgabe der „Frankfurter Allgemeinen“. Sein Smartphone darauf piept. An seinem Garderobenständer hängen schlaff zwei Luftballons herunter: ein gelber mit einer Zwei und ein blauer mit einer Fünf. Im August haben die Firmenchefs zur großen Party in ein Essener Varieté eingeladen, um mit den Mitarbeitern das 25. Firmenjubiläum zu feiern. Auf dem Parkplatz hängt ein riesiges Plakat „25 Jahre Runners Point. Life is running. Seit 1984“. In den Firmenfluren hängen Poster mit Fotos von heutigen Mitarbeitern, die im Gründungsjahr aufgenommen wurden. Hurler trägt einen Schnäuzer, und Wittig sitzt mit Vollbart an einer Schreibmaschine.

25 Jahre danach gibt es genug Gründe zum Feiern. „Runners Point ist einer der Händler, die derzeit am stärksten wachsen“, sagt Dietmar Brandl, Sports Manager Germany beim Nürnberger Marktforschungsunternehmen NPD Sports Tracking Europe. Zweistellige Zuwachsraten sind derzeit eine Seltenheit. Wettbewerber Sportscheck schaffte im Geschäftsjahr 2008/09 gerade mal ein Umsatzplus von 3,3 Prozent. Intersport steigerte den Umsatz im ersten Halbjahr 2009 immerhin um 7,1 Prozent. Die weltweit vertretene US-Kette Foot Locker meldete im selben Zeitraum dagegen ein Umsatzminus von währungsbereinigt rund sieben Prozent.

Das Umfeld für Runners Point bleibt jedoch weiter attraktiv. Die Marktforscher sehen den gesamten deutschen Markt für Laufbegeisterte weiter im Aufwind. Nach letzten Zahlen vom Juni 2009 legte das Segment „Sport Shoe Shops“ im Vergleich zum Vorjahr um 5,2 Prozent zu. Brandl prognostiziert auch für die nächsten Jahre „ein konstantes leichtes Wachstum“.

Von Runners Point selbst erwartet der Markt auch künftig mehr Leistung. „Das Unternehmen steht für Kompetenz, gut geschultes Personal, visionäre Strategien und ein umfassendes Verständnis für den Konsumenten am Point-of-Sale“, sagt Michaela Stitz, Geschäftsführerin Nike Deutschland in Frankfurt am Main. Diese Faktoren seien für eine Topmarke in dem hart umkämpften Markt überlebenswichtig und „werden zu weiterem Wachstumspotenzial führen“.

Jede Menge Einschnitte

Allerdings: Geschenkt gibt es nichts. Die gute Marktposition hat sich Runners Point hart erkämpfen müssen. Der Turnaround ging nicht ohne Einschnitte über die Bühne. Die Geschäftsführer kürzten Urlaubs- und Weihnachtsgeld und erhöhten die Wochenarbeitszeit um zweieinhalb Stunden. Gleichzeitig führten sie ein variables Entlohnungssystem ein. Wer erfolgreich arbeitet, kann bis zu 30 Prozent mehr verdienen.

Der Wettbewerbsgedanke ist in der Firma stark verankert. Hinter dem Eingang hängt die „Jahresbestenliste 2008“ mit den sportlichen Lauferfolgen der Mitarbeiter beim Zehn-Kilometer-Lauf, Halbmarathon und Marathon. Hurler fehlt auf der Liste. Dabei läuft auch er regelmäßig – am Wochenende meist zwischen zehn und 14 Kilometern. In seinem Schuhschrank hat er zwölf Paar Laufschuhe und sieben Paar Sneakers. Stillsitzen ist nicht seine Sache. „Sie entschuldigen, dass ich auch mal stehe“, sagt er manchmal in Meetings.

Nach dem Ablöseprozess von Karstadt startete er eine Qualitätsoffensive. Damit sollten Bedienung, Beratung, Merchandising, Warenpräsentation, Musik, Beleuchtung, Sauberkeit und Ordnung in allen Shops verbessert werden. Die Ausgaben für Trainings verdoppelte er in den vergangenen vier Jahren und stockte die Merchandising-Abteilung von einem auf vier Mitarbeiter auf. Während einer Schulung überreichte ein Regionalleiterihm ein Zitronenbäumchen. „Er sagte ‚Solange der blüht, werden wir Erfolg haben‘ “, sagt Hurler und zeigt aufs Fensterbrett. „Der Baum ist aus Plastik.“ Er lächelt wieder sein Lausbubengrinsen.

Das Erfolgsversprechen hat sich erfüllt. Die Beratungsqualität gilt Runners Point heute sogar als Alleinstellungsmerkmal: „Bei uns bekommen die Kunden immer den richtigen Schuh“, sagt Hurler. Unabhängige Markttests geben ihm recht. Bei den Laufschuhtests in den Magazinen „Men’s Health“ und „Fit for Fun“ schnitt Runners Point jeweils als Testsieger ab.

Wesentlicher Treiber des Geschäfts ist die Expansion. Schon 2003 eröffnete Runners Point den ersten Sidestep-Laden, einen Shop speziell für Lifestyle-Sportschuhe. Slogan: „100 Prozent Sneakers“. Heute gibt es bundesweit 39 davon. Pro Jahr kommen im Schnitt 15 neue hinzu. Bereits ein Jahr nach Eröffnung werfen sie Gewinn ab. 2007 ging die dritte Vertriebsvariante an den Start: Run², Läden für Hardcore-Läufer. Das erweiterte Portfolio findet Anklang. „Mit seinen drei Standbeinen hat Runners Point die Zeichen der Zeit in puncto Spezialisierung erkannt und geht konsequent diesen Weg“, sagt selbst Andreas Rudolf, Geschäftsführer des Wettbewerbers Sport 2000 Deutschland. Nike-Deutschland-Chefin Stitz lobt Runners Point als „einen der innovativsten Retailer in Deutschland“. Die Diversifikation ist aus ihrer Sicht ein Schlüssel zum Erfolg.

20 bis 25 neue Standorte pro Jahr

Und die Expansion geht weiter. Jährlich investiert Runners Point drei bis fünf Millionen Euro in neue und alte Läden. Dazu öffnet sich der Händler auch für Franchisenehmer. Fünf solcher Shops gibt es schon. 2010 sollen 40 weitere dazukommen. In der zweiten Etage der Zentrale ist ein Mitarbeiter fürs Finden neuer Standorte zuständig. „Expansion/Immobilien“ steht an seiner Tür. An der Wand seines Büros hängt eine Deutschlandkarte: Kaufkraftstarke Gebiete rund um München, Frankfurt, Köln und Hamburg sind dunkel eingefärbt. Je kaufkräftiger, desto interessanter für den Filialsucher. Wenn es gut läuft, findet er 20 bis 25 neue Standorte pro Jahr.

Demnächst wird er noch andere Landkarten dazuhängen müssen. Runners Point zieht es ins Ausland. Neun Läden gibt es bereits in Österreich und den Niederlanden. Die Firmenchefs führen Gespräche in der Schweiz und der Türkei. Über Wittigs Schreibtisch hängt das Bild der Freiheitsstatue. Zu weit weg? „Nein“, sagt sein Kompagnon. „Aber da bräuchte man Partner, das geht nicht allein.“

Im Moment hat das Duo allerdings schon genug zu tun. Früher sind die beiden Chefs freitags gemeinsam laufen gegangen. Auf dem Heimweg nach Ratingen (Hurler) und Essen (Wittig) trafen sie sich in Oberhausen für eine Afterwork-Runde. „Heute fehlt uns die Zeit dazu“, sagt Wittig. Hurler lacht: „Aber im nächsten Jahr müssen wir uns die wieder nehmen.“ Wer zu lange pausiert, verliert die gute Kondition.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 11/2009
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