Management Schlechter ist besser

Vergesst die Märchen, es gebe ausgeklügelte Geschäftsstrategien! Wer erfolgreich sein will, muss Kunden früh einbeziehen, schnell reagieren und sich von alten Illusionen verabschieden.

Es war spät an einem Freitagabend. Mein Kollege schaute mir über die Schultern. Auf dem Laptopbildschirm studierte er den wöchentlichen Google-Adsense-Bericht zu den Werbeeinnahmen, die wir in dieser Woche erzielt hatten. Ich konnte mir ein Grinsen nicht verkneifen: Unsere Website hatte anfangs nur dazu gedient, Notizen zu technologischen Entwicklungen festzuhalten. Nun gehörte sie zu einem der fünf führenden Technologieportale Indiens. Und unser eigentlicher Plan, mit Software zum Speichern von Handynachrichten Geld zu verdienen, war kläglich gescheitert.

Wie konnte es dazu kommen? Gibt es allgemeingültige Strategien, wie Unternehmer auf Risiken und Chancen im Markt reagieren sollten? Es lohnt ein Blick auf konkrete Fälle.

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Die von Peter Drucker prophezeite Zukunft des ständigen rapiden Wandels in Technologie, Gesellschaft und Wirtschaft hat längst begonnen. Innerhalb eines Jahrzehnts ist die Musikindustrie in der Bedeutungslosigkeit verschwunden, ein ähnliches Schicksal droht Zeitungen. In einem solchen Umfeld müssen Unternehmen, vor allem Startups, in der Lage sein, auf unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren. Wer dagegen an einem festen strategischen Plan festhält, hat ein Problem.

Beispiel Chandler. Das Projekt wurde von der Zeitschrift „Wired“ einst als „Microsoft-Outlook-Killer der Zukunft“ bezeichnet. Hinter Chandler steckten Personen mit einer makellosen Erfolgsbilanz, etwa Mitch Kapor, Designer des Tabellenkalkulationsprogramms Lotus 1-2-3, und Andy Hertzfeld, ein Designer des Macintosh. Kapor schoss 5 Mio. Dollar in das Projekt, die Mellon Foundation 1,6 Mio. Dollar, 25 Universitäten weitere 1,25 Mio. Dollar. Die erste Programmversion verzögerte sich um vier Jahre, verschlang einen viermal so hohen Betrag wie veranschlagt und erfüllte die hochgesteckten Ziele nicht. Chandler stellte sich als irrelevantes Produkt heraus: eine mit Fehlern gespickte Kalenderanwendung mit einer begrenzten Anzahl an Funktionen. Ein ähnliches Beispiel lieferte das Unternehmen Go. In den 90ern erlangte Go Ruhm, als es Pionierarbeit bei der PC-Technologie mit Eingabestift leistete. Das Unternehmen musste jedoch bald feststellen, dass es den Markt erheblich über- und die technische Komplexität unterschätzt hatte.

Anders als diese beiden Firmen haben erfolgreiche Startups keinen festen strategischen Plan, sie verfolgen eine strategische Richtung. Sie wissen, worin ihr Know-how besteht, doch wie genau sie vorgehen und mit ihrem Geschäftsmodell Geld machen wollen, unterliegt ständigen Veränderungen: Mal treten unvorhergesehene technische Probleme auf, mal entwickelt sich das Nutzerverhalten anders als prognostiziert. Und auch das Wettbewerbsumfeld ändert sich ständig.

Ein Beispiel ist Ludicorp, das ein Onlinespiel wie Second Life aufbauen wollte. Das Unternehmen war dank einer flexiblen Strategie in der Lage, seinen Kurs zu ändern. Im Rahmen der Entwicklung des Onlinespiels wurde eine Website zum Austausch von Bildern eingerichtet. Als die Gründer feststellten, dass diese Funktion die bei Weitem beliebteste des Projekts war, richteten sie die Strategie neu aus und gaben die Entwicklung des Spiels auf. Flickr war geboren – eine der beliebtesten Websites, die das Erstellen und Nutzen von Fotos revolutionierte. Ähnlich veränderte Youtube die Nutzung bewegter Bilder. Ihren Anfang nahm die Website als fehleranfällige Video-Dating-Site, auf der Nutzer die Attraktivität potenzieller Rendezvouspartner bewerten konnten, nachdem sie deren Video gesehen hatten. Das Unternehmen änderte die Strategie, als es erkannte, dass die Technologie zur gemeinsamen Nutzung von Videos die beliebteste Funktion war – nicht die Dating-Tools.

Es ist ein Phänomen: Die besten Ideen und Erkenntnisse entstehen während der Umsetzung eines Vorhabens. So war es auch bei dem Startup, für das ich arbeitete. Zwar waren wir in der Lage, die Technologie für den SMS-Speicherdienst zu bauen, konnten aber nicht ahnen, dass zu dem Zeitpunkt, als wir ihn auf den Markt bringen wollten, der Bedarf – schon wegen der großen Speicher selbst in einfachen Handys – erheblich geringer sein würde. Wir erkannten aber, dass wir mithilfe eines Teils der Technologie einen neuen Webdienst für Firmen aufbauen konnten.

Ein prominentes Beispiel für dieses Phänomen ist der Bezahldienst Paypal. Ursprüngliches Ziel dieses von Nokia Venture Capital finanzierten Unterfangens war es, eine Infrastruktur für sicheren Geldtransfer zwischen Mobilfunkgeräten zu schaffen. Doch die Gründer entschieden sich auf halber Strecke zur Kursänderung, nachdem sie festgestellt hatten, dass das Interesse der Endnutzer sehr gering war. Sie erkannten allerdings eine Marktlücke, die sie mithilfe einiger Elemente ihrer Technologie füllen könnten. Die meisten Transaktionen wurden immer noch per Scheck beglichen, der mit der Post verschickt wurde. Paypal schuf eine Infrastruktur, mithilfe derer jeder, der eine E-Mail-Adresse und eine Kreditkarte besitzt, Geld an jemand anderen mit einer E-Mail-Adresse überweisen kann.

Das Prinzip Unvollständigkeit

Sowohl Youtube als auch Paypal gaben zunächst eine noch unvollständige, aber funktionstüchtige Version ihrer Produkte für die Nutzer frei. So konnten sie deren Reaktion testen. Dies erlaubte eine schnelle Korrektur fehlerhafter Ideen.

Das Konzept „Schlechter ist besser“ formulierte der Amerikaner Richard Gabriel beim Erklärungsversuch, warum sich das schlechtere Betriebssystem Unix und die Programmiersprache C gegen das bessere Design und die überlegenere Architektur der Programmiersprachenfamilie Lisp durchsetzen konnten. Gabriel argumentierte, es sei besser, ein richtiges Produkt Kunden zur Verfügung zu stellen, damit es sich wie ein Virus verbreiten könne; seien die Leute geködert, könne man Zeit darauf verwenden, die restlichen 20 Prozent zu verbessern. Meist machen diese letzten 20 Prozent 80 Prozent der Arbeit aus. Für Produkte bedeutet das, dass eine 80-Prozent-Lösung, die tatsächlich im Markt ist und einige der größten Probleme der Kunden löst, länger überlebt als eine 99-Prozent-Lösung, die im Entwicklungslabor zurückgehalten wird.

Dies widerspricht vielleicht dem gesunden Menschenverstand, Unternehmer wollen die bestmögliche Entwicklung abliefern. Aber eigentlich ist es Plädoyer dafür, Kunden so früh wie möglich einzubeziehen und sich die Flexibilität zu erhalten, neu gewonnene Erkenntnisse auch umzusetzen. Wir müssen anerkennen, dass wir nicht viel über Veränderungen des Marktes und künftig entstehende Anforderungen wissen können. Anders ausgedrückt: Ein perfektes Produkt zu schaffen, das auf den Gegebenheiten des aktuellen Markts und auf den heutigen Anforderungen aufbaut, dürfte mit ziemlicher Sicherheit ein Misserfolg werden.

Jay Peethambaran
Jay Peethambaran, 28 Jahre alt, machte an der Uni Kerala einen BA in Technologie, arbeitete in Mumbai und Leeds als Software-Ingenieur, in Chicago als Consultant, startete in Bangalore Zetta Technologies, absolvierte in St. Gallen einen MBA. Den Essay schrieb er für den St. Gallen Wings of Excellence Award

Beispiel Google-Mail

Eines der besten Beispiele für die erfolgreiche Anwendung des Konzepts „Schlechter ist besser“ ist Googles E-Mail-Dienst. Gmail hat das nach Ansicht von Analysten „beinahe Unmögliche“ vollbracht: nämlich, der sich am schnellsten verbreitende E-Mail-Dienst zu werden, der auch Platzhirsche angreift. Gmail grenzte sich anfangs mit nur drei Funktionen von der Konkurrenz ab – darunter ein Posteingang, der 500-mal so groß ist wie der der Wettbewerber. Zunächst konnte man nur per Einladung Nutzer des E-Mail-Diensts werden; dies verbreitete sich rasend schnell per Mundpropaganda. Die ersten Nutzer leisteten Pionierarbeit. Sie ermöglichten es, das Produkt zu verbessern, bevor die breite Masse es zu nutzen begann. In den folgenden fünf Jahren kamen Funktionen wie Chat und Spamfilter hinzu. Gmail ist heute nach der Internetsuche Googles zweitwichtigster Geschäftszweig.

Natürlich ist das Prinzip „Schlechter ist besser“ keine Wunderwaffe, die Erfolg garantiert. Es funktioniert zum Beispiel nicht in Fällen, bei denen es von höchster Wichtigkeit ist, dass Produkte – wie etwa bei Automobilzulieferern – auf Anhieb perfekt passen. Auch besteht immer die Gefahr, dass Wettbewerber Know-how abgreifen und Konzerne wie Microsoft ihre Finanzkraft nutzen, um Konkurrenzprodukte zu schaffen und damit die ursprüngliche Entwicklung zu verdrängen.

Der Großteil der Managementliteratur erweist Unternehmern aber immer noch einen Bärendienst, wenn unablässig Misserfolge ausgeblendet, Unternehmern Heiligenscheine aufgesetzt und eine angeblich vorgefertigte Strategie beschrieben wird: Die Wahrheit ist vielschichtiger.

In einer Welt, die sich rasend schnell verändert, bietet der Ansatz „Schlechter ist besser“ Unternehmen einen Rahmen, um neue Ideen umzusetzen.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 10/2010.

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