Nicht ärgern lassen Mit dieser Strategie bekommen Sie Ihren Ärger in den Griff
Sich nicht ärgern lassen, obwohl es genug Gründe gäbe, richtig aus der Haut zu fahren? So klappt's.

Sich nicht ärgern lassen, obwohl es genug Gründe gäbe, richtig aus der Haut zu fahren? So klappt's.© knallgrün/photocase.de

Mäkelige Mitarbeiter, unverschämte Kunden – und dann noch dieser Sonntagsfahrer! Ärger-Anlässe kommen zuverlässig im Dutzend. Coach Philipp Karch erklärt, wie wir es schaffen, seltener auszurasten – und Ärger für starke Auftritte zu nutzen.

impulse: Herr Karch, Sie beschäftigen sich intensiv mit dem Thema Ärger. Machen Sie auch die Erfahrung, dass es im Alltag immer mehr Grund gibt, sich zu ärgern?

Philipp Karch: Nein. Weil ich gelernt habe, dass nicht die anderen der Anlass für Ärger sind, sondern wir selbst!

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Wie bitte? Aber ich bin doch nicht der, der in jedem Meeting genervt guckt – es ist ein Mitarbeiter! Und nicht ich drücke dreist die Preise, sondern mein Kunde!

Schon klar. Aber Sie sind es, die mit einem Rucksack an Erwartungen durch den Tag gehen: wie andere sich Ihnen gegenüber zu verhalten haben, wie der Tag ablaufen wird, was Sie abends alles erreicht haben wollen. Das Problem: Mit all diesen Erwartungen machen wir uns abhängig von anderen Menschen und äußeren Bedingungen. Passen Vorstellung und Realität dann nicht zusammen – was ständig passiert –, ergibt das jedes Mal eine Gelegenheit, sich zu ärgern.

Aber wenn etwa ein Sonntagsfahrer vor mir herschleicht: Warum ist meine Erwartung, angemessen ein Auto zu steuern, das Problem – und nicht diese unachtsame Fahrweise …

… zumal, wenn der Sonntagsfahrer auch noch montagmorgens unterwegs ist, Sie ein dringendes Meeting haben und wegen dieses vermeintlichen Idioten zu spät kommen, nicht?

Genau!

Ich bleibe dabei: Ihre Erwartungen sind das Problem. Jeder von uns ist unterschiedlich, hat verschiedene Vorstellungen davon, was anständig ist, wann man sich wie zu verhalten hat. Dazu kommen die vielen äußeren Bedingungen, die wir nicht vorhersehen und beeinflussen können. Deshalb ist es einfach unklug, davon auszugehen, dass jeder sich so verhalten wird, wie wir das gern hätten. Sich diese Erwartungen bewusst zu machen, ist der erste – und wichtigste – Schritt, um sich weniger zu ärgern.

Und wie geht das genau?

Seien Sie so konkret wie möglich. Beispiel: die Fahrt ins Büro. Sie gehen davon aus, dass auf der Straße täglich alles so läuft wie im Idealfall. Obwohl Sie aus Erfahrung wissen, dass bei etwa 99 von 100 Fahrten Unvorhergesehenes passiert, das Sie Zeit kostet. Wenn Sie sich das klarmachen und Ihre Morgenroutine so ändern, dass Sie 15 Minuten früher starten, werden Sie gelassener auf jeden Sonntagsfahrer blicken.

Okay. Und was kann ich noch tun, um mich weniger zu ärgern?

Sich eine Ohnmachts-Kompetenz aneignen. Dabei hilft die schlichte Frage: Kann ich die Situation gerade ändern – oder nicht? Beispiel: Sie sind morgens früher losgefahren, stehen dann aber trotzdem im Stau, weil ein Unfall passiert ist. Jetzt die Ohnmacht zu umarmen und sich zu sagen: „Okay, da ist gerade nichts zu machen“, versetzt Sie in die Lage, handeln zu können, statt immer wieder „fuck, fuck, fuck“ zu schimpfen. Und ohne Schuldgefühle im Büro anzurufen und zu sagen, dass Sie zu spät kommen werden, und Bescheid geben, sobald der Stau sich aufgelöst hat.

Und was mache ich, wenn ich die Situation – theoretisch – ändern könnte?

Dann betrachten Sie Ihren Ärger als Verbündeten, um in die Schlacht zu ziehen!

Ärger als Verbündeter – wie soll das klappen?

Beispiel: Im Meeting sitzt Herr Müller mit verschränkten Armen in der ersten Reihe und lächelt süffisant, seit Sie angefangen haben, die aktuellen Unternehmenszahlen zu präsentieren. Wie so oft schon gibt er damit den Querulanten. Wenn Sie jetzt einen hochroten Kopf bekommen, vielleicht fluchen, ausfallend werden oder versuchen, Ihren Ärger herunterzuschlucken, reagieren Sie nur – aus einem Gefühl von Angst und Widerstand heraus. Sie wirken aggressiv oder passiv – beides schwächt Ihre Position als Chef. Stattdessen sollten Sie Ihren Ärger dazu nutzen, das Konfliktangebot dieses Mitarbeiters anzunehmen und einen starken Auftritt hinzulegen.

Klingt gut. Aber was genau soll ich denn tun, wenn ich schlicht wütend bin – und mir eben nur Flüche einfallen?

Halten Sie kurz inne, schauen Sie Herrn Müller zwei Sekunden an – und kündigen Sie ihm dann ein Feedback zu seinem Verhalten an, etwa mit den Worten: „Ehe ich mit den Zahlen fortfahre, möchte ich kurz etwas besprechen.“

Und wie sieht das Feedback dann aus?

Beschreiben Sie zunächst genau, was Sie beobachtet haben, wie Herr Müller sich verhält. Und erklären Sie dann, was die verschränkten Arme und das unangemessene Lächeln in Ihnen auslösen. Etwa, dass es Sie frustriert. Oder Sie Angst haben, dass Herr Müller gerade innerlich aus dem Meeting aussteigt. Und dass es Ihnen ein Bedürfnis ist, konstruktiv darüber zu sprechen. Dann, am Ende, können Sie eine Bitte formulieren wie: „Ihr Verhalten vermittelt mir, dass Sie im Widerstand sind. Wenn das so ist, sprechen Sie es bitte offen aus.“

Aber wenn ich mich derart verletzlich zeige – schwächt nicht genau das meine Position als Chef?

Sätze wie: „Gefühle haben im Geschäftsleben nichts verloren“ sind der größte Schwachsinn überhaupt. Wer in Konfliktsituationen vermittelt, dass es okay ist, auch schwierige Gefühle anzusprechen, setzt ein wichtiges Signal für eine offene Unternehmenskultur. Entscheidend ist, dass Sie das Gefühl beherrschen – und nicht umgekehrt. Wenn Sie gekonnt und gefasst über Ihre Wut sprechen statt von ihr getrieben ausflippen, wirken Sie souverän und entschlossen. Und geben ein Signal an alle: „So nicht. So nicht mit mir.“

Okay. Aber jetzt kann der Mitarbeiter doch einfach sagen: „Nö, ich bin nicht im Widerstand. Alles super.“

Dann könnten Sie schlagfertig etwas antworten wie: „Super, dass es Ihnen gut geht – dann bin ich ja beruhigt.“ Eine andere Strategie: Sie spiegeln dem Mitarbeiter sein Verhalten, verschränken auch die Arme, lächeln süffisant – und fragen dann, ob so jemand aussieht, bei dem alles super ist. Das Wichtige: In beiden Fällen haben Sie der Gruppe signalisiert, dass Mitarbeiter nicht einfach tun können, was sie wollen. Starker Auftritt statt unproduktiver Ärger! Ganz wichtig dabei: Wenn Sie konfrontativ sind, dann immer humorvoll-ironisch, nie verletzend-sarkastisch. Das ist der feine, aber wesentliche Unterschied zwischen einem wertschätzenden und einem destruktiven Chef.

Klappen diese Tricks immer – ärgern Sie sich also gar nicht mehr?

Natürlich ärgere ich mich auch! Beispielsweise kam ich neulich stolz nach Hause, weil ich etwas vermeintlich Großartiges geschafft hatte, und erzählte meiner Frau davon. Und sie? Sagte: „Super. Und hast du an die Milch gedacht?“ Das hat mich unglaublich geärgert, ich dachte, was für eine gemeine Ehefrau!

Mich hätte das auch geärgert …

Meine Reaktion war aber kindisch! Wie ein bockiger Fünfjähriger habe ich erwartet, dass mich meine Frau noch an der Haustür lobhudelt, obwohl sie gerade etwas völlig anderes im Kopf hatte. Erwachsen wäre gewesen, dass mir die eigene Wertschätzung für mich selbst erst einmal genügt, bis wir gemütlich beisammensitzen und einer dem anderen in Ruhe etwas erzählen kann. Das Gute: Genau solche Situationen zeigen, dass Ärger uns hilft, zu lernen und uns weiterzuentwickeln. Jedenfalls dann, wenn wir die Konflikte dahinter wirklich reflektieren. Dass wir dann so gut wie nie mehr einen hochroten Kopf bekommen – ein positiver Nebeneffekt!

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