Terry-Borton-Modell Wie Sie mit dem einfachsten Selbstreflexions-Modell ein besserer Chef werden

© Marie Maerz / photocase.de

Wie oft halten Sie inne und überdenken Ihr eigenes Verhalten? Diese einfache Methode hilft Ihnen in drei Schritten, sich selbst besser kennenzulernen und eine bessere Führungskraft zu werden.

Selbstreflexion so einfach wie möglich machen: Das war das Ziel des Lehrers Terry Borton. Der US-Amerikaner entwickelte Anfang der 70er-Jahre ein simples Modell, um seinen Schülern dabei zu helfen, ihre eigenen Leistungen zu überprüfen. Das Modell stellte er in seinem Buch „Reach, Touch and Teach“ (inzwischen vergriffen) vor. Es basiert auf drei simplen Fragen: „What?“ (Beschreibung der Ereignisse), „so what?“ (Analyse des Verhaltens) und „now what?“ (Pläne für die Zukunft). Auch wenn die Idee 50 Jahre alt ist, hat sie nicht an Relevanz verloren. Salvatore Fagone, Experte für Selbstreflexion aus Hamburg, sagt: „Dadurch, dass das Modell sehr simpel aufgebaut ist, lässt es sich nach wie vor anwenden.“

Wie fange ich an mit der Selbstreflexion?

Ziel der Selbstreflexion ist, das eigene Denken, Fühlen und Handeln zu hinterfragen, zu analysieren und zu verbessern. In der heutigen Arbeitswelt kann es laut Fagone dabei helfen, nicht nur sich selbst, sondern auch andere, zum Beispiel seine Teammitglieder, besser zu verstehen.

Legen Sie zunächst fest, was Sie reflektieren wollen. Sei es Ihre Arbeitsleistung der vergangenen Woche, Ihr Verhalten in einem Mitarbeitergespräch oder ganz allgemein, wie Sie sich als Führungskraft im vergangenen Monat geschlagen haben. Es kann helfen, diese Fragen schriftlich zu beantworten.

Bei der Selbstreflexion sollten Sie sich zwar kritisch hinterfragen, aber nicht zu hart mit sich ins Gericht gehen. Wichtig sei es, wohlwollend und vor allem konstruktiv zu bleiben, auch sich selbst gegenüber, empfiehlt Fagone.

Wie kann ich das Terry-Borton-Modell konkret anwenden?

Um die drei Stationen der Selbstreflexion nach Borton zu illustrieren, gehen wir von einem Streit zwischen Ihnen als Führungskraft und einem Teammitglied aus:

Schritt 1: Beschreibung („What?“)

Im ersten Schritt überlegen Sie objektiv, was in der Situation passiert ist, über die Sie nachdenken. Was haben Sie gemacht, wie haben Sie reagiert? War es eine gute oder schlechte Erfahrung für Sie?

Hierbei geht es noch nicht um das Warum. „Stellen Sie sich vor, einen inneren Beobachter zu haben, der Sie ganz wertfrei betrachtet“, so Fagones Rat. Das Wichtigste in der ersten Phase ist, ehrlich mit sich selbst zu sein und die Situation möglichst objektiv zu beschreiben – auch wenn Sie dabei merken, dass Sie nicht zufrieden mit Ihrem eigenen Verhalten sind.

Beispiele:

  • Was ist in dem Streit passiert?
  • Wie haben Sie darauf reagiert?
  • Was haben Sie gesagt?
  • Was hat das Teammitglied gesagt?

Schritt 2: Analyse („So what?“)

In diesem Schritt geht es um das Warum, um die Hintergründe der Situation. Sie versuchen an dieser Stelle zu erklären, warum Sie auf diese Weise reagiert oder gehandelt haben. Fagone geht davon aus, dass hinter jeder Handlung eine positive Absicht steht: „Auch, wenn Sie in einer Situation unhöflich waren oder aus der Haut gefahren sind, steht dahinter eine positive Absicht, beispielsweise Stressabbau.“ Er warnt jedoch auch davor, die Schuld an einer Situation von sich zu weisen und sich in eine Opferrolle zu begeben.

Beispiele:

  • Sie waren in dem Gespräch sauer, ist das immer noch so? Haben Sie ein schlechtes Gewissen?
  • Warum ist es zu einem Streit gekommen, was war der Auslöser?
  • Welche Ihrer früheren Erfahrungen könnten ein Grund für Ihr Verhalten in diesem Streit sein? Welche Ihrer Werte?

Schritt 3: Lerneffekt („Now what?“)

Im letzten Schritt geht es um die Frage, was Sie durch die Analyse aus Ihrem eigenen Verhalten gelernt haben, und was Sie in Zukunft anders – oder aber genauso – machen würden. Fagone: „Nachdem Sie im zweiten Schritt verstanden haben, woher Ihre Reaktion kam und was der Hintergrund dafür war, sollten Sie daraus lernen, wie Sie beim nächsten Mal besser reagieren können.“ Dadurch ließen sich negative Erlebnisse verhindern oder positive wiederholen.

Beispiel:

  • Was machen Sie beim nächsten Gespräch mit diesem Teammitglied anders, damit es nicht eskaliert?
  • Was müssen Sie tun, damit das Gleiche nicht mit anderen Teammitgliedern passiert?
  • Wie können Sie künftig mit dem Teammitglied sprechen, ohne schlechte Gefühle zu hegen?

„Damit der Prozess der Selbstreflexion erfolgreich ist, sollten Sie aktiv daran arbeiten, etwas zu verändern“, sagt Fagone. Viele Menschen würden eher unbewusst und ohne Ziel über sich nachdenken und dadurch keinen Fortschritt erreichen.

Doch bevor Sie anfangen, jede Ihrer Unterhaltungen zu analysieren, warnt Fagone: „Finden Sie das richtige Maß, damit Sie sich nicht überanalysieren. Wenn Sie nach jeder Situation über sich selbst und Ihre Handlungsmuster nachdenken, kann das für Unsicherheiten sorgen und das Selbstwertgefühl negativ beeinflussen.“

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