Management Teile und herrsche

Die Bauarbeiter von Bauer hatten immer die besten Maschinen. Bis ihr Chef anfing, seine innovativen Bohrgeräte an die Konkurrenz zu verkaufen. Eine verrückte, aber geniale Strategie.

Ein Hinterhof voller Männerträume: schlammbespritzte Raupenfahrzeuge. Maschinen, die Pfähle 25 Meter tief in die Erde rammen oder Bohrköpfe dick wie drei Baumstämme tragen. Sie gehen nach Indien, Amerika, Russland, Dubai. Helfen dort, Fundamente für die höchsten Wolkenkratzer der Welt zu errichten. In Sotschi bereiten Bauer-Maschinen den Boden für Olympia. Es läuft, sagt Thomas Bauer. „Hätten wir damals auf Analysten und Banker gehört, wäre die Firma Bauer längst pleite.“ Stattdessen hörte der Unternehmer auf seinen Bauch – und ersann mit dessen Hilfe ein ungewöhnliches Geschäftsmodell.

Bauer zählt zu Deutschlands führenden Tiefbauspezialisten, 1790 gegründet und kräftig gewachsen in den Wirtschaftswunderjahren. Ein Hidden Champion, versteckt im bayerischen Schrobenhausen – doch in der Branche weltweit ein Name. Immer ein Stück voraus: Bauer-Ingenieure haben 1958 den Injektionsanker erfunden, der in weichen Böden Grubenwände stabilisiert ohne sperrige Stützgerüste. Weitere Innovationen kamen hinzu. Eigene Bohrgeräte. Die Bauer-Leute hatten die besten Maschinen, immer.

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Bis ihr Chef anfing, diese an Konkurrenten zu verkaufen. An Bilfinger Berger und Züblin. Die treten jetzt bei Ausschreibungen mit Bauer-Maschinen gegen Bauer an. Klingt verrückt. „Ist es aber nicht“, sagt Joachim Henkel, Professor an der Technischen Universität München. Gemeinsam mit den Wissenschaftlern Jörn Block und Annika Bock hat er den Fall Bauer erforscht. Ihr Fazit: Das Unternehmen betreibe erfolgreich User-Innovation (Nutzer-Innovation), es vermarkte erfolgreich sein Wissen und seine Erfahrungen.

„Das hat auch andere Baufirmen begeistert“

Die Innovationsforschung der vergangenen Jahre zeigt, dass solches Wissen wertvoll ist. Wer täglich Gruben aushebt, kennt die Probleme, die dabei auftreten – und hat oft schon über Lösungen nachgedacht. Deswegen binden immer mehr Hersteller Nutzer in die Produktentwicklung ein. Oder vermarkten ihre Innovationen in einem Spin-off. Konstellationen wie bei Bauer wurden bisher kaum analysiert: „Fälle, wo ein Nutzer zum Hersteller wird, aber beide Rollen beibehält“, sagt Henkel. „Wir wollten wissen, unter welchen Bedingungen solch eine Firma auf Dauer erfolgreich ist.“

Die ersten Maschinen entstanden aus schierer Not. „Für Pfahlbohrungen wie für Verankerungen gab es keine optimalen Geräte am Markt“, sagt Bauer. „Mein Vater kaufte Maschinen, die für den Bergbau bestimmt waren, und ließ diese von unseren Ingenieuren entsprechend umrüsten.“ Deren Know-how wuchs mit jedem Mal. Die Bauarbeiter meldeten zurück, was funktionierte und was nicht. Bauer brauchte keine Marktforschung, um die Bedürfnisse des Marktes zu verstehen. Schon in den 60er-Jahren entstand eine maschinentechnische Abteilung, 1969 entwickelten die Konstrukteure den ersten vollhydraulischen Universalbohrwagen UBW 01.

Sieben Jahre später folgte die BG 7, ein Großdrehbohrgerät. Die Sieben im Namen steht für sieben Tonnen Drehmoment. Leergewicht: rund 24?500 Kilogramm, konzipiert für Bohrungen bis zu 40 Metern Tiefe – damals ein enormer Fortschritt. „Das hat natürlich auch andere Baufirmen begeistert“, sagt Bauer. Sein Vater Karlheinz Bauer war Geschäftsmann genug, um den Kaufanfragen, die eintrafen, nachzugeben. Er blieb jedoch restriktiv. Nicht an direkte Konkurrenten, die BG 7 ging nach Japan, Südafrika, in die UdSSR.

Vielleicht hätte Thomas Bauer so weitergemacht, als er 1982 ins Unternehmen kam. „Aber zwei Aspekte lösten einen Strategiewandel aus“, analysiert Forscher Block. Zum einen kopierten andere die Maschinen. Ein 15 Meter großes Bohrgerät lässt sich nun einmal kaum verstecken. „Man kann bei Baugeräten nicht viel patentieren“, sagt Bauer. Die Grundprinzipien kommen aus der Mechanik, die eigentliche Entwicklungsleistung ist die Kombination der Komponenten. Der Innovationsvorsprung war schnell wieder dahin. Hinzu kam die Krise des Baugewerbes. Deutschland war wieder aufgebaut, die Fundamente gelegt, alle U-Bahnen fertig. „Wir mussten neue Umsätze generieren und gleichzeitig die Entwicklungskosten für unsere Maschinen decken“, sagt Bauer. So begann er 1984 mit dem professionellen Maschinenverkauf und der Internationalisierung des Vertriebs.

27 Jahre später: Das Werksgelände sieht aus, als hätte ein Riese den Inhalt seines Werkzeugkoffers verstreut. Die gedrehten Schneckenbohrer liegen ordentlich nach ihrer Größe aufgereiht, die kleinsten haben einen halben Meter Durchmesser, die größten sind doppelt so dick. Sie gehen nach Chile, wie ein kleines Papieretikett verrät. Ein paar Meter weiter: Kastenbohrer für Russland. In Aresing, dem größten von drei Bauer-Werken in Bayern, werden Maschinen gebaut. In der Halle schweißen Arbeiter an einem 30 Meter langen Stahlmast für die BG 50. „Unsere größte Maschine“, brüllt Jakob Braun, Produktionsleiter Montage, gegen eine laute Fräse an. „250 Tonnen schwer. Bohrt 82 Meter tief, bis drei Meter Durchmesser.“ 1972 begann Braun als 15-Jähriger bei Bauer. „Bagger haben wir damals umgebaut“, schreit er. „15 Tonnen! Keine Elektrik!“ Er lacht, so komisch kommen ihm diese Leichtgewichte heute vor. Natürlich war er für die neue Strategie. Er durfte ja endlich richtig konstruieren.

Die Bauarbeiter sahen die Sache anders. Dem ärgsten Konkurrenten helfen? Mühsam Erlerntes teilen? Wettbewerbsvorteile aufgeben? Auf keinen Fall! Sie vertrieben die Ingenieure von ihren Baustellen. Ein Bauleiter organisierte einen Schutztrupp, den er sogar gegen einen externen Kunden in Stellung brachte. „Ängste und Vorbehalte mussten ausgeräumt werden. Das ging nur durch Reden“, sagt Thomas Bauer. „Reden, reden, reden.“ Immer wieder, auch mit Banken und Analysten. Die hielten nicht viel von dem Wagnis. „Analysten wollen immer alles ganz genau verstehen“, sagt Bauer. „Zum Glück verstehen sie Zahlen.“ Und die stimmten.

Die Umsätze der Maschinensparte wuchsen von 20 Mio. Euro 1984 auf rund 581 Mio. Euro im Jahr 2010. Bauer-Maschinen haben einen Weltmarktanteil von 20 Prozent, der Spezialtiefbau kommt auf zwei bis drei Prozent. Aus einem Familienbetrieb mit 150 Mio. Euro Umsatz ist eine internationale Aktiengesellschaft geworden, die 9000 Mitarbeiter beschäftigt und vergangenes Jahr 1,3 Mrd. Euro umsetzte. „Einen solchen Erfolg hatte ich selbst nicht erwartet“, sagt Bauer.

Konzentration auf die Stärken

Mit jeder Maschine wurden seine Ingenieure besser. Die Kosten für Neuentwicklungen reduzierten sich, denn sie konnten nun auf größere Stückzahlen umgelegt werden. „Je höher die Investitionen für eine Innovation, desto sinnvoller ist diese Strategie“, schreiben die Forscher. Durch den Verkauf bekam Bauer zusätzliche Rückmeldungen, etwa wenn eine Maschine in bestimmten Bodenverhältnissen nicht funktionierte. „Wir hatten so Zugang zu Nutzerwissen aus Bereichen, in denen wir als Baufirma noch gar nicht aktiv waren“, sagt Bauer.

Mit diesem Know-how konnte das Unternehmen neue Techniken umsetzen und Regionen erobern. Der Nahe Osten zum Beispiel ist heute einer der wichtigsten Märkte. Hätte Bauer das ohne Maschinensparte geschafft? Man muss sich bloß fragen: Würde der Scheich von Dubai bayerische Bauarbeiter beauftragen, wenn der Name Bauer nicht auch für Weltklassemaschinen stünde? Wohl eher nicht. Zweigleisig zu fahren wirkte sich positiv aufs Marketing aus. Die Bauarbeiter profitieren vom Ruf der Ingenieure. Und andersherum wäre der Maschinenbau nie so schnell gewachsen ohne die Reputation des Spezialtiefbaus.

Dennoch forderten Analysten immer wieder: Konzentriert euch auf Stärken, schneidet alles andere weg. Ende der 80er-Jahre war damit der Spezialtiefbau gemeint. Der steckte in der Rezession, während die Maschinen Marge machten. Bis 2008. Während der globalen Wirtschaftskrise brachen die Aufträge ein. Den Spezialtiefbau traf es nicht ganz so schlimm. „In zwei Feldern aktiv zu sein, die unterschiedlichen Zyklen unterliegen, half Bauer, die Krise abzufedern“, schreiben die Forscher.

Seit der jüngsten Krise ist es wieder modern, sich breiter aufzustellen. Autozulieferer begannen, Teile für Windräder zu entwickeln. „Nun bestätigen uns auch die Analysten, dass wir alles richtig gemacht haben“, sagt Bauer. Dabei hat er immer gesagt: „Wir haben eine Kernkompetenz, wir machen alles, was mit Boden und Grundwasser zu tun hat. Innerhalb dieser Kernkompetenz versuchen wir uns zu diversifizieren.“ In rund 70 Ländern der Welt, in verschiedenen Bereichen wie Umwelttechnik, Exploration, Spezialtiefbau. Als Nutzer und als Hersteller. „User-Manufacturer Innovator“ nennen das die Forscher. Eine lohnende Verbindung: Der innovative Output bei Bauer ist höher als bei anderen Unternehmen.

Das größte Problem sind die Spannungen, die bei dieser Strategie auftreten. „Bei Bauer schaffen die Konflikte jedoch Dynamik, einen fair ausgetragenen Wettbewerb“, sagt Bock. „Die Tradition und Kultur als Familienunternehmen sind dabei von Vorteil.“ Dass der Chef immer zu ihnen gestanden hat, auch als der Spezialtiefbau in der Krise steckte, beschwichtigte viele ehemalige Kritiker auf den Baustellen. „Die Leute hatten trotz aller Konflikte immer das Gefühl, wir gehören zu Bauer“, sagt Bock.

Wichtig auch: Die Spezialtiefbau- und die Maschinenbaufirma sind völlig eigenständige GmbHs mit eigener Geschäftsführung. „Um auf dem Markt zu bestehen, muss man das operative Geschäft sauber trennen“, sagt Bauer. Externe Kunden erwarten, dass aus dem Vertrieb nichts durchsickert.

Wenn es intern Streit gibt, greift der Vorstandsvorsitzende der Aktiengesellschaft auch selbst ein. „Aber das ist kaum noch nötig.“ Frieden?

Ganz ohne Eifersucht läuft es bis heute nicht.

Neulich gab es Ärger in Indonesien. Ein kleiner Markt mit überschaubarem Auftragsvolumen. Die Spezialtiefbauer wollten nicht, dass Bauer dort Maschinen verkauft. Es gab Unruhe auf den Baustellen. Ärger unter den Kollegen. Die alte Geschichte. So etwas klärt sich, sagt Thomas Bauer. „Wer eine Strategie sucht, die ohne Reibung funktioniert, soll das Unternehmersein gleich lassen.“

Abstract
Wer eine Grube aushebt, weiß, welche Probleme dabei auftreten. Die Firma Bauer, einst ausschließlich Spezialtiefbauunternehmen, hat dieses Wissen in Innovationen umgesetzt – in eigene Bohrgeräte. Der heutige Vorstandschef Thomas Bauer stieg 1984 professionell in den Maschinenbau ein. Eine Strategie, die intern wie extern für Konflikte sorgte. Bauer hielt durch. Sein Lohn: enormes Wachstum, mehr Innovationen und höhere Krisenfestigkeit.
  • Literatur
  • Jörn Block, Annika Bock, Joachim Henkel: Commercializing User Innovations by Vertical Diversification: The User-Manufacturer Innovator. Working-
  • Paper. Die Wissenschaftler arbeiten am Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement (TIM) an der TU München.
  • Weitere Informationen finden Sie unter www.impulse.de/impulsewissen
  • Dr. Jörn Block arbeitet seit 2011 als Post-Doc am TIM, zuvor war er in dieser Funktion an der Erasmus University Rotterdam. Für seine Doktorarbeit erhielt er den Wolfgang-Ritter-Preis.
  • Annika Bock arbeitet seit ihrem Studium als Unternehmensberaterin bei McKinsey und kam 2009 als wissenschaftliche Mitarbeiterin und externe Doktorandin ans TIM.
  • Prof. Dr. Joachim Henkel leitet den Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhl und war Gastwissenschaftler am Massachusetts Institute of Technology und der Harvard Business School.

Zwitterwesen

Bauer ist nicht die einzige Baufirma, die auch Maschinen bauen kann. Einer der größten Konkurrenten aus Italien fährt ebenfalls zweigleisig: die Trevi-Gruppe mit ihrer Tochter Soilmec. Ein weiteres Beispiel: Wüwa Bau. Das Unternehmen hat sich auf Schachtbohrungen spezialisiert, führt diese durch, vertreibt aber auch Maschinen und Rohre. „Nutzer entwickeln häufiger selbst, wenn sie in einer Nische arbeiten“, sagt Forscher Jörn Block. „Wenn sich der Markt für große Maschinenhersteller lohnt, entstehen diese bereits frühzeitig.“ Bei Wüwa entwickelte eine kleine Konstruktionsabteilung die ersten Maschinen aus der Not heraus, da sich keine passenden Modelle fanden, eine Parallele zur Geschichte der Bauer AG.

Je spezialisierter ein Unternehmen, desto eher lassen sich die Erfahrungen als Nutzer zum eigenen Vorteil verwerten und vermarkten. Teekanne, ein 1882 in Dresden gegründetes Familienunternehmen, erfand schon 1920 seine ersten Verpackungsmaschinen für Teebeutel. Die Maschinensparte wurde schnell erfolgreich. Entscheidend war die Kombination von Ingenieurwissen einerseits und der Erfahrung als Nutzer auf der anderen Seite. 1948 wurde die Firma Teepack Spezialmaschinen gegründet. Die Maschinen sind in 50 Ländern im Einsatz. Bei Teepack wurde auch der Doppelkammer-teebeutel erfunden.

Ein weiteres Beispiel: Die Deutsche Montan Technologie für Rohstoff, Energie, Umwelt (DMT) beschäftigt sich mit Rohstofferkundung, Produktprüfung und Gebäudesicherheit. Sie wurde 1990 gegründet, als Nachfolgerin der Westfälischen Berggewerkschaftskasse, die seit den 80ern auch Maschinen für den Bergbau entwickelt hatte. DMT übernahm diese Tradition – und veranstaltet gemeinsame Workshops der Service- und der Maschinenbauabteilung.

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