Management Tipps zur Personalsuche in China

China gehört zu den wichtigsten Wachstumsmärkten deutscher Firmen. Die größten Sorgen bereiten den Unternehmen jedoch nicht Nachfragedellen, Währungsrisiken oder Bürokratiehürden - sondern die Suche nach qualifizierten, bezahlbaren und auch zufriedenen Mitarbeitern. Ein Unternehmen gibt seine Erfahrungen aus mehr als 100 Jahren vor Ort preis.

Deutsche Unternehmen können in Shanghai oder Peking nicht einfach eine Stellenanzeige schalten und zu Bewerbungsgesprächen einladen. Der Rekrutierungsprozess unterliegt wie vieles andere dort ganz eigenen Gesetzen. Und auch die Qualifikationen und Erwartungen chinesischer Mitarbeiter stellen die Personalabteilungen vor Herausforderungen. Die Personalentwicklung wird zunehmend zum Knackpunkt für den Erfolg vieler ausländischer Firmen in China.

Das asiatische Land bleibt trotz teils schwieriger Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen einer der wichtigsten Märkte weltweit, von dem sie steigende Umsätze und Gewinne erwarten. Zu dem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Deutschen Handelskammer in China unter dem Titel „German Business Confidence 2012“. Für die Untersuchung wurden mehr als 300 deutsche Mitgliedsunternehmen befragt, die auch in China zu 61,6 Prozent vom deutschen Mittelstand mit weniger als 200 Mitarbeitern repräsentiert werden. Die gestanden aber auch: Das Personalmanagement ist ihr drängendstes Problem.

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Mitarbeiter sind schwer zu finden und bleiben oft nur kurz

Vor allem für produzierende Betriebe sei es schwierig, auf dem lokalen Markt gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden, die direkt einsetzbar sind. Mehr als 80 Prozent der Befragten gab an, Schwierigkeiten oder gar große Probleme bei der Suche nach geeigneten Fachkräften zu haben.

An zweiter Stelle sorgen sich die Firmen über die zunehmenden Personalausgaben, da die Lohnnebenkosten seit dem Jahr 2000 im Schnitt um rund zehn Prozent pro Jahr gestiegen sind. Hinzu kommt, dass nicht nur die Suche nach gutem Personal aufwändig ist – sondern auch das Halten dieser Mitarbeiter. 75 Prozent der deutschen Firmen gab an, dass die hohe Fluktuation in China ein Problem darstellt.

Reichlich Erfahrungen damit hat die Jebsen Group, die sich vor über 100 Jahren in der Region niedergelassen hat. Jacob Jebsen und Heinrich Jessen hatten 1895 eine Schifffahrts- und Handelsagentur in Hongkong gegründet. Zwei Jahre später bekamen sie einen Auftrag vom Chemiekonzern BASF, Indigo-Farbstoff zu vertreiben, der rasch zu einem wichtigen Industriegut in China wurde.

Schon Anfang des 20. Jahrhunderts gründete die Firma Niederlassungen in Shanghai und Guangzhou und wurde für viele große deutsche Unternehmen zu einem wichtigen Vertriebs- und Marketingpartner. 1930 führte Jebsen Mercedes Benz in China ein, in den 50er-Jahren den VW Käfer und Porsche.

Noch heute führen mit Chefaufseher Hans Michael Jebsen und Johann Heinrich Jessen Nachfahren der Gründer das Unternehmen. Sie sehen große Unterschiede bei Rekrutierungsprozessen in China und Deutschland. „Personalmanagement in China befindet sich in einer Entwicklungsphase von einem traditionellen Beschäftigungszyklus-Management hin zu mehr Personalmanagement, welches zusätzlich auf Talententwicklung, Evaluation, Trainings und Mitarbeiterengagement setzt“, sagt Bianca Wong, Human Resources Director der Jebsen Group. „Wir achten darauf, dass Führungskräfte als Vorbilder fungieren, ihren Teams erreichbare Ziele setzen und gleichzeitig die Leistung ihrer Mitarbeiter kontinuierlich bewerten und das vorhandene Potenzial voll ausschöpfen.“

Einige ihrer Erkenntnisse gibt die Jebsen Group weiter:

1. Viele aus dem Ausland stammende Firmen nutzen zur Mitarbeiter-Akquise hoch spezialisierte Personalmanagement-Agenturen wie beispielsweise Partnerunternehmen der chinesischen Personalgesellschaft FESCO. Das liegt an der Komplexität der administrativen Prozesse. Zudem ist ausländischen Firmen ohne eine eigenständige Tochtergesellschaft das direkte Einstellen von Mitarbeitern in China nicht gestattet. Chinesische Arbeitsverträge sind darüber hinaus im Regelfall auf maximal drei Jahre begrenzt, können allerdings im Anschluss ohne eine weitere Befristung erneuert werden.
2. Die Qualifikation von chinesischen Bewerbern ist schwer zu überprüfen. Referenzschreiben sind bei chinesischen Arbeitgebern noch nicht die Regel, daher ist die Aussagekraft bei der Überprüfung von Zeugnissen geringer als in reiferen Arbeitsmärkten. Einige Unternehmen verlangen deshalb insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen umfangreiche Assessmentprüfungen, um das Profil eines Kandidaten zu validieren.
3. Bei chinesischen Bewerbern stehen vor allem Arbeitgeber bekannter Marken hoch im Kurs. Ansonsten ist die Zahl qualifizierter Fachkräfte, die sich in einem westlichen Arbeitsumfeld wohl fühlen, weiterhin begrenzt. Unternehmen sollten sich also darauf einstellen, dass sie nicht unbedingt Kandidaten finden, die alle Voraussetzungen für eine Stelle erfüllen, sondern dass sie auch Mitarbeiter nehmen, bei denen sie ein höheres Maß an Einarbeitungszeit einplanen müssen. Neben den großen Metropolen, können Firmen durchaus qualifizierte Bewerber in Städten aus der sogenannten „zweiten Reihe“ finden, wie Wuhan oder Xian, mit einer hohen Dichte an Universitäts-Absolventen.
4. Vor allem die so genannte Generation Y – junge Mitarbeiter zwischen 21 und 30 Jahren – verspüren auch in China den Wunsch nach öffentlicher Anerkennung ihrer Arbeit und nach Feedback. Trotz einer relativ hohen jährlichen Personalfluktuation von rund 15 Prozent gibt es mehr und mehr Beschäftigte, die sich der Relevanz eines längerfristigen Engagements und des Mitwachsens innerhalb eines Unternehmens bewusst werden. Darüber hinaus haben viele Mitarbeiter einen starken Drang zu höheren Positionen innerhalb ihres Unternehmens und erwarten von ihrem Arbeitgeber, dass dieser sie darauf mit Trainings vorbereitet.

Mitarbeiter in China waren zuletzt weniger zufrieden

Sonderlich nachhaltig sind die bisherigen Bemühungen vieler Unternehmen offenbar noch nicht. Zumindest wenn man sich den allgemeinen Zufriedenheitspegel chinesischer Mitarbeiter anschaut. Der schwankt stark. Auf dem weltweiten Index der glücklichsten Mitarbeiter, den die Unternehmensberatung Kienbaum erhebt, hatten die Chinesen 2011 noch einen Sprung nach vorn vom neunten auf den zweiten Platz gemacht.

2012 hingegen rutschten sie nach neuen Befragungen wieder auf Platz fünf ab – hinter Indern, Brasilianern und Türken. „Im Vorjahr wurde China noch als Vorbild angepriesen, wie eine Volkswirtschaft durch Investitionen in Infrastruktur, Bildung und Innovation erfolgreich sein kann. In diesem Jahr werden die Lobeshymnen aber bereits wieder leiser. An diesem Beispiel wird deutlich, dass ein nachhaltig hohes Engagement der Mitarbeiter neben wirtschaftlichen Investitionen auch den Ausbau sozialer Leistungen und die Integration sozialer Bedürfnisse verlangt“, sagt Jan-Marek Pfau, Projektleiter der Studie bei Kienbaum.

Studie
Geschäftsklimaindex 2012 – Deutsche Unternehmen in China von der Deutschen Handelskammer in China (Sommer 2012)

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