Management Turnaround – Mit der Rettung ist die Arbeit nicht getan

Der Untergang so nah, die Rettung so mühsam – jetzt mal durchschnaufen zu dürfen, das wäre zu schön. Doch nach der Sanierung geht die Arbeit erst richtig los. Die Turnarounder Zwiesel Kristallglas, Runners Point, Medisana und Orwo Net über ihre Strategien nach der Wende.

Die Lava läuft. Und läuft und läuft. Die Hitze ist kaum zu ertragen. Nach ein paar Sekunden klebt das nasse Hemd am Körper. „Schweißtreibende Sache“, sagt Martin Kreuzer. „Wir sind prima im Plan heute.“ Kreuzer leitet die Produktion bei Zwiesel Kristallglas. Hier hat Lava nichts zu tun mit Feuer spuckenden Vulkanen, sondern mit Präzisionsarbeit.

Laser-Abspreng-Verschmelz-Anlage heißt die Maschine, kurz Lava. Sie ist ein Teil der Technologiekette, die bei Zwiesel zum Geheimnis des Erfolgs gehört. Hier im Bayerischen Wald laufen Weingläser vom Band. Die Produkte sind so edel, dass sie fast als mundgeblasen durchgehen. Auch Kenner bemerken kaum einen Unterschied. Das hilft, Premiumpreise am Markt durchzusetzen. In Deutschland und Europa, aber auch in Amerika und Asien.

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Auf sechs Produktionsstraßen, in vier Schichten, rund um die Uhr produzieren Spezialisten hier Gläser für den Weltmarkt. Um 37 Prozent hat Zwiesel Kristallglas die Produktion im vergangenen Jahr hochgefahren. Die Gläser halten später die Gäste des Hotels Burj al Arab in Dubai genauso in der Hand wie die Passagiere in der First Class der Lufthansa und 65 anderer Airlines. In Spitzenrestaurants gehören die Gläser sowieso zum Standard. In China kletterte der Umsatz um 75 Prozent.

Gerettet. Vorerst.

Es hätte auch anders kommen können. Die Maschinen könnten stillstehen, die Fabrik verwaist sein, die Arbeiter auf der Straße und die 140 Jahre alte Tradition beerdigt. Nach der Jahrtausendwende stand die Firma vor dem Aus. Mit einer auf Masse setzenden Billigstrategie hatte die damals zum Schott-Konzern gehörende Sparte zehn Jahre lang nur Verluste eingefahren. Das Mutterunternehmen wollte die roten Zahlen nicht mehr ertragen, verkaufte schließlich.

Zwei Manager übernahmen das Ruder: Robert Hartel und Andreas Buske verwandelten sich in Unternehmer. Jedem gehört eine Hälfte, alles wirklich Wichtige wird gemeinsam entschieden. Der Jüngere redet über Social Media, der Ältere über Werte. Gemeinsam führten sie Zwiesel Kristallglas in die schwarzen Zahlen und zur Weltmarktführerschaft. Der Turnaround in Lehrbuchmanier brachte Hartel und Buske 2006 den Preis der impulse-Jury.

Über den Preis haben die beiden sich gefreut. Aber sie wussten: Mit der Rettung ist die Arbeit nicht getan. Ob ein Unternehmen es wirklich schafft und langfristig Gewinne abwirft, entscheidet sich erst in den Jahren danach. „Die ersten Jahre nach einem Turnaround sind manchmal schwieriger als die Rettung selbst“, sagt auch der Wirtschaftsprofessor Hans-Jürgen Kirsch von der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. „Firmen, die gerade erst vor der Insolvenz bewahrt wurden, können besonders anfällig sein.“ Wer zu begeistert das eigene Überleben bejubelt, übersieht durchaus neu anstürmende Gefahren. Was dazu führt, dass nicht jedes Comeback von Dauer ist.

Der Fernsehhersteller Loewe etwa stand 2003 vor dem Aus, rappelte sich auf – und steckt nach seiner Wiederauferstehung schon wieder in den roten Zahlen. Neue Modelle kamen zu spät auf den Markt, auf aktuelle Trends wie 3-D-TV reagierte das Traditionsunternehmen zu langsam. Der Vorstandschef musste seinen Posten räumen.

Noch härter erwischte es den Lkw-Anhängerhersteller Kögel, einst gefeierter Turnarounder. Nach der Insolvenz war vor der Insolvenz. Ein Auftragsrückgang um 90 Prozent führte 2009 zum Aus. Die Marke Kögel konnte nur per Übernahme gerettet werden.

Eine Warnung für alle

Loewe und Kögel sind Warnungen an alle, die glauben, die Krise gut gemeistert zu haben. „Wer sich nach der Rückkehr in die Gewinnzone zurücklehnt, der droht schon bald wieder in Schieflage zu geraten“, warnt Turnaround-Spezialist Peter Faulhaber. Auch ohne Wirtschaftskrise. „Der gefährlichste Moment ist, wenn der Erfolg zurückkommt“, sagt der Unternehmensberater. Nur wer der Firma auch in guten Zeiten ambitionierte Ziele setzt und sie vorantreibt, bleibe erfolgreich.

Diesen Tipp setzt Otto Hurler längst um: „Wer nur den Bestand verwaltet, verliert“, sagt der Geschäftsführer des Sportschuhhändlers Runners Point aus Recklinghausen. „Neue Geschäftsfelder zu erschließen ist das A und O, gerade nach einem Turnaround.“ Hurler und Co-Geschäftsführer Harald Wittig bleiben deshalb in Bewegung. Das Duo ist an der Firma beteiligt, der Haupteigentümer ist der Private-Equity-Anbieter Hannover Finanz. Die beiden Manager haben die frühere Karstadt-Tochter Runners Point in kurzer Zeit aus der Krise in die schwarzen Zahlen geführt. Dafür gab es im Herbst 2009 die Turnarounder-Auszeichnung von impulse.

Seitdem bauen Hurler und Wittig das Geschäft aus, wo immer sie können. Um zwölf Prozent stieg der Umsatz im vergangenen Jahr auf 144 Mio. Euro. Ein neuer Internetshop spricht Jogger an, die keine Filiale in ihrer Nähe wissen. Die Sparte wächst rasant, rund 50 Prozent sollen es allein in diesem Jahr sein. Parallel wird das Filialnetz ausgebaut. Die Zahl der Mitarbeiter kletterte innerhalb von zwei Jahren von 1200 auf 1600.

Runners Point vergibt zudem Franchise-Lizenzen. Statt 150 gibt es jetzt mehr als 170 Filialen, bald sollen es 200 sein. „Das ist wie im Fußball“, sagt Harald Wittig, „und dafür zahle ich auch freiwillig ins Phrasenschwein ein: Das nächste Spiel ist immer das Wichtigste.“ Das findet mal zu Hause, mal auf internationaler Spielwiese statt: Das Franchisekonzept soll auf die Auslandsmärkte übertragen werden.

Die Lehren aus dem Nahtod-Erlebnis

Selten lernen Unternehmer ihre Firma so gut kennen wie während einer Beinahepleite. Das Nahtod-Erlebnis schärft die Sinne für Gefahren Das kann in guten Zeiten zur Stärke werden.

„Man ist sensibler für bestimmte Signale“, sagt auch Ralf Lindner vom Medizintechniker Medisana, der 2008 zum „Turnarounder des Jahres“ gewählt wurde. Lindner hat in der Phase der Stabilisierung dafür gesorgt, den Informationsfluss im Hildener Unternehmen zu verbessern. Damit alle wissen, was läuft. „In den ersten Jahren nach dem Turnaround müssen Sie besonders wachsam sein, damit niemand einschläft im Unternehmen.“ Von Schlafen kann bei Medisana keine Rede sein: Der Umsatz kletterte von 35 Mio. Euro im Jahr 2009 auf rund 50 Mio. Euro im vergangenen Jahr.

Lindner, 2004 bei Medisana angetreten, schaffte die Wende, indem er auf Premium pur setzte. Die Hildener stellen medizinische Messgeräte für Blutdruck, Puls oder Zucker her. „Nur neue Produkte erzielen höhere Preise“, sagt Lindner und setzt auf Innovationen wie Messgeräte, die mit iPhone oder iPad funktionieren. Das erleichtert Patienten und Ärzten die Datenspeicherung und -analyse. „Smartphone- basierte Gesundheitstechnik“ heißt das im Fachjargon. Demnächst sollen die ersten Geräte in Deutschland auf den Markt kommen, Europa und Amerika sollen folgen.

Für die Neuentwicklungen hat Lindner eine Softwaretochter gegründet, kooperiert mit Designern in Japan, Entwicklern in Holland, IT-Spezialisten in Polen und Zulieferern in Taiwan. Außerdem hat Lindner in Fernost zugeschlagen und vor gut einem Jahr in Hongkong einen Hersteller von Zahnpflegeprodukten gekauft. Die Übernahme beschert Medisana neue Großkunden wie den britischen Pharmariesen GlaxoSmithKline, der die Produkte für seine Marken Dr. Best und Sensodyne damit künftig von Medisana bezieht.

Als börsennotiertes Unternehmen ist Medisana eine Besonderheit unter Turnaroundern. „Die Firma ist nicht unbedingt ideal für die Börse“, sagt Lindner. Der Großaktionär und Vorstandschef muss ständig einen Ausgleich finden: Mit dem einen Auge schielt er auf den nächsten Quartalsbericht, mit dem anderen achtet er auf die langfristige Entwicklung. „Ein Spagat“, gibt Lindner zu.

Ob Medisana, Runners Point oder Zwiesel Kristallglas: Die ehemaligen Turnarounder wachsen. „Im Turnaround selbst schrumpfen die Firmen teils dramatisch“, sagt Unternehmensberater Faulhaber. Die Neuaufstellung laufe vor allem über die Kosten. Unrentable Produkte werden aus dem Sortiment genommen, defizitäre Produktionsstätten geschlossen, die Mitarbeiterzahl verringert. Irgendwann komme der Punkt, an dem das Unternehmen die Schulden in den Griff bekommt. Dann sei es Zeit, nicht allein auf die Kosten zu achten, sondern verstärkt auf die Möglichkeiten auf den Märkten. „Wenn das finanzielle Korsett neu geschnürt ist“, sagt Faulhaber. „geht es wieder um Expansion.“

Neue Märkte, neue Chancen

Bei Orwo Net aus Bitterfeld-Wolfen geht es sehr schnell. Kein Preisträger der Vergangenheit wächst so rasant wie der Fotodienstleister. Seit 2004 steigerte Orwo Net seinen Umsatz um durchschnittlich 40 Prozent – und das jedes Jahr, von damals 4,3 Mio. Euro Umsatz auf 33 Mio. Euro im Jahr 2010.

Der Erfolg basiert auf der akribischen Planung von Geschäftsführer und Hauptgesellschafter Gerhard Köhler. Vor fünf Jahren entwarf er eine Vision, wie Orwo Net im Jahr 2015 aussehen solle. Der Dienstleister, zu dem Pixel Net und Foto Quelle gehören, agiert auf schrumpfenden und wachsenden Märkten zugleich: Während die Analogfotografie auszusterben droht, bestellen die Konsumenten vermehrt personalisierte Fotobücher und -kalender.

Gerhard Köhler ist ein Zahlenmensch. Seine akribischen Pläne nutzt er vor allem für die Personalplanung. Wie viele Spezialisten er wann in welcher Abteilung einsetzt oder künftig brauchen wird, weiß Köhler auswendig. Um das Wachstum personell zu stemmen, kooperiert Köhler mit Hochschulen in Leipzig und Halle. Das sichert dem Unternehmen IT-Nachwuchs aus der Region. „Wir setzen auf Leute, die in der Region verwurzelt sind“, sagt Köhler. Die seien stärker motiviert.

Was in der Krise angesichts von drohender Arbeitslosigkeit ein Selbstläufer ist, kann in Boomzeiten zum Problem werden: Die Mitarbeiter müssen mitziehen. „Von der Leistung abhängige Zulagen sind ein gutes Instrument“, sagt Orwo-Net-Chef Köhler. Damit belohnt er einerseits Spitzenleute. Andererseits sorgt er dafür, dass die Kosten nicht so schnell steigen wie die Umsätze. Das kann passieren, wenn der Betriebsrat die Rückkehr in die schwarzen Zahlen mit überzogenen Forderungen feiert.

„Ja, die Begehrlichkeiten wachsen“, beobachtet auch Otto Hurler. Bei Runners Point haben sie die Personalabteilung vergrößert. Mehr Leute kümmern sich nun darum, dass beispielsweise Mitarbeiterbefragungen nicht in der Schublade verschwinden.

„Manchmal geht es nur um Kleinigkeiten“, sagt auch Robert Hartel von Zwiesel Kristallglas. Durch die Fensterfront in seinem Büro blickt er nicht nur auf den Bayerischen Wald. Auch das Nachbargrundstück ist zu sehen. Das haben die Chefs gekauft, für neue Parkplätze. Bislang musste manch ein Mitarbeiter morgens lange kurven, bis sich die passende Lücke fand. „Auch mit Details kann man signalisieren, wie wichtig die Mitarbeiter einem sind“, sagt Andreas Buske, und Robert Hartel nickt.

Die beiden Zwiesel-Chefs, sie sind ein eingespieltes Team. Und sie siezen sich, auch nach zehn Jahren noch. So viel Zeit ist inzwischen vergangen, seit die Geschichte von Zwiesel Kristallglas beinah zu Ende war.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 03/2011
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