Management Überraschend logisch

Erfolgreiche Innovationen entstehen nicht nach Plan. Wer wirklich Neues schaffen will, setzt sich keine Ziele, er nutzt das Unerwartete. Dazu muss er den Zufall beherrschen - mit einer neuen Theorie namens Effectuation.

Wenn Frank Kensy erzählt, wie er Unternehmer wurde, fällt immer wieder ein Wort: Zufall. Nach seinem Maschinenbau-Diplom arbeitete er in der Düsseldorfer Firma Rhein Biotech. Zufällig erfuhr er, dass einer seiner ehemaligen Professoren an der RWTH Aachen an einer Technik zur Automatisierung jener Bioreaktoren forschte, die er dort bediente. Er ging zurück an die Uni, promovierte über das Thema und las dort zufällig von einem Gründerwettbewerb. Er bewarb sich spaßeshalber gemeinsam mit einem Kommilitonen und gewann.

Plötzlich benötigte er Räume. Zufällig kannte er den Direktor des Fraunhofer-Instituts für Molekularbiologie und Angewandte Ökologie, das, wiederum zufällig, gerade dabei war, ein neues Gebäude zu beziehen und noch Platz hatte. Zufall half auch beim Finden der ersten Geldgeber: Kensys ehemaliger Chef bei Rhein Biotech kannte einige Investoren, die einstiegen. Jetzt wurde es ernst. Kensy gründete das Biotech-Startup M2P-Labs. „Anfangs wussten wir nicht mal genau, was das Produkt eigentlich sein soll“, sagt Kensy. „Wir hatten nur die Technik und den Willen, etwas draus zu machen.“

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Tatsächlich wirkt es so, als sei Kensy eher in sein Startup hineingestolpert, als zielstrebig darauf zuzusteuern. Eine echte Strategie jedenfalls verfolgte er nicht, auch einen ausgeklügelten Businessplan besaß er nicht. Er ließ sich überraschen, band eifrig Bekannte ein. Und doch schadete ihm der Blindflug nicht, im Gegenteil. „Wir haben im vergangenen Jahr den Breakeven erreicht“, sagt Kensy. Jetzt stehen die Zeichen auf Wachstum.

Alles Zufall? Reines Glück? Oder bloß eine Ausnahme, die die alte Managementregel bestätigt, dass nur erfolgreich sein kann, wer seine Ziele exakt definiert und seinen Mitteleinsatz rigoros prüft?

„Viele Gründer gehen den klassischen BWL-Planungsweg, hecheln dem Businessplan dogmatisch hinterher und kommen damit keinen Meter weit“, sagt René Mauer vom Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler der RWTH Aachen. Er hat für seine Dissertation Fälle von Hightechgründungen untersucht, darunter auch Kensys M2P-Labs. „Gründer oder auch Innovationsabteilungen befinden sich in hochgradig unsicheren Situationen“, sagt er. „Planung funktioniert hier einfach nicht, weil sie gar nicht die Informationen haben, um zu planen.“ In solchen Fällen bleibt Unternehmern nur, spielerisch an die Situationen heranzugehen und Zufälle zu nutzen.

Eine neue Theorie, die die alten Glaubenssätze der Managementlehre infrage stellt, behauptet gar: Nur so lässt sich in unsicheren Situationen Erfolg erzielen. „Der Zufall ist alles“, sagt Saras Sarasvathy, Entrepreneurship-Forscherin an der University of Virginia. Sarasvathy ist eine Radikale unter den Wirtschaftswissenschaftlern. Seit über einem Jahrzehnt bastelt sie an einem revolutionären Lehrgebäude, das erklärt, wie Innovationen und Unternehmen entstehen. Der Name ihrer Theorie: 3Effectuation. Sie beschreibt eine Handlungslogik, mit der sich die Zukunft beherrschen lässt, ohne dass man dafür Vorhersagen, Ziele oder Strategien bräuchte. Sarasvathys Mission: die Macht des Zufalls nutzbar zu machen.

An Hochschulen überall auf der Welt hat die Inderin inzwischen Anhänger gefunden, die ihren Ansatz weiterverfolgen und mit empirischen Daten unterfüttern, so auch in Aachen. In einer umfangreichen Studie haben die vier Forscher Malte Brettel, René Mauer, Andreas Engelen und Daniel Küpper nun die Theorie genutzt, um den Erfolg von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen zu untersuchen. Sie weisen erstmals empirisch nach, dass Entwickler, die hochinnovative Produkte und Prozesse entwerfen, erfolgreicher sind, wenn sie nach den Prinzipien von Effectuation handeln. „Unsere Ergebnisse zeigen, dass hier die Prinzipien von Effectuation den Erfolg maßgeblich steigern.“

Abstract
Was wir vorhersagen können, lässt sich steuern. So funktionierte kausale Logik bislang. Die neue Entrepreneurship-Theorie Effectuation setzt auf die Macht des Zufalls. Sie beschreibt, wie sich die Zukunft beherrschen lässt ohne Vorhersagen, Ziele oder Strategien. Ein Team der RWTH Aachen überprüfte die Theorie in Bezug auf Innovationen und fand heraus: Effectuation macht Entwicklungsprojekte mit hohem Innovationsgrad deutlich erfolgreicher.
Innovationsgrad
bezeichnet den Grad der Neuartigkeit einer Innovation. Unterschieden werden inkrementale Innovationen, die Produkte oder Geschäftsmodelle nur leicht verändern, und radikale Innovationen, die erhebliche Veränderungen nach sich ziehen oder ganz Neues schaffen.

Die 5 Effectuation-Prinzipien

Der Anfang: Mittel statt Ziele

Statt sich von vornherein auf ein konkretes Ziel festzulegen, etwa auf ein zu entwickelndes Produkt oder ein enges Marktsegment, betrachteten Sarasvathys Expertenunternehmer zunächst, über welche Mittel und Kompetenzen sie bereits verfügten. Sie konzentrierten sich auf drei Fragen: Wer bin ich? Was weiß ich? Wen kenne ich? Sie nutzten die Ressourcen, auf die sie umstandslos und sofort zugreifen konnten. „Die Betonung liegt hier darauf, etwas Neues mit bestehenden Mitteln zu schaffen, anstatt neue Wege zu suchen, festgelegte Ziele zu erreichen“, schreibt Sarasvathy.

Der Einsatz: Verluste begrenzen

Keiner der befragten Unternehmer wollte Informationen über zu erwartende Einnahmen sammeln oder im Voraus die ideale Höhe des eigenen Investments bestimmen. Stattdessen wollten sie lediglich einsetzen, was sie ohne große Probleme entbehren konnten. Sie begrenzten also von vornherein mögliche Verluste, statt mögliche Einnahmen zu kalkulieren.

Die Partner: andere einbinden

Die Unternehmer banden sehr früh ihre ersten Kunden, andere Interessenten oder gar Konkurrenten als Partner ein, die von sich aus bereit waren, sich in dem Projekt zu engagieren. Mit jedem weiteren Partner standen neue Mittel zur Verfügung. Zugleich veränderten sich die Ziele. „Wer an Bord kommt, bestimmt die Ziele des Unternehmens mit und nicht umgekehrt“, schreibt Sarasvathy. An die Stelle teurer Wettbewerbsanalysen treten Partnerschaften.

Der Zufall: das Unerwartete nutzen

Das vierte Prinzip ist das entscheidende. Es geht darum, Zufälle und Überraschungen nicht auszuschließen, zu minimieren oder zu überwinden, wie es klassische Managementlehren fordern, im Gegenteil: Der Zufall soll anerkannt werden, um ihn für sich zu nutzen, schreibt Sarasvathy. Ihre Expertenunternehmer verstanden unerwartete Ereignisse stets als Chance, nie als Gefahr. Der Zufall schien ihnen eine der wertvollsten Ressourcen zu sein.

Die Quelle: menschliches Handeln

Statt sich auf technologische Entwicklungen oder sozioökonomische Trends zu stützen, sollte der Mensch und seine Kreativität als wichtigster Treiber einer künftigen Entwicklung verstanden werden.

Jeweils für sich genommen stellt keines dieser Prinzipien etwas Neues dar. Das weiß auch Sarasvathy. Maßgeblich sei, sagt sie, dass sie gebündelt eine ganz andere Logik des Entscheidens und Handelns unter 3Unsicherheit begründen als die kausale Logik. Anstatt wie bisher Vorhersagen zu treffen und Ziele zu definieren, gehe es darum, dem Zufall zu folgen und sich auf die vorhandenen Ressourcen zu konzentrieren.

„Ich benutze gern das Beispiel des Kochens, um das zu verdeutlichen“, sagt die Forscherin. „Die kausallogische Art zu kochen bedeutet, mit einem Rezept anzufangen und sich die Zutaten dafür zu suchen. Die Logik von Effectuation bedeutet, sich die Zutaten anzuschauen, die man hat, und dann zu gucken, was man daraus kochen kann. Auf diese Art ist es viel wahrscheinlicher, dass am Ende ein neues Gericht steht, dessen Rezept man am Anfang nie hätte vorhersagen können.“

Wer sich an die Prinzipien von Effectuation hält, weiß also nur ungefähr, wo die Reise hingehen wird, wenn er losfährt. Er hat nur eine Richtung, aber keine detaillierte Karte. Während der Reise können und sollen unvorhergesehene Dinge passieren, die das ursprüngliche Ziel völlig verändern. Kolumbus lässt grüßen. „Sie fangen mit A an, vielleicht landen Sie am Ende wenig überraschend bei B, vielleicht aber auch bei C oder D oder bei einem Buchstaben, den es bislang noch gar nicht im Alphabet gibt“, sagt Sarasvathy.

Ihr Lieblingsbeispiel für diesen Effekt ist die Geschichte des US-Abfallentsorgungsgiganten Browning-Ferris Industries. 1967 klagten die Einwohner einer kleinen Siedlung vor den Toren Houstons zum wiederholten Mal über die schlechte Abfallentsorgung. Tom Fatjo, ein angestellter Buchhalter, schlug vor, die Sache selbst in die Hand zu nehmen, kaufte einen Müllwagen und sammelte persönlich jeden Morgen, bevor er ins Büro fuhr, den Abfall seiner Nachbarn ein. Nach über einem Jahr wusste er genug über das Müllgeschäft, um das Potenzial der Abfallwirtschaft zu erkennen. Er gründete Browning-Ferris Industries, heute ein Multimilliarden-Dollar-Unternehmen.

Die Aachener Forscher wollten herausfinden, ob sich die Effectuation-Theorie in der Praxis tatsächlich bewährt. Dazu befragten sie 523 F+E-Manager zu ihrem letzten Projekt. Sie unterschieden die Projekte dabei nach ihrem 3Innovationsgrad in Projekte, die kurzfristigen Produktweiterentwicklungen oder kleineren Anpassungen dienten, und solche, die über Neuentwicklungen neue Geschäftsfelder für das Unternehmen erschließen sollten. Eine Unterscheidung, die bislang selten vorgenommen wird, die aber maßgeblich bestimmt, wie ein Entwicklungsprojekt gemanagt werden sollte.

Rasenmäher verbessern, indem man die Vorläufer optimiert

Denn wie die Forscher herausfanden, sind zwar Projekte mit niedrigem Innovationsgrad erfolgreicher, wenn sie klassisch auf Planung und striktes Prozessmanagement setzen, bei einem hohen Innovationsgrad sind diese Tugenden aber kontraproduktiv. „Wenn ein Projekt hochinnovativ ist, haben die Effectuation-Prinzipien starken Einfluss auf den Erfolg“, sagt Mauer. Manager von F+E-Abteilungen sollten ihr Vorgehen daher nach diesen Prinzipien ausrichten, wenn sie wirklich Neues schaffen wollen, empfehlen die Forscher. Geht es lediglich um Weiterentwicklungen, sollte man indes auch weiterhin klassisch einem Projektplan folgen. Projekte mit hohem und niedrigem 3Innovationsgrad müssen also völlig unterschiedlich gemanagt werden.

Ein Beispiel für ein konkretes, aber wenig innovatives Projekt wäre etwa, einen Rasenmäher zu verbessern, indem man die Vorläufermodelle optimiert. Hier setzt man ein eng umrissenes und klar bestimmbares Ziel und stellt einen konkreten Plan auf, wie dieses Ziel zu erreichen ist. Dasselbe Unternehmen könnte aber auch ein Team daran arbeiten lassen, aus den vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen etwas völlig Neues zu entwickeln.

Ein hypothetisches Beispiel hierfür aus einer anderen Branche geben die Aachener Forscher selbst: Ein Team soll eine neue, zusammen mit einer Uni entwickelte Laserschweißtechnik in ein marktfähiges Produkt überführen. Keiner weiß zu Beginn, wofür sich die Technik überhaupt eignen könnte, nur, dass es sie gibt. Die Entwickler nutzen also Effectuation und begrenzen Verluste, indem sie vorher festlegen, welche Ressourcen sie zu investieren bereit sind. Sie suchen sich externe Partner, beziehen etwa die Wissenschaftler der Uni weiter ein, fragen Kunden nach Anwendungsideen und binden weitere Entwicklungsabteilungen mit anderen Kompetenzen ein. Vor allem aber lassen sie sich vom Zufall treiben und tolerieren das Unerwartete, etwa durch den Verzicht auf formale Regeln oder indem sie sich Freiraum zum Improvisieren zugestehen.

Das Beispiel: Technologiekonzern 3M

Eine Philosophie, die man etwa beim Technologiekonzern 3M schon lange verfolgt. 3M ist als Partner in die Aachener Effectuation-Forschung eingebunden. „Die Handlungsanweisungen dieser Theorie finden wir schon heute in der 3M-Kultur wieder. Aber wir wollen das gern noch besser verstehen“, erläutert Stephan Rahn, Manager Corporate Innovation Marketing bei 3M Deutschland. Jeder Entwickler ist dort angehalten, 15 Prozent seiner Arbeitszeit eigenen Projekten und Ideen zu widmen. In den jährlichen Mitarbeiterbeurteilungen ist als Ziel vereinbart: mutige Entscheidungen zu treffen und Fehler zu riskieren. „Es wäre tödlich für Innovation, wenn unsere Mitarbeiter nicht mehr auch aus dem Bauch heraus entscheiden würden“, sagt Rahn. Sie sollten auch mal an Dingen arbeiten, „die der Kunde heute noch nicht braucht“.

So wie in der legendären Geschichte von der Erfindung der Post-it-Notizzettel aus dem Jahr 1971. Ein Paradebeispiel für die Macht des Zufalls. Während einer Probe seines Kirchenchors rutschte dem leidenschaftlichen Sänger Art Fry – mal wieder – sein Lesezeichen aus dem Gesangbuch. In dem Moment erinnerte er sich an den Vortrag eines 3M-Kollegen, eines Chemikers, der drei Jahre zuvor von einem neuen Klebstoff berichtet hatte, der bei seinen Experimenten als Ausschuss angefallen war. Das Faszinierende: Der Kleber haftete – und ließ sich rückstandslos entfernen.

Jetzt fiel Fry der Kleber wieder ein, am nächsten Morgen besorgte er sich eine Probe und bastelte damit mehrere selbstklebende Lesezeichen. Kurz darauf, er hatte gerade nichts Besseres zur Hand, nahm er eines der Lesezeichen, riss ein Stück ab und klebte es mit einer Frage auf einen Bericht an seinen Chef. Der schrieb seine Antwort dazu und klebte den Zettel zurück auf den Bericht. Als Fry das sah, traf ihn die Erkenntnis wie ein Schlag: Seine Lesezeichen hatten ein Riesenpotenzial, nicht in Gesangbüchern, sondern als Haftnotiz! Heute verkauft 3M über 1000 Produktvarianten der Post-it-Blöcke in 150 Ländern. Eine der erfolgreichsten Innovationen, die der Konzern je hervorgebracht hat. Sie entstand nicht als Ergebnis von Marktforschung. Es gab keinen Markt für Haftnotizen, keine geplante Produktentwicklung, kein Budget, keine Strategie. Die Post-its wurden geboren aus einer Kette von Zufällen.

Literatur
Malte Brettel, René Mauer, Andreas Engelen, Daniel Küpper: „Corporate Effectuation – Entrepreneurial Action and its Impact on R&D Project Performance“, „Journal of Business Venturing“, 2011.

Saras Sarasvathy: „Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise“, 2008.

Prof. Dr. Malte Brettel leitet den Lehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler (WIN) der RWTH Aachen.
Dr. René Mauer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am WIN und hat zu Effectuation promoviert.
Dr. Andreas Engelen habilitiert am WIN-Lehrstuhl. Er ist Gastdozent an der Chulalongkorn University in Bangkok.
Dr. Daniel Küpper promovierte an der RWTH Aachen zu den Erfolgswirkungen von Effectuation im Kontext von F&E-Projekten.
Saras Sarasvathy ist Professorin für Betriebswirtschaft an der Darden School of Business der University of Virginia, USA. Sie begründete die Effectuation-Theorie.

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