Und plötzlich sagt die Bank, wo’s langgeht

Alles schien so richtig super. Die Gebr. von der Wettern GmbH war nicht irgendein Straßenbauer. Die rund 500 Mitarbeiter hatten sich spezialisiert auf Autobahnen. Außerdem war das Unternehmen aus Köln-Deutz der Marktführer für den technologisch höchst anspruchsvollen Gleitschalungsbau für Betongleitwände und auch für Flächen auf Flughäfen und Straßen. Sechs über Deutschland verteilte Niederlassungen und diverse Beteiligungs- und Tochtergesellschaften boten überdies Know-how für Spezialbeläge, technische Kunststoffe, Bauwerksabdichtungen und Ingenieurbau für In- und Ausland an. An Aufträgen herrschte kein Mangel, der Umsatz stieg nach der Jahrtausendwende auf mehr als 100 Mio. Euro.Und dann war Schluss, Ende, nach 135 Jahren im Eigentum der Familie wurde die Gebr. von der Wettern GmbH (kurz VDW-Gruppe) 2007 - initiiert von den Banken und Avalversicherern - an einen Wettbewerber verkauft.Heute ist der Konzern zerschlagen, die Niederlassungen wurden überwiegend aufgelöst und die Beteiligungen übernommen. Die Gebr. von der Wettern GmbH agiert nur noch regional im Asphalt- und Betonstraßenbau im Raum Köln/Bonn. Wie konnte es dazu kommen?Die Suche nach der Antwort führt weniger zu den Problemen der Baubranche als zu den Rivalitäten innerhalb der Familie von der Wettern, deren beide Stämme sich spinnefeind waren. Die Grundlage dafür wird in den 1960er-Jahren gelegt. Damals legt Gründerenkel Ernst von der Wettern fest, da er selbst keinen Sohn hat, dass einer seiner Schwiegersöhne als Geschäftsführer das Unternehmen mitleiten soll. Die beiden anderen Geschäftsführer sind seine Neffen Walter und Georg von der Wettern. Mehr als zwei Jahrzehnte funktioniert das Konstrukt, bis die Brüder (von den Nachkommen, die nicht im Unternehmen beschäftigt sind) Anteile an der Firma aufkaufen. Mit einer Mehrheit von 50,7 Prozent bestimmen die geschäftsführenden Brüder ab 1989 den Kurs. Alle Entscheidungsstrukturen werden grundlegend verändert, da aufgrund des Gesellschaftervertrags alle Entscheidungen mit einfacher Mehrheit getroffen werden können. Konfliktherd #1: Firma ist Familie Wesentlicher Auslöser für die Unternehmenskrise kann das kollektive Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Deutungsmuster der Gesellschafterfamilie gegenüber der Umwelt sein. Weitere Faktoren liegen in einer destruktiven Interaktion der Gesellschafterfamilie untereinander. Dadurch kommt es zu familieninternen Disharmonien, Konflikten und Streitigkeiten mit folgenden typischen Effekten im Unternehmen: - wechselseitige Entscheidungsblockaden zerstrittener Familienmitglieder als Geschäftsführer und/oder Gesellschafter des Unternehmens, - das Eingehen fauler Kompromisse zur Vermeidung einer Konflikteskalation zulasten des Unternehmens. Tom Rüsen Dies hat den Bruch der Familienstämme zur Folge. Der Schwiegersohn-Geschäftsführer scheidet aus. Sämtliche nicht im Unternehmen tätigen Gesellschafter schließen sich zusammen. Jetzt stehen sich zwei Gruppen von Anteilseignern feindlich gegenüber.1990 beginnt die gerichtliche Auseinandersetzung um Macht und Einfluss. Bis Ende 2006 werden die Minderheitsgesellschafter gegen die Geschäftsführung 47 Prozesse über mehrere Instanzen, insgesamt mehr als 100 Verfahren, anstrengen und fast gänzlich unterliegen. Gegenstand der Verfahren sind vor allem Angriffe gegen die Bilanzen, die Ausschüttungspolitik und einzelne unternehmerische Entscheidungen.Im Laufe der Prozesse verliert die Unternehmerfamilie ihr Gefühl dafür, wie sie von außen wahrgenommen wird. Die Geschäftsführer und ihre Familien kümmern sich vor allem um die Rechtsstreitigkeiten. Da das Unternehmen scheinbar ohne Probleme weiter funktioniert, wird übersehen, wie kritisch die zentrale Funktion der Unternehmerfamilie in ihrer Eigentümerrolle zunehmend von Banken, Gläubigern und Konkurrenten sowie den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Konfliktherd #2: Alles unterm Deckel Immer wenn lange Zeit praktizierte Autoritätsstrukturen sich in Auflösung befinden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Konflikte, die mit so einer Neuordnung der Machtverhältnisse in der Familie fast immer verbunden sind, eskalieren, sich verselbstständigen und unbeherrschbar werden. Warum ist das so? Die familieninterne Konfliktvermeidung hält normalerweise den Rücken frei für das ungebremste Engagement der Beteiligten im Unternehmen. Dieser Fokus führt dazu, dass die Familienbeziehungen in ihrem Potenzial, mit Konflikten konstruktiv umzugehen, vergleichsweise unterentwickelt bleiben. Dieses Muster rächt sich. Rudolf Wimmer 1997 binden die Geschäftsführer einen erfolgreichen Spartenleiter in die Geschäftsführung ein. Georg und Walter von der Wettern sind 71 beziehungsweise 69 Jahre alt, der vorgesehene Fremdgeschäftsführer 54 Jahre. Da der Gesellschaftervertrag eine mindestens siebenjährige Tätigkeit im Unternehmen vor Übernahme einer Position als Geschäftsführer vorsieht, steht absehbar nur eins ihrer Kinder zur Verfügung. 2000 wird Michael von der Wettern, Sohn von Georg, zum Geschäftsführer mit dem Aufgabenbereich Baustoffproduktion bestellt. Das Baugeschäft bestimmt allerdings der frühere Spartenleiter, er verschiebt den Fokus des Unternehmens weg vom Kerngeschäft hin zu spektakuläreren Unternehmungen. Es werden Aktivitäten bei Großprojekten sowie in den arabischen Ländern verfolgt. Die Größenordnungen überspannen die Ressourcen des Unternehmens, politische Unwägbarkeiten werden ignoriert. Der familienexterne Chef sieht sich im Gegensatz zu den Familiengeschäftsführern als wahrer und durch Leistung berechtigter Nachfolger.In den Jahren 2001 bis 2003 gibt es von den Mehrheitsgesellschaftern initiierte, moderierte Workshops, um die Positionen in Bezug auf die Unternehmensentwicklung herauszuarbeiten und darüber Konsens herzustellen. Ein Ergebnis: Die Tochter von Walter von der Wettern soll ihrem Vater als Geschäftsführerin nachfolgen. 2003 ist das Jahr, in dem geschäftliche Probleme der VDW-Gruppe offenkundig werden. Ein Großprojekt hat die Kassen gefüllt, daraufhin werden 2003 und 2004 hohe Ausschüttungen beschlossen beziehungsweise Prämien und Tantiemen gezahlt. Gleichwohl bleibt die Liquiditätssituation angespannt. Der Fremdgeschäftsführer kann diesen Umstand nicht erklären, rechnet stattdessen noch zu erwartende Liquiditätszuflüsse vor. Erst später wird sich herausstellen, dass der Liquiditätszufluss bereits während der Baumaßnahme erfolgte und die nach deren Abschluss in der Erfolgsrechnung ausgewiesene Leistung zu einem Großteil auf der Auflösung von Rückstellungen aus diesem Projekt beruht. Avisierte Anschlussprojekte zerschlagen sich.In dieser Situation stirbt Walter von der Wettern, der Fremdgeschäftsführer bespricht die Bilanzen unter vier Augen mit dem Wirtschaftsprüfer. Der daraufhin erstellte Sanierungsplan sorgt dafür, dass die Hausbanken nach und nach die Linien kürzen. Ein Ausgleich wird nicht gefunden, das Geschäft muss in einem sich weiter einschränkenden Finanzrahmen betrieben werden. Konfliktherd #3: Freund und Feind Konflikte haben eine Systemgeschichte. Die Beteiligten beginnen schrittweise, voneinander konflikthaftes Verhalten zu erwarten. So kommt es, dass ein Konflikt nicht einfach wieder verschwindet, sondern sich selbstorganisiert fortsetzt und dabei immer mehr Sachverhalte, Themen und Konfliktparteien hineingezogen werden. Beziehungen werden zunehmend unter dem Gesichtspunkt von "Freund-Feind" strukturiert. In dieser Dynamik werden Vertrauensbeziehungen zunehmend erschüttert, die Gefahr steigt, dass die Konflikte immer massiver eskalieren. Zudem erschwert die Verstrickung in die Logiken der drei Systeme Familie, Unternehmen, Gesellschafter vielfach die Lösungssuche. Es fällt den Beteiligten schwer wahrzunehmen, wie sehr sie in die Komplexität der sich überschneidenden Systeme eingebunden sind. Die menschliche Wahrnehmung legt in Konflikten eine verkürzende Sichtweise nahe: "Du bist das Problem!" Arist von Schlippe In dieser Situation zeigt die mittlerweile zehn Jahre anhaltende Baurezession ihre Wirkung. Während sich die Konkurrenten an das kleinere Marktvolumen angepasst haben, rächt sich nun die Annahme, mit dem Zufluss aus Großprojekten über das Konjunkturtal hinwegsegeln zu können, um dann mit voller Kapazität am Aufschwung teilhaben zu können. Die Kosten wurden nicht optimiert, und die Ressourcen sind verbraucht. Konfliktherd #4: Bevormundet Das Verhalten der Gesellschafterfamilie gegenüber der relevanten Umwelt ist in der Krisensituation bedeutsam. Dabei kann ein destruktives Verhalten wie zum Beispiel ein "Anfeinden" der Bankenvertreter negativ bei Verhandlungen ins Gewicht fallen. Aus Sicht des Unternehmens verändert sich plötzlich die Rolle der Bank von einem "wohlwollenden Geldlieferanten" zu der eines Geschäftspartners mit gesellschafterähnlichen Einfluss- und Erzwingungsmöglichkeiten. Der Reaktion der Mitglieder der Gesellschafterfamilie auf diese Rollenänderung (zum Bittsteller, Bevormundeten) kommt für den weiteren Krisenverlauf unter Umständen eine entscheidende Bedeutung zu. Wobei gesagt werden muss: Das Verständnis für familieninterne Dynamiken ist bei Banken wenig ausgeprägt - mitunter herrscht schiere Ignoranz. Tom Rüsen Im Herbst 2004 holt das Unternehmen einen Berater und nimmt Landeshilfe in Anspruch. Finanzpartner, Banken- und Avalgeber poolen ihr Engagement und bestimmen einen Poolführer. Ein kostenintensiver Personalabbau wird planmäßig umgesetzt, während die landesverbürgten Mittel erheblich später fließen. Das Signal in den Markt ist fatal. Es fallen zwar durchaus Verluste weg, jedoch auch Umsätze und damit verbundene Deckungsbeiträge. Vom mächtigen Fremdgeschäftsführer wird wenige Monate später der Firmenverkauf vorangetrieben: Aufgrund mangelnder Liquidität drohe Insolvenz. Der kaufmännische Prokurist kommt diesem Szenario mit dem Verkauf einer profitablen Tochtergesellschaft zuvor. Die Minderheitsgesellschafter untersagen per einstweiliger Verfügung die Zustimmung zu diesem Verkauf und übersenden die Verfügung den Finanzpartnern. Auch wenn sich die Geschäftsführung erfolgreich gegen diese Verfügung wehren kann, ist das Vertrauen stark gestört. Michael von der Wettern lässt den Fremdgeschäftsführer suspendieren und übernimmt dessen Sparte. Die bereits mit Verlusten akquirierten Projekte kann er nicht mehr stoppen, was den Finanzbedarf weiterhin erhöht.Ein neuer kaufmännischer Prokurist generiert eine weitere Kreditlinie, wird jedoch seitens der Finanzpartner nicht akzeptiert. Zum Eklat kommt es 2006: Die Finanzpartner fordern einen Beraterwechsel und umgehend eine Ergänzung der Geschäftsführung.Nun geht alles ganz schnell: Der von den Finanzpartnern gewünschte Berater wird auf einer Beiratssitzung im September 2006 der Geschäftsführung und dem Beirat präsentiert. Der Poolführer der Banken lässt keinen Zweifel, dass das Unternehmen nur diese eine Wahl hat. Der Berater führt sich zunächst positiv mit Zuversicht für eine gelingende Restrukturierung ein. Dass es den Banken darum geht, das Unternehmen zu verkaufen, offenbart sich erst während der Gesellschafterversammlung Anfang Dezember 2006. Gesellschafter und Geschäftsführung sehen sich allen Finanzpartnern einschließlich des Landes Nordrhein-Westfalen gegenüber, die teilweise mit zwei Vertretern gekommen sind. Aufseiten der Finanzpartner sitzen mehr als 20 Personen, während die Gesellschafter lediglich mit neun Personen plus Geschäftsführung vertreten sind. Zwar wird seitens der Beratungsfirma die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit festgestellt, allerdings ein erheblich erhöhter Finanzbedarf ermittelt und zum Abschluss ein Finanzierungsantrag formuliert. Dieser wird dann von den Finanzpartnern mit der Auflage verbunden, die Geschäftsführung auszutauschen. Konfliktherd #5: Agieren im Vakuum Externe Führungskräfte schlagen sich meist entweder auf eine Seite, oder sie nutzen das Machtvakuum. Entweder um eigene Interessen zu verfolgen oder um persönliche Unzulänglichkeiten, die sonst evident würden, zu verbergen. Zerstrittene Gesellschafter sind überfordert, hier ausreichend zu kontrollieren. Das ist eine klassische Gefahr, und sie sorgt dafür, dass das operative Geschäft ins Stocken gerät. Tom Rüsen Wenn Familienfremde im Topmanagement Einzug gehalten haben, wird es ratsam, dem Unternehmen wie der Familie ein kompetentes Beratungs- und Kontrollgremium zur Seite zu stellen. Dies ist ein Schritt, der vielen Familienunternehmen sehr schwerfällt. Dabei ist eine neutrale dritte Instanz unerlässlich. Sie schützt die Familie vor sich selbst und ihren nicht durchschauten Dynamiken. Rudolf Wimmer Der schwierigen Gesellschaftersituation soll durch eine sogenannte Übertragungslösung in Form eines Beteiligungsmodells Rechnung getragen werden. Überdies wird eine angemessene Reduzierung der Pensionsansprüche von den Gesellschaftern verlangt. Den Gesellschaftern wird bis zum 18. Dezember 2006 die Möglichkeit gegeben, dieses Votum positiv zu bescheiden. Andernfalls könnten die Kredite nicht verlängert werden und damit ein Insolvenzantragsgrund vorliegen. Konfliktherd #6: An zwei Fronten Das Verhalten der Familie gegenüber den im Unternehmen tätigen Familienmitgliedern stellt einen entscheidenden Faktor für die interne Krisenbewältigungskompetenz des Unternehmens dar. Je nach vorhandener Interaktionsform und Konfliktstruktur der Familie wird ein Geschäftsführender Gesellschafter entweder in einen "Zweifrontenkrieg" geschickt, oder er wird durch die emotionale Unterstützung der Familienmitglieder gestärkt. Der Einfluss der Familie auf "ihre Repräsentanten" im Unternehmen ist mit verantwortlich, ob diese in die Lage versetzt werden, mit voller Aufmerksamkeit die Krisenentwicklung zu bekämpfen, oder ob die eng bemessene Zeit, Energie und Kraft in Auseinandersetzungen mit Schuldfragen und Vorwürfen investiert wird. Tom Rüsen Am 13. Dezember 2006 geht den Gesellschaftern ein Vertragsentwurf zu, der vorsieht, dass die Eigentümer sämtliche Anteile für 1 Euro übertragen. Den sogenannten Zielgesellschaftern wird die Möglichkeit gegeben, das Unternehmen zu verwerten, sowohl durch Verkauf als auch durch Zerschlagung. Am Erlös eines möglichen Verkaufs sollen die Finanzpartner über die Zielgesellschaft mit 50 Prozent beteiligt werden.In den Tagen darauf verhandeln die Gesellschafter darüber, alle Anteile an die Mehrheitsgesellschafter zu übertragen. Diese schlagen am 18. Dezember 2006 - unterstützt von den Minderheitsgesellschaftern - ein Treuhandmodell vor. Das Modell wird von den Finanzpartnern abgelehnt, die Sitzung abgebrochen und den Gesellschaftern ein 24-Stunden-Ultimatum zur Erfüllung der Auflagen gestellt. Bis Ende Januar 2007 gelingt es den Mehrheitsgesellschaftern auch formal, sämtliche Anteile anzukaufen. Dennoch ist das Treuhandmodell nicht durchzusetzen. Der Poolführer stellt ein letztes Ultimatum, droht, sämtliche Kredite zu kündigen.Um die Insolvenz abzuwenden, übertragen die Mehrheitsgesellschafter am 1. Februar 2007 - wie von den Finanzpartnern gewünscht - sämtliche Anteile für 1 Euro an die sogenannten Zielgesellschaften. Immerhin ist es in den Wochen zuvor gelungen, in den Übertragungsvertrag Informationspflichten und -rechte, ein Vetorecht bei Unterschreitung einer bestimmten Kaufpreishöhe sowie ein Rückkaufsrecht zu verhandeln. Ebenfalls konnte der für die Finanzpartner vorgesehene Anteil am Verkaufserlös erheblich reduziert werden. Ein Rückkauf ist zwar nicht gelungen, allerdings konnte ein wirtschaftliches Desaster für die Unternehmerfamilie abgewendet werden. Im anziehenden Baumarkt haben auch die nicht übernommenen Mitarbeiter wieder eine Anstellung gefunden.Im Oktober 2007 wird die Gebr. von der Wettern GmbH verkauft. Abstract Am Fallbeispiel der Gebr. von der Wettern GmbH wird exemplarisch gezeigt, wie sich ein Familienunternehmen weitgehend selbst ins Aus manövriert. Die Krise beginnt damit, dass sich die Familienstämme gegenseitig bekämpfen. Die Banken beobachten diese Entwicklung kritisch und intervenieren, als die Zahlen schlechter werden. Gegen zerstrittene Gesellschafter setzen sie ihre Vorstellungen durch, die Familie wird herausgedrängt, die Firma verkauft.