Management Und wie viel Macht hat Ihr Beirat?

Profitruppe oder Klüngelkreis - Forscher der Universität Mannheim haben untersucht, welche Rolle Beiräte in deutschen Unternehmen spielen. Ihre Studie zeigt: Das Gremium wird immer wichtiger.

Mit Holz und Papier kennt man sich bei der Jacob Jürgensen GmbH & Co. KG aus. „Wir stellen nichts her, wir haben keinen eigenen Fuhrpark“, sagt Andreas von Möller, einer der vier geschäftsführenden Gesellschafter. Stattdessen handelt das alteingesessene Hamburger Unternehmen mit Produkten aus Holz und Papier: Import-Export, 100 Mitarbeiter, 150 Mio. Euro Umsatz, ein stabiles Geschäft seit 130 Jahren.

Vor zweieinhalb Jahren hatte von Möller die Idee, einen Möbelhändler zu kaufen, der Stahlbetten importiert. Der Geschäftsführer wollte den Kauf schnell über die Bühne bringen, doch da trat der Beirat des Unternehmens auf den Plan: „Unser Beirat löcherte uns damals nur so mit Fragen“, erinnert sich von Möller. Wie dieser Zukauf ins Portfolio passe, wollten die Herren wissen. Schließlich sei man auf Holz spezialisiert. Von Möller musste seine Entscheidung immer wieder rechtfertigen. „Wir mussten ein halbes Jahr nachsitzen, weil uns noch ein guter Lieferant fehlte und unser Produktmix nicht recht stimmte“, sagt von Möller.

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Abstract
Die empirische Untersuchung der Universität Mannheim weist deutliche Unterschiede bei Funktion und Struktur von Beiräten zwischen mittelständischen Familienunternehmen und Nichtfamilienunternehmen nach. Letztere sind eher geneigt, Beiräte zu installieren. In Familienunternehmen wirkt ein Beirat, wenn vorhanden, vor allem beratend und weniger kontrollierend.

Dabei machte sich bezahlt, dass die Firma zwei gestandene Unternehmer im Beirat sitzen hatte. „Leute, die voll im Geschirr sind und wissen, was sie bei rauer See zu tun haben“, wie es von Möller ausdrückt. „Einer kennt sich mit Holz aus, der andere mit Papier.“ Am Ende sei die Akquise auch wegen der Interventionen des Beirats vernünftig über die Bühne gegangen. Heute vertreibt die Firma auch Betten, natürlich aus Holz.

Dass das Zusammenspiel zwischen Geschäftsführung und Beirat bei Jakob Jürgensen so gut funktioniert hat, liegt auch an der Erfahrung. Schon vor 25 Jahren wurde das Gremium gegründet, vor allem „um die Nachfolge der letzten auf die heutige Führungsmannschaft vernünftig zu begleiten und zu moderieren“, erinnert sich von Möller. 1987 sei man unter den ersten Familienunternehmen gewesen, die einen Beirat installiert hatten.

Was damals die Ausnahme war, wird heute immer mehr zur Regel. 41 Prozent der kleinen und mittelgroßen Betriebe in Deutschland haben inzwischen ein Aufsichtsgremium. Das ist das Ergebnis einer umfassenden Studie des Instituts für Mittelstandsforschung (IFM) der Universität Mannheim. Für die Studie haben die Wissenschaftler 15.000 Unternehmen mit bis zu 499 Mitarbeitern angeschrieben. 588 Firmen, darunter auch Jacob Jürgensen, haben sich an der telefonischen Umfrage beteiligt.

Was ist ein Beirat?
Im Gegensatz zu Aktiengesellschaften und GmbHs ab 500 Mitarbeitern, die einen Aufsichtsrat installieren müssen, können mittelständische Betriebe freiwillig einen Beirat einrichten, unabhängig von der Rechtsform. Beiräte treten traditionell als dauerhaft angelegte Organe neben der Geschäftsführung und Gesellschafterversammlung auf. Größe, Aufgaben und Anzahl der Treffen sind nicht festgelegt. Anders als ein Aufsichtsrat muss ein Beirat nicht paritätisch aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern besetzt sein. Die jährliche Vergütung von Beiräten liegt einer Erhebung der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte zufolge zwischen 11.000 Euro und 20.000 Euro. Die Vorsitzenden erhalten meist das Doppelte.

„Die Bereitschaft der kleinen und mittleren Unternehmen, sich Beistand von außen zu holen, ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen“, sagt Professor Michael Woywode, Institutsdirektor und Mitautor der Studie. „Immer mehr Unternehmer erkennen, dass sie mithilfe eines Aufsichtsgremiums ihre Firma professionalisieren und ihr Risiko minimieren können.“

Für den Drang zum Beirat hat Woywode verschiedene Gründe ausgemacht: Zum einen beobachte er eine neue Generation von Unternehmenslenkern, die kein Problem damit hätten, die Firma für Expertise von außen zu öffnen. Zum anderen sei die Globalisierung dafür verantwortlich: „Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen, die keine Erfahrung mit der Internationalisierung oder der Gründung von Tochtergesellschaften haben, kann ein kompetenter Beirat eine wertvolle Hilfe sein“, sagt Woywode. Und drittens seien die Banken bei der Kreditvergabe an Mittelständler in den vergangenen Jahren immer restriktiver geworden. Die strengeren Eigenkapitalvorschriften Basel II und III zwingen die Finanzinstitute dazu, Kreditnehmer mit einem Bonitätsrating zu benoten. Viele Betriebe leisten sich auch deshalb einen renommierten Beirat, weil sie auf ein besseres Rating ihrer Hausbank hoffen.

Die Neigung, einen Beirat zu gründen, nimmt der IFM-Studie zufolge mit der Größe und Reife eines Unternehmens zu: So haben 62 Prozent der Firmen, die sich nicht mehr als klassisches Familienunternehmen sehen, einen Beirat gebildet. Unter denen, die sich selbst als Familienfirmen betrachten, sind es lediglich 38 Prozent. Das liege nicht nur daran, dass die Geschäfte mit zunehmender Größe immer komplexer würden, sondern auch, weil ein Beirat der Familie die Möglichkeit biete, im Unternehmen involviert zu bleiben, sagt Woywode. In Familien mit weitverzweigten Stämmen kann ein Beirat als Mediator die verschiedenen Interessen ausgleichen. Vor allem aber könne das Gremium beim Übergang auf die nächste Generation oder bei Konflikten zwischen Familie und Fremdmanagement vermitteln.

Im Gegensatz zu Aktiengesellschaften und GmbHs ab 500 Mitarbeitern, die nach dem Gesetz einen Aufsichtsrat haben müssen, steht es mittelständischen Betrieben unabhängig von ihrer Rechtsform frei, solch ein Gremium einzurichten. 61 Prozent der befragten Familienfirmen mit Aufsichtsgremium entschieden sich der IFM-Studie zufolge für einen Beirat, der Rest für einen Aufsichtsrat. Die Mehrheit der Unternehmen versteht die Funktion eines Beirats wörtlich: „Im Gegensatz zur Kontrollfunktion des Aufsichtsrats gründen die meisten Familienunternehmen einen Beirat vor allem, um sich von dessen Mitgliedern beraten zu lassen“, sagt Jan-Klaus Tänzler, Mitautor der Studie und wissenschaftlicher Mitarbeiter am IFM. Dazu passt auch das Ergebnis, dass „die Familienunternehmen ihren Gremien besonders in den Punkten Entscheidungsfreude und Kritikfähigkeit einen signifikant höheren Wert als die Nichtfamilienunternehmen bescheinigen“, wie die Forscher schreiben.

Bei der Besetzung jedoch „neigen Familienunternehmer immer noch viel zu oft dazu, Verwandte oder Freunde in den Beirat zu berufen, weil sie nur ungern Macht abgeben, auch auf die Gefahr hin, dass diese nicht objektiv urteilen“, sagt Tänzler. Und wer einmal drin ist, bleibt meist lange. 57 Prozent aller Familienunternehmen befristen die Beiratsmitgliedschaft nicht. Bei Nichtfamilienunternehmen ist dies lediglich bei 42 Prozent der Fall.

Klüngelkreis statt Profitruppe? Ein Beirat solle auf jeden Fall ausgewogen besetzt sein. Erfahrung und Kompetenz müssten im Vordergrund stehen, nicht die Abstammung, rät Tänzler. Die meisten der befragten Firmen haben das beherzigt: Über 60 Prozent haben kein Familienmitglied im Beirat oder achten zumindest darauf, dass die Verwandtschaft in der Minderheit ist. Zehn Prozent sind ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt.

Ein wichtiger Faktor sei die Unabhängigkeit eines Aufsichtsgremiums, sagt auch Jürgen Reker, der das Mittelstandsprogramm des Prüfungs- und Beratungsunternehmens Deloitte leitet. Deshalb seien auch Wirtschaftsprüfer, Steuerberater oder der Vertreter der Hausbank nur bedingt als Beiräte geeignet, da sie bereits in anderer Funktion für das Unternehmen tätig seien. Zwar ist der Anteil an Familienfirmen, die ihren Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder den Sparkassenberater in ihren Beirat berufen, laut Studie mit über 25 Prozent noch immer recht hoch. Mehr als jeder dritte vom IFM befragte Mittelständler setzt allerdings lieber auf die Expertise von Unternehmern und Managern. Entscheidend sei auch die Entwicklungsphase des Unternehmens. „Während ein junges Technologieunternehmen meist kaufmännischen Rat sucht, brauchen reifere Unternehmen oft Unterstützung bei der Auslandsexpansion oder Begleitung in Nachfolgesituationen“, sagt Deloitte-Berater Reker.

Im Durchschnitt sitzen in den Beiräten der vom IFM befragten Familienunternehmen 4,7 Mitglieder. Nichtfamilienunternehmen besetzen ihren Beirat im Schnitt mit 6,8 Mitgliedern. Die Wissenschaftler empfehlen, das Gremium mit einer ungeraden Zahl von Beiräten zu besetzen, um Pattsituationen zu vermeiden. Das allerdings habe nur die Hälfte der Firmen berücksichtigt, sagt Co-Autor Tänzler.

So hat auch der Beirat des Hamburger Holzhändlers Jacob Jürgensen bis heute lediglich zwei Mitglieder. Zum einen aus Kostengründen, schließlich erhalten die beiden je zwischen 10.000 und 20.000 Euro im Jahr. „Zum anderen darf unser Beirat uns nur beraten, aber nichts entscheiden“, sagt Andreas von Möller. Der geschäftsführende Gesellschafter kann sich allerdings nicht erinnern, dass ein Patt je ein Problem gewesen sei. „Die sind sich eigentlich immer einig.“

Literatur
Michael Woywode, Detlef Keese, Jan-Klaus Tänzler, Annegret Hauer: Der Beirat im deutschen Mittelstand: Ein empirischer Vergleich zwischen mittelständischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 63 (2011), Heft 6, S. 628-640. Weitere Informationen finden Sie unter www.impulse.de/impulsewissen
Prof. Dr. Michael Woywode ist Direktor des Instituts für Mittelstandsforschung (IFM) der Universität Mannheim. Er hat den Lehrstuhl für Mittelstandsforschung und Entrepreneurship inne.
Dr. Detlef Keese ist Forschungsgruppenleiter des Teams Familienunternehmen am Institut für Mittelstandsforschung (IFM) der Universität Mannheim.
Jan-Klaus Tänzler ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am IFM und promoviert zu Corporate Social Responsibility und Corporate Governance im deutschen Mittelstand.
Annegret Hauer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am IFM und befasst sich unter anderem mit der volkswirtschaftlichen Bedeutung und der gesellschaftlichen Verantwortung von Familienunternehmen.

1 Kommentar
  • Wolfgang Flöte 24. November 2015 22:23

    Vielen Dank für den interessanten Artikel. Ich stimme Ihnen vielen Punkten zu. Niemals sollte ein Beirat aus der eigenen Familie stammen, da diesen die nötige Distanz zum Unternehmen fehlt und befangen handeln. Auch sehe ich es als sehr gefährlich an, wenn der ehemalige Geschäftsführer seinen Ruhestand als Beirat verbringen möchte. Hier besteht die Gefahr, dass die eigentliche Geschäftsführung unterwandert wird, indem der ehemaliger Geschäftführer nun eben als Beirat die Strippen zieht.
    Beste Grüße,
    Wolfgang Flöte

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