Wenn ein Familienunternehmen mehr als einem Gesellschafter gehört, sind latente Konflikte immer gegenwärtig. Es geht um das magische Dreieck von Macht (Einfluss), Geld (Vermögen) und Liebe (Emotionen). Öfter als nach außen sichtbar, sind es aber zwischenmenschliche Verwerfungen, die zu jenen, oft erbittert geführten Auseinandersetzungen führen, die dann Anwälte und Medien beschäftigen. Das Verhältnis zwischen Gesellschaftern, insbesondere zwischen den aktiven, das heißt geschäftsführenden Gesellschaftern und den passiven Teilhabern, vor allem aber zwischen zwei Familien-Stämmen ist oft ebenso komplex wie kompliziert; wie im richtigen Leben kommt hier der Beziehungsebene, also letztlich der Psychologie, die ausschlaggebende Rolle zu.
Wie kann es vor diesem Hintergrund gelingen, dass Gesellschafter dennoch einen modus vivendi finden und im Idealfall über mehrere Generationen hinweg am selben Strang – und vor allem: in dieselbe Richtung ziehen?
Zunächst denke ich, dass das früher zum guten Ton gehörende Dogma, „die Firma geht vor“ nicht mehr zeitgemäß ist. Oft genug hat es in der Vergangenheit auch nur dazu gedient, aufmüpfige Gesellschafter, die sich über unternehmerische Fehlentscheidungen, zu geringe Rentabilität oder zu geringe Informations- und Entnahmerechte beschwerten, zu schikanieren.
Wie Konflikte entstehen können
Mit dem klassischen „Die Firma geht vor “- Mantra ist oft ein anderes Grundübel verbunden: Jener Gesellschafter, der im gemeinsamen Unternehmen das Sagen hat, sei es als CEO oder als Vorsitzender des Aufsichtsgremiums, glaubt meist, einseitig auch die Regeln in der Unternehmerfamilie festlegen zu können. Das führt dann bei Miteigentümern bisweilen zu Verletzungen, die – psychologisch unverarbeitet – zu einem späteren Zeitpunkt zur emotionalen „Revanche“ oder Retourkutsche führen können.
Aber auch passive bzw. Minderheits-Gesellschafter haben Rechte und legitime Interessen, die es grundsätzlich zu respektieren gilt. Andernfalls darf man sich nicht wundern, wenn diese mit der Zeit störrisch werden und sich zur Wehr setzen, ja am Ende nur noch darauf aus sind, zu angemessenen Bedingungen aussteigen zu können. Damit ist Streit im Gesellschafterkreis programmiert, sofern nicht der Gesellschaftsvertrag faire Ausstiegsbedingungen (wie etwa ein internes Auktionsverfahren) garantiert und neben einem Schiedsgericht, das Zeit und Geld spart sowie für Diskretion und (bei richtiger Besetzung) für mehr Fachkompetenz sorgt, auch ein vorgeschaltetes Mediationsverfahren vorsieht.
Gesellschaftern, die im „Driver Seat“ des Unternehmens sitzen, sei deshalb geraten, mit den übrigen Teilhabern fair und gerecht umzugehen und nicht von oben herab im Gutsherrenstil. Diese sind letztlich Investoren, die ihr Geld Dritten überlassen und wie am Kapitalmarkt pfleglich behandelt werden wollen. Wie es in den Wald hineinschallt, schallt es auch wieder heraus!
Was Konflikte verhindern kann
Professionelle Unternehmensführung in Familienunternehmen bedeutet also auch, dass es eines angemessenen Managements der Unternehmerfamilie bedarf. Es muss ein „Wir-Gefühl“ entstehen und dauerhaft gelebt werden, zu dem mehrere Aspekte gehören: Familientage, um die menschlichen Bande zu festigen. Eine adäquate Ausbildung der passiven Gesellschafter („Führerschein“), so dass diese die finanziellen und strategischen Fragenstellungen ihres Familienunternehmens besser verstehen und im Idealfall in einem Aufsichtsorgan kompetent mitarbeiten können. Als nützlich hat es sich auch erwiesen, in regelmäßigen Abständen den gemeinsamen Wertekanon der Unternehmerfamilie festzulegen, beispielsweise in Form eines Familien-Kodexes.
Prof. Mark K. Binz ist Seniorpartner der auf Familienunternehmen spezialisierten Anwaltssocietät Binz & Partner. Er vertrat Parteien in vielen Gesellschafterkonflikten, bei denen am Ende eine unternehmerische Lösung stand. Prominenteste Beispiele: Voith, Haribo und aktuell Tönnies, wo an einer Einigung gearbeitet wird. Den Zusammenhalt stärkt auch eine gemeinsame Sicht, was die wesentlichen Ziele des Familienunternehmens anbelangt: Wofür stehen wir? Was wollen wir erreichen? Wie sieht unsere langfristige Unternehmensstrategie aus? Ist ein Börsengang Tabu oder Traumziel? Darf ein kinderloser Gesellschafter auch auf Adoptivkinder und Stiftungen vererben? Wollen wir unbedingt Marktführer werden und dafür jahrelang auf Ausschüttungen verzichten? Welcher Verschuldungsgrad ist noch akzeptabel, um die Unabhängigkeit des Unternehmens (auch von Banken) nicht zu gefährden? Auf welche Kennzahlen (KPI) stellen wir ab bei der Festlegung der Langfrist-Tantieme von Führungskräften? Wie stehen wir zur paritätischen Mitbestimmung und Publizität – vermeiden um jeden Preis oder als Chance begreifen? Sollen die Gesellschafter durch lange Kündigungsfristen und Abfindungsbeschränkungen ans Unternehmen gebunden werden oder sollte man im Gegenteil für mehr Mobilität sorgen, auch um einer Anteilszersplitterung entgegen zu wirken? Können auch Erbschaftssteuern entnommen werden? Der Fragen-Katalog ließe sich beliebig erweitern.
Wichtig sind auch Spielregeln im Umgang mit den Ressourcen des Unternehmens. Es gehört transparent festgelegt, wer von der next generation unter welchen Voraussetzungen an welcher Stelle (nur in Führungspositionen?) im Unternehmen arbeiten darf. Der Eindruck der Bevorzugung Einzelner muss – familienintern wie erst recht extern – in jedem Fall vermieden werden, auch wenn es sich nur um die Benutzung von Firmenwagen oder Immobilien des Unternehmens für private Zwecke handelt. Berüchtigt ist der Streit um reservierte Firmen-Parkplätze!
Wie Nachfolgeregelungen gelöst werden können
Die heikelste aller Fragen, die Nachfolgeregelung, muss nach höchst professionellen Standards erfolgen. Einerseits um die seelischen Kollateralschäden bei den „Verlierern“ in Grenzen zu halten. Andererseits um allen Stakeholdern zu signalisieren, dass nur solche Familienmitglieder eine Chance haben, die einen Drittvergleich nicht zu scheuen brauchen. Existiert ein professionell besetztes (und nicht von Gesellschaftern dominiertes) Aufsichtsgremium mit Personalhoheit, kann eigentlich nicht mehr viel schiefgehen!
Wenn sich Konflikte im Gesellschafterkreis aber dennoch anbahnen, sind Aufsichtsgremien mit überwiegend familienfremden Personen – nicht nur zur Lösung der Nachfolgeproblematik – von großem Nutzen. Diese Räte können dann schon im Vorfeld ausgleichen, schlichten und gegebenenfalls Kompromisse finden. Eine solche vermittelnde Rolle gelingt freilich nur dann, wenn die Gesellschafter bereit sind, starke Persönlichkeiten mit Rückgrat und nicht weisungsgebundene Befehlsempfänger in ihr Aufsichtsgremium zu berufen.
Hat man einen solchen Standard erreicht, darf man sich in unserer zunehmend kurzlebigeren Zeit nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen. Spiel- und Verhaltensregeln in Familienunternehmen sind niemals für die Ewigkeit. Für den Erhalt des überaus dynamischen Organismus Familienunternehmen ist es vielmehr von vitaler Bedeutung, dass man sich einem veränderten Gesellschafterkreis und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen immer wieder aufs Neue anpasst. Schon Heraklit hat diese Erkenntnis in dem Satz zusammengefasst: πάντα ῥεῖ („alles fließt“).
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