Hierarchieloses Arbeiten
„Wir haben alle zu Führungskräften gemacht“

Klassische Ansagen von oben gibt es im Team von Björn Waide nicht mehr. Jedes Teammitglied soll bereit sein, das Kommando zu übernehmen. Dafür nimmt der impulse-Blogger auch Unsicherheiten in Kauf.

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Wie funktioniert hierarchieloses Arbeiten?

Wenn von “agilen” oder gar “hierarchielosen” Unternehmen die Rede ist, denken viele an eine quasi-chaotische Nicht-Ordnung: Jede*r macht, was er oder sie will, und am Ende läuft alles aus dem Ruder. Da wünscht man sich doch lieber die klaren Anweisungen einer Chefin oder eines Chefs, nicht wahr? So denkt augenscheinlich auch impulse-Bloggerin Anabèl Ternes. Ich möchte dem widersprechen – mit einem Blick auf Führung und Leadership heute.

Unter moderner Führung verstehe ich das “Entscheiden unter Unsicherheit”. Denn was heute gilt, ist morgen schon wieder passé, und das muss immer einkalkuliert werden. Weil es von vornherein kein absolutes Richtig oder Falsch geben kann, muss sich durch Versuch und Irrtum kontinuierlich nach vorne geirrt werden.

Der Wechsel zwischen “Führen” und “Geführt werden” ist fließend

Dieses Prinzip lässt sich nur dann wirklich anwenden, wenn Teams cross-funktional und hierarchieübergreifend arbeiten. Um Herausforderungen zu lösen, müssen schließlich die unterschiedlichsten Fachkenntnisse zusammengebracht werden. Es braucht dann aber nicht nur die Weisheit der Vielen, sondern auch: die Führung der Vielen.

Was ist damit gemeint? Wenn es kein Organigramm mehr gibt, dann fallen nicht die Führungskräfte weg, sondern jede*r wird zur Führungskraft – und trägt in besonderer Weise Verantwortung für das Kollektiv. So ist es nur folgerichtig, dass es einen fortlaufenden, fließenden Wechsel zwischen „Führen“ und „Geführt-werden“ gibt: situativ, je nach Kontext, je nach Fähigkeit, je nach Problemstellung.

Aus der Reihe zu tanzen, war lange keine gute Idee

Wir bei smartsteuer bauen das Unternehmen schon seit einiger Zeit um. Als wir uns vor einigen Monaten von der hierarchischen Organisationsstruktur verabschiedeten, dachten wir, dass wir Führungskräfte abschaffen. Das stimmt aber nicht: Wir haben vielmehr alle zu Führungskräften gemacht.

Die Herausforderung dabei war und ist, Teammitglieder dazu zu befähigen, auch mal selbst “das Kommando zu übernehmen”. Dass dies eine Herausforderung ist, liegt letztlich in der evolutionären Prägung des Menschen begründet: Aus der Reihe zu tanzen, sich der Obrigkeit zu widersetzen, das war selten eine gute Idee. Der erste Schritt hin zu neuem Führen und einem hierarchiefreien Raum muss also sein, sich diese Gewohnheit zu vergegenwärtigen und die Erwartungen an den kurz-, mittel- oder langfristigen Erfolg der Reorganisation entsprechend zu justieren. Erst danach können die weiteren Rahmenbedingungen sinnvoll abgesteckt werden.

Ohne klassische Anweisungen steigt leicht Unsicherheit auf

Dazu zählt dann auch, dass es eine neue Form der Orientierung geben muss. Denn ohne klassische Führung mit Anweisungen und Direktiven steigt leicht Unsicherheit auf: “Wer darf was? Soll ich das? Will ich das überhaupt?”

Wir haben festgestellt: Den Kern eines auf Selbstorganisation und Selbstwirksamkeit ausgelegten Unternehmens bilden eine klare Vision und klar definierte strategische Ziele, die jede*r verinnerlicht. Bildlich gesprochen sind das die Leitplanken für die Straße, auf der das Unternehmen und jede*r Einzelne fährt. Bei uns erarbeitet ein Strategie-Team diese Ziele. Die Ergebnisse teilen sie regelmäßig mit dem gesamten Team und stellen sie zur Diskussion.

Ich verstehe, dass nicht jede*r sofort Feuer und Flamme ist bei dem Gedanken, fortan zwischen Führen und Geführt-werden hin und her zu wechseln. An dieser Stelle sollte es aber im eigenen Interesse sein, sich der Chancen bewusst zu werden, die diese neue Art des Arbeitens bietet.

Die Lösung: In die Mitarbeiter investieren

Und wie geht man damit als Unternehmen um? Ich denke, die Antwort kann nur in der breiten Vermittlung von Führungskompetenzen, in der Hilfe zur Selbsthilfe liegen. Wir bei smartsteuer ermutigen jede*n, entsprechende Angebote zur Weiterbildung anzunehmen oder selbst Vorschläge zu machen; etwa wenn es darum geht zu lernen, richtig Feedback zu geben. Führungskraft hat jede*r – es gilt nur die richtigen Muskeln zu trainieren.

Wenn von “agilen” oder gar “hierarchielosen” Unternehmen die Rede ist, denken viele an eine quasi-chaotische Nicht-Ordnung: Jede*r macht, was er oder sie will, und am Ende läuft alles aus dem Ruder. Da wünscht man sich doch lieber die klaren Anweisungen einer Chefin oder eines Chefs, nicht wahr? So denkt augenscheinlich auch impulse-Bloggerin Anabèl Ternes. Ich möchte dem widersprechen – mit einem Blick auf Führung und Leadership heute. Unter moderner Führung verstehe ich das “Entscheiden unter Unsicherheit”. Denn was heute gilt, ist morgen schon wieder passé, und das muss immer einkalkuliert werden. Weil es von vornherein kein absolutes Richtig oder Falsch geben kann, muss sich durch Versuch und Irrtum kontinuierlich nach vorne geirrt werden. Der Wechsel zwischen “Führen” und “Geführt werden” ist fließend Dieses Prinzip lässt sich nur dann wirklich anwenden, wenn Teams cross-funktional und hierarchieübergreifend arbeiten. Um Herausforderungen zu lösen, müssen schließlich die unterschiedlichsten Fachkenntnisse zusammengebracht werden. Es braucht dann aber nicht nur die Weisheit der Vielen, sondern auch: die Führung der Vielen. Was ist damit gemeint? Wenn es kein Organigramm mehr gibt, dann fallen nicht die Führungskräfte weg, sondern jede*r wird zur Führungskraft – und trägt in besonderer Weise Verantwortung für das Kollektiv. So ist es nur folgerichtig, dass es einen fortlaufenden, fließenden Wechsel zwischen „Führen“ und „Geführt-werden“ gibt: situativ, je nach Kontext, je nach Fähigkeit, je nach Problemstellung. Aus der Reihe zu tanzen, war lange keine gute Idee Wir bei smartsteuer bauen das Unternehmen schon seit einiger Zeit um. Als wir uns vor einigen Monaten von der hierarchischen Organisationsstruktur verabschiedeten, dachten wir, dass wir Führungskräfte abschaffen. Das stimmt aber nicht: Wir haben vielmehr alle zu Führungskräften gemacht. Die Herausforderung dabei war und ist, Teammitglieder dazu zu befähigen, auch mal selbst “das Kommando zu übernehmen”. Dass dies eine Herausforderung ist, liegt letztlich in der evolutionären Prägung des Menschen begründet: Aus der Reihe zu tanzen, sich der Obrigkeit zu widersetzen, das war selten eine gute Idee. Der erste Schritt hin zu neuem Führen und einem hierarchiefreien Raum muss also sein, sich diese Gewohnheit zu vergegenwärtigen und die Erwartungen an den kurz-, mittel- oder langfristigen Erfolg der Reorganisation entsprechend zu justieren. Erst danach können die weiteren Rahmenbedingungen sinnvoll abgesteckt werden. Ohne klassische Anweisungen steigt leicht Unsicherheit auf Dazu zählt dann auch, dass es eine neue Form der Orientierung geben muss. Denn ohne klassische Führung mit Anweisungen und Direktiven steigt leicht Unsicherheit auf: “Wer darf was? Soll ich das? Will ich das überhaupt?” Wir haben festgestellt: Den Kern eines auf Selbstorganisation und Selbstwirksamkeit ausgelegten Unternehmens bilden eine klare Vision und klar definierte strategische Ziele, die jede*r verinnerlicht. Bildlich gesprochen sind das die Leitplanken für die Straße, auf der das Unternehmen und jede*r Einzelne fährt. Bei uns erarbeitet ein Strategie-Team diese Ziele. Die Ergebnisse teilen sie regelmäßig mit dem gesamten Team und stellen sie zur Diskussion. Ich verstehe, dass nicht jede*r sofort Feuer und Flamme ist bei dem Gedanken, fortan zwischen Führen und Geführt-werden hin und her zu wechseln. An dieser Stelle sollte es aber im eigenen Interesse sein, sich der Chancen bewusst zu werden, die diese neue Art des Arbeitens bietet. Die Lösung: In die Mitarbeiter investieren Und wie geht man damit als Unternehmen um? Ich denke, die Antwort kann nur in der breiten Vermittlung von Führungskompetenzen, in der Hilfe zur Selbsthilfe liegen. Wir bei smartsteuer ermutigen jede*n, entsprechende Angebote zur Weiterbildung anzunehmen oder selbst Vorschläge zu machen; etwa wenn es darum geht zu lernen, richtig Feedback zu geben. Führungskraft hat jede*r – es gilt nur die richtigen Muskeln zu trainieren.