Hoshin Kanri Mit dieser Methode setzen Sie Visionen endlich in die Tat um

Sind Sie schon mal bei der Umsetzung einer Vision oder Strategie gescheitert? Die Hoshin-Kanri-Methode hilft dabei, langfristige Ziele und Visionen in die Tat umzusetzen. Mit diesen sieben Schritten gelingt es.

© Kwanchai Lerttanapunyaporn / EyeEm / Getty Images

Kennen Sie das Problem: Sie haben eine wunderbare, erfolgversprechende Vision für Ihr Unternehmen, aber an der Umsetzung hapert es? Das kann viele Gründe haben:

  • Für Sie ist die Vision glasklar, für Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter aber nicht. Im schlimmsten Fall kennen sie sie sogar gar nicht.
  • Mitarbeiter wissen nicht, wie sie dazu beitragen können, dass die Vision Wirklichkeit wird.
  • Die Vision ist nicht einfach umzusetzen.

In solchen Situationen hilft die Hoshin-Kanri-Methode.

Definition: Was ist Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri ist eine Methode, mit der Visionen und Strategien umgesetzt werden können. Die Methode stammt aus Japan, hat sich aber weltweit durchgesetzt. Der Begriff ‘hoshin’ bedeutet Kompassnadel und steht für die Richtung, die man dem Unternehmen gibt. ‘Kanri’ lässt sich mit Management oder steuern übersetzen, also wie man diese Visionen oder Strategie tatsächlich umsetzt.

Mit der Hoshin-Kanri-Methode werden aus Visionen bahnbrechende, strategische Ziele entwickelt, geplant und verfolgt. Ziel beim Hoshin Kanri ist es, dass alle an einem Strang ziehen und gemeinsam auf Unternehmensziele hinarbeiten und die Ziele auch konsequent umgesetzt werden. „Die Ziele werden bis auf jeden einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen und jeder Mitarbeiter weiß dann, was sein Beitrag ist“, sagt Daniela Kudernatsch, die seit 20 Jahren Unternehmen bei der Umsetzung von Strategien begleitet.

Was ist der Unterschied zu anderen Umsetzungsmethoden?

Der große Unterschied zu anderen Methoden der Strategieumsetzung ist, dass die Ziele nicht top-down, also von oben nach unten festgelegt und vorgegeben werden. „Top-down hat oft zur Folge, dass Mitarbeiter sich gar nicht so mit den Zielen identifizieren“, sagt Kudernatsch. „Bei Hoshin Kanri werden Ziele nicht von oben vorgegeben, sondern mit Mitarbeitern aus allen Ebenen erarbeitet“, so die Expertin. „Die Mitarbeiter werden sehr stark eingebunden und können ihre Lösung zum Erreichen der Ziele definieren. Das ist ganz wichtig, um die Leute mit auf den Weg zu nehmen.“

Für welche Unternehmen ist die Methode geeignet?

Die Methode eignet sich für alle Unternehmen aller Branchen, vom kleinen Mittelständler bis zum großen Konzern.

Für welche Ziele ist die Methode geeignet?

Mit der Methode können langfristige Visionen und Strategien in die Tat umgesetzt und auf kleinere Ziele heruntergebrochen werden. Eine Vision kann zum Beispiel sein, dass die eigene Maschine von jedem aus der Kernzielgruppe genutzt wird.

Zur Person

Daniela Kudernatsch begleitet als Beraterin seit 20 Jahren Unternehmen und Führungskräfte bei der Umsetzung von Strategien und war selbst in verschiedenen Unternehmen für die Umsetzung von Hoshin Kanri verantwortlich.

Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung von Hoshin Kanri

Schritt 1: Unternehmensvision aufstellen

Der Prozess startet damit, sich zu überlegen: Was ist meine Vision? Wo will ich mit dem Unternehmen auf lange Sicht hin? „Die Vision sollte ein klares Zukunftsbild geben – für jeden in der Organisation“, sagt Kudernatsch. „Sie ist ein langfristiger Anker, an dem man sich orientiert.“

Ein Beispiel: Die Vision von Microsoft-Gründer Bill Gates war es, dass auf jedem Schreibtisch ein Computer steht. Bei einem keinen Hersteller von bestimmten Anlagen könnte die Vision sein, dass die eigene Maschine bei jedem aus der Kernzielgruppe genutzt wird. Eine Vision kann auch sein, dass die Kunden durch die eigenen Produkte schneller und effizienter arbeiten können.

Schritt 2: Strategie entwickeln

Die Vision übersetzt die Unternehmensführung im zweiten Schritt in eine Strategie für die nächsten drei bis fünf Jahre. Ist die Vision eines Unternehmens, effizienter zu sein, kann die Strategie beispielsweise die Digitalisierung der Prozesse sein. Die Strategie gibt also die grobe Richtung für die nächsten drei bis fünf Jahre vor.

Angenommen, die Vision lautet: „Ich will, dass meine Maschine bei jedem der Zielkunden steht.“ Die Firma bedient aber noch nicht den ganzen Markt, weil sie noch zu klein ist. Dann kann eine Strategie sein, dass die Firma stark wachsen will. Eine Strategie kann auch sein, die Produktion so anzupassen, dass das Wachstum auch möglich ist.

Schritt 3: Durchbruchziele entwickeln

Im nächsten Schritt werden für die nächsten drei bis fünf Jahre sogenannte Durchbruchziele entwickelt. Dabei definiert man die wichtigsten drei Ziele, durch die die Vision umgesetzt werden soll. Die Durchbruchziele sollten nicht einfach vom Top-Management bestimmt werden, sondern mit den nächsten Hierarchieebenen gemeinsam entwickelt werden, um möglichst nah an der Praxis zu sein.

Die Durchbruchziele sind messbare Ziele, also smarte Ziele [mehr darüber, wie Sie smarte Ziele setzen, lesen Sie in diesem impulse-Artikel]. Wenn eine Firma wachsen will, könnte ein Durchbruchziel sein: Wir wollen mehr als 30 Prozent wachsen in den nächsten drei Jahren. Ein Durchbruchziel könnte auch sein, die Produktivität in der Produktion um 20 Prozent zu erhöhen.

Und wenn ein Unternehmen nur zwei Ziele hat? „Dann ist das auch in Ordnung“, sagt Kudernatsch. Mehr als drei Ziele sollten es aber nicht sein: „Werden mehr Ziele definiert, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen den Fokus verliert.“

Schritt 4: Kurzfristige Ziele festlegen

Im nächsten Schritt werden zwischen der Geschäftsführung und der oberen Führungsebene Jahresziele definiert. Kudernatsch empfiehlt dafür einen gemeinsamen Workshop, in dem sich die Geschäftsführung mit der nächsten Ebene trifft und gemeinsam die Ziele auf der nächsten Ebene festlegt. „In diesem Schritt bekommt beispielsweise der Leiter Produktion sein Ziel und weiß, was sein Beitrag ist. Genauso wie der Leiter Vertrieb oder Einkauf.“

Anschließend wird der Ball an alle weiteren Ebenen im Unternehmen weitergegeben, zum Beispiel wird jetzt auch der Meister und seine Mitarbeiter eingebunden. Kudernatsch empfiehlt hier ebenfalls Workshops zu veranstalten. In diesen Workshops werden wiederum untergeordnete Ziele definiert.

Bei Hoshin Kanri werden also die Jahresziele immer weiter definiert und nicht nur für einzelne Abteilungen, sondern für Teams oder gar einzelne Positionen herausgearbeitet. „So erhält jeder Mitarbeiter eine genaue Vorstellung davon, wie er zu den Unternehmenszielen beitragen kann und worauf der Fokus liegt“, sagt Kudernatsch.

Wichtig: Diese Ziele müssen messbar sein, also mit Kennzahlen versehen sein.

Ein Beispiel: Auf der oberen Ebene ist das Ziel, die Produktivität um 30 Prozent zu erhöhen. Dann müssen sich der Meister und seine Mitarbeiter überlegen, was ihr Beitrag zum Erreichen dieses Ziels ist. Das kann zum Beispiel sein, die ungeplanten Stillstände der Maschinen von 30 Prozent auf 20 Prozent zu reduzieren.

Jahresziele können auch Teilziele der Durchbruchziele sein. Ist das Durchbruchziel etwa ein Umsatz von 10 Millionen Euro, kann das erste Jahresziel darin bestehen, 6 Millionen Umsatz zu erreichen, wenn der aktuelle Umsatz bei 5 Millionen Euro liegt.

Schritt 5: Maßnahmen bestimmen und in den Teams umsetzen

Nach der Zielsetzung müssen Maßnahmen entwickelt werden, um die Ziele in die Tat umzusetzen. Es geht hier also um die Frage, was genau getan werden muss, um die vorher definierten Ziele zu erreichen. Auch hier werden alle Mitarbeiter einbezogen, damit keine Lösungen bestimmt werden, die in der Praxis nicht funktionieren. Anschließend werden die Maßnahmen umgesetzt.

Schritt 6: Umsetzung kontrollieren

Während der Umsetzung schaut man sich regelmäßig den aktuellen Stand an und wie die Ziele erreicht werden. Nach dem Motto: Was können wir tun oder noch tun, um das Ziel zu erreichen? „Auf den unteren Ebenen kann das täglich oder wöchentlich erfolgen“, sagt Kudernatsch „Wenn ich ein Meister bin, schaue ich mir zum Beispiel täglich an, wie viele Stillstände es gab.“ Auf den oberen Ebenen erfolge die Zielüberprüfung alle zwei Wochen oder monatlich.

Wichtig ist auch zu überlegen, was man gemeinsam tun kann, wenn es eine Abweichung vom Plan gibt – und was die Ursache für die Abweichung ist. Daraufhin sollten die Maßnahmen angepasst werden, um wieder zum Ziel zurückzukommen.

Bei Hoshin Kanri erfolgt jedoch kein strenges Führen nach Kennzahlen. Die Kontrolle der Kennzahlen ist nur die Basis, um anschließend wiederum gemeinsam mit allen Mitarbeitern zu überlegen, wie das Ziel erreicht werden kann und wie sich das Unternehmen weiterentwickeln lässt.

Schritt 7: Diagnose der Geschäftsführung

In diesem Schritt muss sich die Geschäftsführung am Ende des Jahres überlegen und Maßnahmen definieren, was sie tun können, damit der gesamte Prozess im nächsten Jahr noch besser abläuft. Dabei wird jeder Beteiligte befragt, was er gut fand in dem Prozess und wo es Verbesserungspotential gibt.

Als nächstes beginnt der Prozess ab Punkt drei von vorne (Jahresziele definieren)

Was ist die Hoshin-Kanri-Matrix?

Die Hoshin-Kanri-Matrix dokumentiert die Ergebnisse aus den Workshops mit den jeweiligen Teams (Schritt 3). Sie enthält auf einem Blatt Papier die Durchbruchziele, die Jahresziele, die Maßnahmen sowie die Kennzahlen und wer verantwortlich ist.

Dabei wird ein Blatt Papier in vier Felder geteilt. Unten auf 18 Uhr stehen die Durchbruchziele, auf 21 Uhr stehen die Jahresziele, auf 12 Uhr die Verbesserungsprioritäten, die notwendig sind, um die Jahresziele zu erreichen. Die Verbesserungsprioritäten sind also diejenigen Maßnahmen, auf die man sich konzentriert, um die Jahresziele zu erreichen. Und auf 3 Uhr stehen die Kennzahlen und wer dafür verantwortlich ist.

„Der große Vorteil der Matrix ist, dass man auf einen Blick alle wesentlichen Punkte sieht“, sagt Kudernatsch.

So sieht eine fertige Hoshin-Kanri-Matrix aus:

Quelle: Daniela Kudernatsch

Was sind die Vor- und Nachteile der Hoshin-Kanri-Methode?

„Der Vorteil ist, dass es dem Unternehmen einen klaren Fokus gibt, weil man sich wirklich auf die wichtigsten Ziele konzentriert und über den Umsetzungsprozess sicherstellt, dass die Ziele auch erreicht werden“, sagt Kudernatsch. Dabei werden alle Mitarbeiter sehr intensiv in den Prozess eingebunden. „Der Prozess muss aber sehr konsequent vom Management getrieben werden.“ Man müsse zwar einiges an Zeit investieren, beispielsweise für die Workshops mit den Mitarbeitern. Das zahle sich aber aus.

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