Reorganisation „Ein Jahr ohne Hierarchie arbeiten – das sind meine fünf wichtigsten Erkenntnisse“
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© streifenkaro / photocase.de

Keine Teamleiter, selbstbestimmtes Arbeiten, ein neues Büro: Ein Jahr ist es nun her, dass sich das 30-köpfige Team von smartsteuer komplett neu aufgestellt hat. Welche Lehren CEO Björn Waide zieht.

Nachdem wir bei smartsteuer bereits eine Reihe von kleinen Optimierungen an unserer Team- und Führungsarbeit vorgenommen hatten – etwa flexible Arbeitszeiten oder geteilte Verantwortlichkeiten –, fiel im September 2019 der Startschuss für die Reorganisation des Unternehmens. Zeitgleich haben wir ein neues Büro bezogen. Warum wir das gemacht und was wir seitdem gelernt haben: 

1. Wir brauchten ein neues Orga-Modell als Innovationstreiber

Der Markt, in dem wir uns bewegen, war seit Jahren relativ starr. Vom Prinzip her funktioniert die Steuererklärung online sehr ähnlich wie die mit einer CD. Kleine, schrittweise Optimierungen sind zwar immer wieder möglich, aber so richtig innovativ fühlte sich das nicht an. Durch das Aufkommen neuer Wettbewerber, die vor allem auf mobile Apps setzen, kam Schwung in die Branche. Wir haben uns gefragt: Wie können wir unseren Kund*innen ein noch besseres Produkt bieten?

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Statt viele kleine Schritte zu gehen, haben wir radikal neu gedacht und eine Organisationsstruktur entwickelt, die neben dem Tagesgeschäft auch Raum für Innovation lässt. Diesen Raum braucht es, damit kreative oder gar unkonventionelle Ideen eine echte Chance bekommen können. Wir haben sehr bewusst die Entscheidung getroffen, dass wir die Innovationskraft steigern wollen – zur Not auch auf Kosten der Effizienz oder auf Kosten gut laufender Prozesse.

Maßstab ist dabei immer die Wertschöpfung. Nicht jeder Prozess – und sei er noch so effizient – trägt direkt oder in größerem Maße zur Wertschöpfung bei. Dennoch fördern Abteilungsstrukturen die Optimierung solcher Prozesse – einfach, weil es die eigene Arbeit erleichtert. Ein Beispiel: Das Projekt im Marketing, das Kennzahlen auf einem Dashboard anzeigt und so das Suchen in verschiedenen Quellen überflüssig macht. Sinnvoll, ja. Schöpft aber nicht direkt Wert. Oder neue Prozesse in der IT, die schnellere Releases erlauben, von denen jedes einzelne aber kaum noch Mehrwerte schafft.

Nur zwei Beispiele von lokal betrachtet guten Ideen, deren Opportunitätskosten aber zu hoch sind. Weil sie verhindern, dass andere Ideen mit einer größeren Wertschöpfung angegangen werden. Wir haben uns bewusst dafür entschieden, einen anderen Fokus zu setzen. Und das war gut so, denn endlich haben wir Zeit für innovative Projekte, die mitunter seit Jahren in der Schublade lagen.

2. Wir mussten die richtigen Motivationshebel finden

Obstkorb, Kicker, Homeoffice – alles Gründe, um bei der Arbeit motiviert zu sein, oder? Nein! Solche Goodies sind ein schöner Bonus, eine nette Spielerei. Mehr aber auch nicht. Die Augen geöffnet hat mir dahingehend eine Studie von Daniel H. Pink, die als Buch mit dem Titel „Drive“ erschienen ist. Geht es nach Pink, dann motiviert uns ein Arbeitsumfeld, in dem Autonomie, Kompetenz(entwicklung) und Purpose großgeschrieben werden.

Autonomie: Bei uns im Unternehmen war die weitestgehend freie Einteilung der Arbeitszeit seit Jahren üblich, ehe wir im letzten Jahr noch mehr Autonomie ermöglicht und die Teamleiter*innen-Ebene abgeschafft haben. Das war der logische Schritt: Wenn ein*e Kolleg*in im Austausch mit dem Team die Arbeitszeit aushandeln kann, dann können irgendwann auch die Aufgaben selbstbestimmt ein- und aufgeteilt werden.

Kompetenz: Wir Menschen sind dann besonders zufrieden, wenn wir unsere Kompetenzen entwickeln und anwenden können. Um das als Unternehmen zu ermöglichen, sind etwa Weiterbildungsbudgets geeignet, über die pro Kopf frei verfügt werden kann. Auch der interdisziplinäre Austausch hilft, um selbst zu wachsen und anderen neue Perspektiven geben.

Purpose: Eine Reise zu einem unbekannten Ziel mag einen gewissen Reiz haben – aber im Unternehmenskontext ist das keine gute Idee. Es braucht eine klare Richtung, damit jede*r merkt, dass hier etwas „von Bedeutung“ geschieht und jeder Beitrag dazu ein wichtiges Element ist. Der „Purpose“, verstanden als Mischung aus Werten, Vision und Zielen, ergibt sich – stark vereinfacht! – als Antwort auf die Fragen: „Warum tun wir, was wir tun? Wohin wollen wir mit dem, was wir tun?“

Das zu vermitteln, ist die wichtigste Aufgabe des sogenannten Strategiekreises. Hier entwickeln wir nicht nur die Strategie, sondern kommunizieren sie auch. Einmal pro Quartal gibt es ein Treffen mit allen Mitarbeitern dazu, auch um Feedback einzusammeln.

3. Es darf auch mal schiefgehen

Die Reorganisation unsere Unternehmens ist stark geprägt vom Einfluss der New-Work-Bewegung. Wir mussten dabei allerdings Vorreiter sein, weil es noch nicht genug Erfahrungen und Beispiele gab, auf die man sich hätte stützen können. Denn viele Berater*innen, die sich für das Thema stark machen, haben eine echte Transformation gar nicht selbst durchgemacht.

Wir gestehen uns daher auch zu, dass nicht alle neuen Projekte auf Anhieb klappen. Unsere ersten Anläufe waren im Nachhinein betrachtet nicht ambitioniert genug. Aber wir brauchten offensichtlich die „Übung“ mit leichteren Projekten, um Vertrauen in den Prozess zu gewinnen. Innerhalb der Projekte fehlte es anfangs an Struktur, wir hatten ja das Prozessmodell Scrum über Bord geworfen. Dass ein Kollege die Rolle des „New Work Facilitators“ übernommen hat und die Reorganisation nun intern begleitet, moderiert und organisiert, hat dabei geholfen.

Wichtig ist die Retrospektive mit dem gesamtem Team: Was waren die Gründe, dass ein Vorhaben gescheitert ist? Wo können wir beim nächsten Mal etwas besser machen?

4. Wenn du offen bist, passieren plötzlich unerwartete Dinge

Ein weiterer Aspekt, den die Umstellung bewirkt hat: Plötzlich werden Projekte umgesetzt, die ich persönlich lange blockiert habe. Konkret ging es um das Aufbauen einer neuen Software-Architektur, die sehr grundlegend und damit sehr aufwendig ist. Dagegen habe ich mich gewehrt – bis die Kolleg*innen es einfach gemacht haben. Ich habe quasi am eigenen Leib gespürt, was Veränderung bedeutet und wie sich das Verständnis von Führung verändert.

Seit unserer Transformation habe ich zudem viele Situationen erlebt, in denen Kolleg*innen Verantwortung übernommen haben, die ich so gar nicht auf dem Zettel hatte. Der augenscheinliche Grund dafür ist, dass es nun kein Hindernis mehr gibt, das einen davon abhält – und auch niemanden mehr, der einem automatisch die Arbeit abnimmt. Stattdessen ist Eigeninitiative gefragt und gefordert: Genau dafür hat sich die Reorganisation schon gelohnt!

5. Wir brauchen unser Büro

Als wir im vergangenen September die Reorganisation umgesetzt haben, gab es auch einen Tapetenwechsel: Das neue Büro, das wir bewusst im Sinne der Reorganisation ausgewählt und konzipiert haben, spielt auch nach dem Corona-bedingten Homeoffice eine zentrale Rolle für uns. Wir haben schlicht festgestellt: Brainstormings mit Kolleg*innen gehen am besten in einem Raum, auch wenn es digitale Alternativen gibt. Außerdem nutzen wir einen Teil unserer Räumlichkeiten für interne wie externe Events, und darauf wollen wir künftig nicht verzichten.

Alles in allem erwarte ich aber, dass das Büro noch mehr Mittel zum Zweck wird; eher Begegnungsstätte als Arbeitsplatz. Wir finden gerade noch heraus, was das genau für uns bedeutet – denn wie in allen anderen Belangen in Sachen New Work auch stehen wir noch ganz am Anfang.

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