Sinnstiftende Führung: Sie wollen motivierte Mitarbeiter? Dann beantworten Sie diese 3 Fragen

Unternehmer und Führungskräfte stehen vor einem scheinbar unlösbaren Problem: Sie können Mitarbeiter zwar anweisen, was sie zu tun haben und wie. Doch welchen Sinn diese darin zu sehen haben, können sie nicht vorgeben. Den Sinn – oder neudeutsch „Purpose“ – müssen Menschen in ihrer Arbeit stets selbst finden. Sie müssen für sich erkennen: „Das ist mein Ding und ergibt für mich Sinn.“ Für die Arbeitsmotivation ist das extrem wichtig, denn: Nur wer seinen Sinn gefunden hat, übernimmt Verantwortung. 3 Fragen auf dem Weg zum Sinn Früh formuliert hat diesen Zusammenhang der US-Unternehmensberater und Bestseller-Autor Simon Sinek („Frag immer erst: warum“). Ihm zufolge müssen Unternehmen ihren Kunden und Mitarbeitern einen übergeordneten Sinn aufzeigen, wenn sie langfristig Erfolg haben wollen. Der Ökonomiepsychologe Aaron Hurst griff Sineks Gedanken in seinem Buch „The Purpose Economy“ auf und bezog sie auf den individuellen Purpose von Menschen – beruflich wie privat. Seine These: Nur wenn ein Mensch wertschätzt, für wen und warum er arbeitet, und sich zudem identifiziert mit dem, wie er es tut, entsteht bei ihm ein Gefühl von Sinn und Zufriedenheit. Hurst unterscheidet in Anlehnung an Sinek folgende drei Dimensionen: Who: Für wen arbeite ich? Why: Warum arbeite ich? How: Wie arbeite ich? Hursts Who-Why-How-Trilogie hilft Unternehmen zu ermitteln, welche Angebote sie ihren Mitarbeitern zum Finden des eigenen Purpose machen können. Who: Für wen arbeite ich? Auf wen oder was Menschen beim Arbeiten ihre Energie fokussieren, unterscheidet sich: Manche haben eher einzelne Personen oder Personengruppen im Blick, andere das Unternehmen und wieder andere eine bestimmte Gemeinschaft oder die Gesellschaft insgesamt. Fokus Menschen Viele Menschen arbeiten bevorzugt für Menschen, die sie persönlich kennen und wertschätzen. Das kann ihr Chef, können aber auch Kollegen sein, die sie nicht im Stich lassen wollen. Ebenso in Frage kommen Kunden, zu denen sie eine persönliche Beziehung entwickelt haben, oder Personengruppen, für die sie Sympathien hegen – zum Beispiel Menschen mit einer Behinderung. Fokus Unternehmen Die Motivation anderer Menschen hingegen erwächst primär daraus, dass sie sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen, zu dessen Wohlergehen oder Erfolg sie ihren Beitrag leisten wollen: zum Beispiel, indem sie für ihr Unternehmen eine strategisch wichtige Software entwickeln. Dabei kann ihr Stolz sich aus unterschiedlichen Wurzeln speisen - zum Beispiel daraus, dass das Unternehmen der Technologieführer ist. Dass es sehr expansiv ist. Oder dass seine flache Hierarchie den Mitarbeitern große Gestaltungsspielräume lässt. Fokus Gesellschaft/Gemeinschaft Wieder andere Menschen ziehen Sinn primär daraus, dass sie mit ihrer Arbeit in ihren Augen einen Beitrag zum Wohlergehen oder zur Weiterentwicklung der Gesellschaft leisten. Das kann die Gesellschaft als Ganzes sein - etwa wenn das Unternehmen zum Beispiel im Gesundheits- oder Umweltschutz aktiv ist. Das kann aber auch eine lokale oder regionale Gemeinschaft sein. Was das für Arbeitgeber bedeutet Beantworten Sie die Frage: Für wen arbeitet Ihr Unternehmen? Für einzelne Menschen oder Personengruppen? Für andere Unternehmen/Organisationen oder die Gesellschaft? Je stärker sich Ihren Mitarbeiter mit dem „Who“ identifizieren können, desto selbstverantwortlicher und engagierter arbeiten sie. Daher sollte Ihr Unternehmen auf diese Frage eine Antwort haben. Why: Warum arbeite ich? Laut Hurst gibt es zwei Arten des Warums: Entweder tun Menschen etwas, weil sie an das Prinzip „Karma“ glauben, oder weil sie der Welt und den Menschen zu mehr „Gerechtigkeit“ verhelfen möchten. Karma Ans Karma glauben – so bezeichnet Hurst die Überzeugung: Das Gute, was ich tue, fällt irgendwie positiv auf mich zurück. Dasselbe gilt für schlechte Taten. Menschen, die ans Karma glauben, sind überzeugt, dass Systeme sich letztlich immer wieder von selbst ins Gleichgewicht bringen. Deshalb haben sie in der Regel ein liberales Wirtschaftsverständnis. Sie vertrauen auf das freie Spiel der Kräfte und sind überzeugt, dass sich die Märkte immer wieder von selbst ausbalancieren. Bezogen auf das Individuum neigen sie zur Auffassung: Jeder ist – unabhängig von seiner Herkunft – seines Glückes Schmied. Gerechtigkeit Diesem Credo gegenüber steht das Denken der Menschen, die ihr „Warum“ an Gerechtigkeit ausrichten. Sie sind überzeugt: Es bedarf Regeln und einer Steuerung, um Gerechtigkeit sicherzustellen. Diese Überzeugung motiviert sie, einen aktiven Beitrag zum Schutz der (potenziell) Schwachen oder Bedrohten zu leisten – das können ebenso einzelne Menschen sein, wie Umwelt oder Freiheit. Die Dualität aus Karma und Gerechtigkeit findet sich auch in der aktuellen Debatte über die Digitalisierung. Während manche Menschen sich auf die Chancen fokussieren, sehen andere primär die Gefahren: etwa dass sich Monopole bilden, die den Wettbewerb aushebeln, oder Überwachungssysteme entstehen, die die bürgerliche Freiheit bedrohen. Daher fordern sie eine staatliche Steuerung, um aus ihrer Warte höherwertige Güter wie Freiheit, Gerechtigkeit, fairen Wettbewerb zu bewahren. Was das für Arbeitgeber bedeutet Beantworten Sie die Frage: An wen richtet sich das „Warum“ Ihrer Organisation? Eher an Menschen, die ans „Karma“ glauben, oder an solche, die für „Gerechtigkeit“ eintreten? Angenommen, Ihr Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die ideale Plattform, um technische Innovationen zu entwickeln, dann zieht dies gewiss Mitarbeiter mit einem Karma-Glauben an. Anders sieht es bei potenziellen Mitarbeitern aus, die das Thema Gerechtigkeit beseelt. Diese interessiert eher: Was produzieren Sie? Rüstungsgüter oder Medizintechnik? Luxusgüter für Superreiche oder für die Allgemeinheit? Und wie sieht es die Ökobilanz aus? [mehr-zum-thema] How: Wie arbeite ich? Das „How“ beschreibt die Art und Weise – also die Strategie –, mit der Menschen und Unternehmen ihre Ziele erreichen möchten: communityorientiert, menschenzentriert, strukturgetrieben oder wissensbasiert? communityorientiert: Nicht wenige Organisationen sind vor allem deshalb so erfolgreich, weil es ihnen gelingt, ein Netzwerk von Förderern und Unterstützern aufzubauen. Das gilt zum Beispiel für Alumni-Netzwerke vieler privater Hochschulen oder die Fan-Gemeinde von Apple. Auch viele Start-ups haben eine Community, die an sie und ihre Vision glaubt und sie über Plattformen wie Kickstarter und Startnext finanziell unterstützt. menschenzentriert: Andere Organisationen erreichen ihre Ziele aufgrund ihrer starken Menschenzentrierung. Sie glauben zum Beispiel, dass eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt stellt, zu den besten Ergebnissen führt. Oder dass Unternehmen, die den Kunden als Mensch in den Fokus nehmen, nachhaltig Erfolg haben. strukturgetrieben: Strukturgetriebene Unternehmen glauben an den Markterfolg durch standardisierte Prozesse, Vorgaben und Regelungen. Sie legen zum Beispiel Wert auf das Erfüllen von Normen und Qualitätsstandards sowie das Erlangen bestimmter Zertifikate. wissensbasiert: Organisationen, die über Wissen am Markt erfolgreich sein wollen, sammeln und analysieren Daten und investieren viel Zeit und Geld in Forschung und Entwicklung sowie in die Weitergabe von Wissen. Jeder dieser Wege spricht unterschiedliche Menschen an und kann zum Erfolg führen. Was das für Arbeitgeber bedeutet Beantworten Sie die Frage: Für welches „How“ steht Ihre Organisation primär? Welchen Menschen bietet sie eine Andockstelle, um hieraus ihren persönlichen Sinn abzuleiten? Diese Frage zu beantworten ist wichtig, denn: Je stärker sich Ihre Mitarbeiter nicht nur mit dem „Für wen“ und dem „Warum“ Ihrer Firma identifizieren, sondern auch mit deren „Wie“, umso bereitwilliger übernehmen sie eigeninitiativ Verantwortung. Sinnstiftende Führung in der Praxis Besonders beim Besetzen von Schlüsselpositionen sollten Entscheider darauf achten, dass die Kandidaten zum Unternehmens-Purpose passen. So fällt es zum Beispiel Menschen, die beim „Warum“ primär der Faktor Gerechtigkeit interessiert, vermutlich leichter, in einer Non-Profit-Organisation einen Sinn zu finden, als im Investmentbanking einer Privatbank. Auch werden diese Menschen vermutlich eher wenig Engagement und Kreativität darin zeigen, neue lukrative Steuersparmodelle für deren Top-Kunden zu entwickeln. Unternehmen sollten daher klar kommunizieren, wofür sie stehen – nicht nur bei der Positionierung der Produkte am Markt, sondern auch in puncto Führung. Je klarer die Kommunikation, umso besser können sich potenzielle Mitarbeiter einfühlen, inwiefern sie persönlich in diesem Unternehmen einen Sinn in ihrer künftigen Arbeit finden könnten. Und umso weniger Zeit und Energie müssen später die Führungskräfte investieren, um ihren Mitarbeitern den großen Sinnzusammenhang aufzuzeigen. Denn diese sind von sich aus überzeugt: „Hier bin ich am richtigen Ort“ und entsprechend stark intrinsisch motiviert.