Werner Kieser „Wer ein kritisches Auge hat, sieht nur Fehler in dieser Welt“

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Kritischer Geist: „Sie haben immer etwas, das Sie verbessern können“, sagt Werner Kieser. Er plädiert dafür, Fehler nicht zu verstecken, sondern offenzulegen.

Kritischer Geist: „Sie haben immer etwas, das Sie verbessern können“, sagt Werner Kieser. Er plädiert dafür, Fehler nicht zu verstecken, sondern offenzulegen.© Picture-Alliance / KEYSTONE

Vor 50 Jahren eröffnete Werner Kieser sein erstes Krafttraining-Studio - heute zählt das Unternehmen 114 Filialen allein in Deutschland. Kieser über lehrreiche Fehler, eine positive Fehlerkultur und Wörter, die er in seinem Unternehmen nicht hören will.

impulse: Herr Kieser, was war Ihr „bester“ Fehler?

Werner Kieser: Die großen, kapitalkräftigen Unternehmen zum Vorbild zu nehmen. Wenn Sie sich als kleines mittelständisches Unternehmen große Firmen als Vorbild nehmen, ist das der Weg zum Konkurs, das war eine meiner wertvollsten Erkenntnisse. Die haben ganz andere Bedingungen.

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Was genau ist passiert?

Ich war mit Kieser Training da, bevor Fitnessstudios en vogue waren. Und dann kam diese Welle, alle wollten fit sein. Es kamen viele Kunden, aber auch viele Mitbewerber. Die Mitbewerber waren ein ganz anderes Kaliber, kapitalmäßig. Ich dachte erst, ich muss da mitziehen und investierte viel Geld in Saunen, Solarien, Sprudelbäder und Saftbar. Doch die Leute trainierten immer weniger;  sie lagen nur noch herum. Das war ein strategischer Fehler, der mich viel Geld gekostet hat.

Was haben Sie daraus gelernt?

Man muss die eigene Idee durchsetzen, sonst geht’s nicht. Ich habe meine Strategie geändert, alles eliminiert, was nicht dem Training diente. Das war meine Stärke, auf die ich mich fortan konzentriert habe. Zum Glück habe ich diese Erfahrung ganz am Anfang gemacht. Sonst würde es das Unternehmen heute vermutlich nicht mehr geben und ich würde auch nicht so frei darüber sprechen.

Aber Sie sprechen jetzt frei darüber.

Das stimmt. Alle meine Standards, mit denen ich das Unternehmen geführt und aufgebaut habe, sind aus Fehlern entstanden.

Was meinen Sie damit?

Ich behaupte mal etwas Gewagtes: Es gibt nur Fehler. Wenn Sie ein kritisches Auge haben, dann sehen Sie nur Fehler in dieser Welt – oder Mängel, das klingt nicht so oberlehrerhaft. Wenn Sie mit so einer Haltung an die Dinge herangehen, hat das aber auch etwas Ermutigendes: Sie haben immer etwas, das Sie verbessern können. So zu arbeiten setzt natürlich voraus, dass man Fehler nicht versucht zu verstecken, sondern offenzulegen. Das ist die Idee.


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Wie sieht diese Fehlerkultur ganz konkret bei Kieser Training aus?

Wo soll ich da anfangen? Das geht von der Bleistiftspitzmaschine über die Trainingsmethode bis zu Mängeln auf meinem Arbeitsgebiet, in der Organisation. Fehler in unseren Texten. Wir haben eine Unwörterliste mit Begriffen, die wir im Unternehmen nicht verwenden wollen.

Eine Unwörterliste? Was steht da drauf?

Zum Beispiel unnötige Anglizismen wie „Event“ statt Veranstaltung. Das Denglisch ist eine Unsitte. Der Fußballbegriff  „Public Viewing“ etwa heißt übersetzt eigentlich Leichenschau. Auf der Liste steht auch „ausspannen“. Ja, bin ich denn ein Pferd? Oder „abschalten“, wie eine Lampe. Furchtbar.

Und wie entwickeln Sie eine positive Fehlerkultur im Unternehmen?

Fehler und Mängel zu finden ist Teil des Arbeitsauftrags meiner Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter erarbeitet mit seinem Vorgesetzten eine Liste seiner Aufgaben. Das ist ein Bestandteil des Arbeitsordners des Mitarbeiters, um zu sehen: Was mache ich und welchen Nutzen stifte ich?

Der zweite Bestandteil dieses Ordners ist eine Mängel- und Fehlerliste. Welche Mängel sehe ich auf meinem Arbeitsgebiet? Das ist eine konkrete Frage, die muss der Mitarbeiter schriftlich beantworten. Und zwar in ganzen Sätzen, nicht einfach in Stichwörtern.

Ein dritter Bestandteil sind die sogenannten „Vorschläge und Pläne zur Überkompensation der gefundenen Fehler und Mängel“.

Klingt kompliziert. Das heißt?

Sie gehen jeden dieser Mängel an und analysieren die Ursache. Dann schildern sie den Mangel als mahnendes Szenario: Was passiert, wenn der Mangel nicht behoben wird? Dann formulieren sie das Gegenteil dieses Missstandes. Aber nicht einfach, indem sie sagen: „Diesen Fehler muss ich abstellen. Punkt.“ Sondern, indem sie überlegen: Wie verwandle ich einen Misthaufen in einen Goldklumpen? Der Fehler soll Anreiz sein, mit der Vorstellung des Gegenteils können sie dann arbeiten.

Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, so vorzugehen?

Das muss der Chef erstmal bei sich selbst machen. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar. Und dann können die Mitarbeiter das auch machen.

Und das funktioniert?

Nicht, dass das der Wahrheit letzter Schluss ist. Aber ich kann sagen: Das funktioniert bei uns.

Was sind typische Mängel oder Fehler, die Sie immer wieder bei  Mitarbeitern feststellen?

Es gibt immer wieder Kommunikationsprobleme und Kompetenzüberschneidungen: Ein Mitarbeiter beschwert sich, ein anderer habe seine Arbeit gemacht und habe ihn nicht informiert. Wenn der Manager, der Chef oder Inhaber feststellt, da sind die Kompetenzen nicht geregelt, dann muss er das regeln.

Und wie?

Der Chef muss Weisungen schreiben. Man muss möglichst viel schriftlich regeln. Je größer die Organisation ist, desto wichtiger ist, dass auch Details geregelt sind.

Ist das wirklich Chefsache?

Die grundsätzliche Haltung, das Sensibilisieren auf notwendige Abweichungen oder auf Fehler ist eine Aufgabe der Unternehmensleitung. Das ist ein Kulturbestandteil des Unternehmens. Das gelingt nicht immer bei allen hundertprozentig. Bei dem einen geht es schneller. Andere sagen vielleicht: „Das gefällt mir nicht, ich verlasse die Firma“. Auch damit muss man umgehen lernen.

Sind Sie früher anders mit Fehlern umgegangen als heute?

Ja natürlich. Wie wir alle bin ich in einer Kultur des Gehorsams aufgewachsen, in der das Motto war: Wir dürfen keine Fehler machen, wir müssen brav sein, sonst kommen Rute und Strafe.

Woher kam der Sinneswandel?

Zuerst von Dr. Gustav Großmann (Erfinder einer Selbstoptimierungsmethode, Anm. der Redaktion), einem meiner wichtigsten Mentoren. Später, in meinem Philosophiestudium, hat mich die Wissenschaftstheorie von Karl Popper darin bestätigt: Sie besagt, dass Gewissheit erst beim Scheitern entsteht. Wenn etwas funktioniert, weiß ich nicht genau warum. War es der Zeitgeist? War es der Zufall? Beim Scheitern weiß ich: Dieser Weg geht nicht, ich muss einen neuen finden.

Fehler bekamen für mich so einen Wert. Wie kam der Fehler zustande? Was ist hier eigentlich schief gelaufen?

Sie haben aus Ihren Fehlern gelernt. Würden Sie etwas anders machen, wenn Sie noch einmal von vorn anfangen würden?

(lacht) Ja, ich würde viele Dinge, die ich gelernt habe, von Anfang an umsetzen. Diese erworbene Haltung, Fehler offenzulegen, ihre Ursache zu finden und Mängel zu verbessern, würde mir vieles ersparen.

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