Management Vorsicht, ansteckend!

Ihre Begeisterung reißt mit: Wenn Unternehmensgründer Leidenschaft zeigen, wirkt sich das auch auf die Mitarbeiter aus. Allerdings nur, wenn ihre Leidenschaft übers Gründen hinausgeht.

Tillmann Bielefeld und Marco Raddatz haben die Leidenschaft unter sich aufgeteilt. Gemeinsam leiten sie den Softwaredienstleister Empuxa. Bielefeld kümmert sich um die Strategie und den Auftritt des Unternehmens nach außen. Sein Kompagnon Raddatz führt das Tagesgeschäft und ist erster Ansprechpartner für die Mitarbeiter. „Wir haben das nie förmlich oder offiziell festgelegt, es ist im Laufe der Zeit einfach so gekommen“, sagt Bielefeld. Während er häufig zu ungeduldig ist, um Verträge aufzusetzen und im Alltag an Details zu feilen, ist Raddatz dort in seinem Element. Bielefeld sucht derweil schon mal auf Messen nach neuen Softwarepaketen, die man ins Angebot aufnehmen könnte – und präsentiert seine Ideen für neue Produkte anschließend begeistert dem Team. Leidenschaftsteilung.

„Sowohl Raddatz als auch Bielefeld sind elementar wichtig für die Mitarbeiter“, sagt die Psychologin Nicola Breugst von der Technischen Universität München. Ihre Leidenschaft spielt nicht nur für sie selbst eine Rolle. Jeder weiß aus dem Alltag: Emotionen sind übertragbar. Wenn ein Mensch lacht, lächelt sein Gegenüber unwillkürlich auch; Gähnen ist ansteckend – selbst übers Telefon.

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Breugst und ihre Kollegen haben in einer Studie die Leidenschaft von Gründern untersucht – allerdings ohne mit einem einzigen von ihnen zu sprechen. „Unser Fokus war vollständig auf den Mitarbeiter gerichtet. Wie nimmt er wahr, dass der Chef leidenschaftlich ist? Welche Konsequenzen zieht er daraus für sein Handeln?“, erklärt Breugst. Sie befragten 124 Angestellte von Startups, um herauszufinden, wie sich die Leidenschaft des Gründers auf das Engagement des Teams auswirkt und auf das 3Commitment jedes Einzelnen.

Bekannt ist: Gründer beeinflussen ihre Mitarbeiter stärker als Konzernlenker, weil man sich in Startups persönlich kennt und enger zusammenarbeitet. Mehrere Studien haben zudem bewiesen, dass Unternehmer emotionaler an ihre Arbeit herangehen als Angestellte oder Beamte: Sie zeigen besonders große und besonders positive Emotionen ihren Projekten gegenüber, mit starker Körpersprache und Mimik. Diese Leidenschaft ist elementar wichtig. Sie sichert ab, dass Gründer weitermachen, selbst wenn ihre Firma schwierige Zeiten durchlebt und sie Opfer bringen müssen.

Die Softwareverkäufer Bielefeld und Raddatz zum Beispiel benötigten zwei Versuche, um ein solides Unternehmen auf die Beine zu stellen. Bereits zu Beginn ihres Informatikstudiums gründeten sie gemeinsam Eventize: ein Startup, das eine Managementsoftware für Diskothekenbetreiber entwickelte. Das Projekt floppte, es fand zu wenig Anklang am Markt. Und ja, sie waren frustriert, tranken das ein oder andere Bier, um den Reinfall zu verdauen, ärgerten sich. Aber wenige Monate später versuchten sie es wieder und gründeten erfolgreich ihr heutiges Unternehmen Empuxa. „Der Misserfolg war schade, aber er schreckte mich vom Gründen nicht ab. Im Gegenteil“, sagt Bielefeld. Nun wollten sie es erst recht beweisen. Auch wissenschaftliche Studien belegen: Selbst in Krisen zeigen Unternehmer meist positive Emotionen und Stimmungen, sogenannte positive Affekte.

Leidenschaft ist dabei nicht gleich Leidenschaft, wie Melissa Cardon von der Pace University schon 2009 herausgefunden hat. Ihren Untersuchungen zufolge lassen sich drei Arten von Leidenschaft unterscheiden:

  • Da ist einmal das Streben des Unternehmers nach Wachstum. Er setzt sich leidenschaftlich dafür ein, neue Vertriebswege zu erschließen, neue Kunden an Land zu ziehen, die bestehenden Produkte zu verbessern, eine erfolgreiche Marketingstrategie zu entwickeln. Er tut alles, um sein Reich größer zu machen.
  • Die zweite Leidenschaft ist diejenige für Innovationen: Der Unternehmer arbeitet aktiv daran, neue Produkte zu entwickeln und technologisches Wissen voranzutreiben. Er sorgt für eine Kultur im Unternehmen, die Erfindungen und Innovationen Raum gibt.
  • Schließlich ist da die Offenheit für Neugründungen: Ein unternehmerisch veranlagter Chef hat immer auch ein Auge auf neue Geschäftsideen und Chancen. Er wartet im Grunde schon auf die Gelegenheit, das nächste Startup anzuschieben.

Diese Dreiteilung der Leidenschaft für Wachstum, Innovation und Gründungen haben Breugst und ihre Kollegen ihrer Studie zugrunde gelegt. Sie nutzten einen in der Wissenschaft bekannten und bereits mehrfach verwendeten Fragebogen, der die Ausprägung der Leidenschaftstypen ermittelt – und änderten den Adressaten vom Unternehmer zum Mitarbeiter. Dazu formulierten sie Aussagen wie „Mich begeistert es sehr, neue Kunden zu finden“ um in „Mein Chef scheint es zu begeistern, neue Kunden zu finden“. In weiteren Fragekomplexen mussten die 124 Angestellten die Zielklarheit des Chefs und ihr eigenes Commitment bewerten.

Abstract
Gründer arbeiten überdurchschnittlich leidenschaftlich an ihren Projekten. Das haben Forscher nachgewiesen und als Stärke bezeichnet. Eine neue Studie zeigt jedoch: Nicht jede Passion wirkt sich positiv auf Mitarbeiter aus. Ihr Engagement steigt, wenn der Unternehmer sich für neue Produkte und das Wachstum der Firma begeistert. Ist der Chef hingegen ein leidenschaftlicher Gründer, der schon das nächste Startup im Kopf hat, sinkt ihr Commitment.

Das erste Ergebnis der Studie: Durch Leidenschaft vermittelte positive Affekte spielen für das Commitment der Mitarbeiter eine noch wichtigere Rolle als die Zielvorgabe. Der Chef ist für sein Team folglich viel wichtiger als das Produkt oder die Dienstleistung, die sie gemeinsam verkaufen.

Überrascht waren die Forscher von ihrem zweiten Befund, nämlich dass sich die verschiedenen Typen von Leidenschaft völlig unterschiedlich auf das Engagement der Mitarbeiter auswirken. Nicht jeder positive Affekt hat auch eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter.

So steigern die Leidenschaft für Wachstum und diejenige für Innovation das Commitment. Die Passion fürs Gründen hingegen wirkt sich negativ aus. Wird vorrangig diese Leidenschaft vom Unternehmer ausgelebt, sinken die Verbundenheit seiner Mitarbeiter und ihr Engagement.

Commitment Identifikation mit einer Organisation. Die Forscher John Meyer und Natalie Allen (1997) unterscheiden drei Komponenten: Die affektive Bindung (emotional, der Mitarbeiter identifiziert sich mit der Firma). Normativ sind moralische Bindungsmotive, etwa die Ausbildung, die einem die Firma ermöglicht hat. Drittens scheuen Angestellte Kosten und Aufwand beim Verlassen einer Organisation (fortsetzungsbezogenes Commitment).
Zielklarheit Der Begriff wurde 1992 von dem Organisationspsychologen John Sawyer eingeführt. Er beschreibt, wie weit Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Aufgaben ihnen vom Chef klar und verständlich gestellt werden. Sawyer nutzt eine siebenstufige Skala, um den Grad der Zielklarheit zu messen.

„Während Wachstum und Innovation sehr nah an dem sind, was die Mitarbeiter tagtäglich selbst verfolgen, ist der Prozess des Gründens ihnen eher fremd“, erklärt Breugst dieses Phänomen. Es fällt den Mitarbeitern schwerer, sich mit einem unternehmerischen Chef zu identifizieren, der schon das nächste Projekt im Auge hat. Statt Nähe entsteht Distanz. „Den Ergebnissen zufolge sollte ein Unternehmer sich mit seiner Begeisterung fürs Gründen zurückhalten, wenn er das Commitment seiner Mitarbeiter möglichst hoch halten will“, sagt Breugst.

Häufig ist es jedoch ausgerechnet die Leidenschaft, etwas Eigenes zu erschaffen, die den Unternehmer dorthin geführt hat, wo er steht. Sie lässt sich nicht einfach abstreifen.

Die Unbeschwertheit verloren

Auch für Kyan Noack war es der Drang zu gründen, der ihn antrieb, mit seinem Bruder und einer Freundin die Firma Dein Design aufzubauen. „Mein Bruder und ich waren schon immer unternehmerisch veranlagt“, erinnert sich Noack.

Sie saßen zusammen bei den Eltern am Tisch, als Noack sein gerade einmal drei Monate altes Notebook auspackte und sich ärgerte, dass es schon seinen Glanz verloren hatte. Man könnte es mit Klebefolie schützen, schlug sein Bruder vor. Sie spannen die Idee weiter. Wäre die Folie bunt bedruckt, könnte jeder den Look seines Notebooks selbst bestimmen. Mit einem eigenen Design, einem Muster, einem Bild, einem originellen Satz. Fast ein Jahr lang arbeiteten die beiden, um eine Folie zu entwickeln, die keine Kleberückstände hinterlässt, einen Webshop zu programmieren und einen Produktionsprozess zu entwickeln. 2005 eröffneten sie. „Wir waren natürlich auch getrieben von der Idee“, erinnert sich Noack. „Aber sie diente eigentlich als Vehikel dafür, dass wir unseren Traum verwirklichen konnten, uns selbstständig zu machen.“

Seitdem ist ihr Startup stetig gewachsen. Heute haben sie 25 Mitarbeiter, mehr als 1000 Quadratmeter Produktionsfläche und Partnerniederlassungen in den Niederlanden, Finnland und Italien. Längst bieten sie auch Folien für andere Produkte wie Handys oder MP3-Player an. Sie arbeiten mit Industriekunden wie Siemens, RWE oder der Deutschen Telekom zusammen.

Das Geschäft läuft gut. Die Brüder sind zufrieden. Doch sie haben sich verändert. Die damalige Unbeschwertheit, die Leichtigkeit, mit der sie am Küchentisch Ideen ent- und verwarfen, ist weg. Was es bedarf, um eine richtige Firma zu führen, mussten sie „in harten Lehrstunden erfahren“, sagt Noack. Besonders an die hohen Anforderungen neuer Großkunden in Bezug auf Abläufe mussten sie sich erst gewöhnen. „Wir waren da anfangs schon etwas naiv.“

Zwiespältiges Verhältnis zur Leidenschaft

Einfach nur zu brennen, das reicht auf Dauer nicht. Unternehmer müssten lernen, ihre Leidenschaft zu zügeln, sagt Jürgen Hofinger, Chef des Nanotech-Startups Namos. Der 44-Jährige hält Passionen im Betrieb auch für gefährlich. Zwar wagte er aus Lust am Schaffen den Sprung in die Selbstständigkeit – gab die Aussicht auf eine sichere Stelle als Physiker auf, um die Forschungsergebnisse seiner Kollegen in einem Spinoff umzusetzen. Namos beschichtet Titan-Implantate mit Knochenmaterial und hat ein ähnliches Prinzip auf Katalysatoren übertragen. Die emotionale Bauchentscheidung für ein Leben als Unternehmer hat Hofinger nie bereut. Trotzdem sagt er: „Ich habe ein zwiespältiges Verhältnis zur Leidenschaft.“ Die Begeisterung für ein Produkt oder die Innovation könne den Blick dafür trüben, ob diese für den Markt geeignet sei. „Als Technikbegeisterter bin ich dieser Gefahr ausgesetzt und mir dessen bewusst.“

Er versucht deshalb, sich über klare Ziele und Meilensteine einen engen Rahmen zu setzen. „Wenn sich ein Produkt in der Entwicklung als ungeeignet herausstellt, darf man sich nichts vormachen. Ein guter Unternehmer muss das erkennen und das Projekt ändern oder beenden“, sagt Hofinger. Die Forscher nennen diese Eigenschaft Zielklarheit. Laut Breugst ergänzen sich die beiden Komponenten in ihrer Wirkung auf die Mitarbeiter. Halten sie sich die Waage, ist es gut. „Eine geringe Zielklarheit kann aber auch durch Leidenschaft aufgefangen werden – umgekehrt lässt sich weniger Leidenschaft durch hohe Zielklarheit ein Stück weit ausgleichen.“

Doch was ist mit den Emotionen, mit denen sie alle einmal gestartet sind? Das Feuer der ersten Monate, muss es im Laufe eines erfolgreichen Unternehmerlebens verloren gehen? „Die Leidenschaft ist eher transformiert worden“, sagt Unternehmer Noack nachdenklich. Heute spürt er stattdessen ein stärkeres Verantwortungsgefühl. „Aus meinem Drang, zu gründen und etwas Neues zu schaffen, ist eine Leidenschaft geworden, das Wachstum voranzutreiben.“ Laut Forscherin Breugst ist das ein Idealfall für die Mitarbeiter. Sie können der Leidenschaft fürs Wachstum gut folgen. Der Chef hat sich ganz dem Unternehmen verschrieben, für das sie arbeiten.

Literatur
Nicola Breugst, Anne Domurath, Holger Patzelt, Anja Klaukien: Perceptions of Entrepreneurial Passion and Employees‘ Commitment to Entrepreneurial Ventures, Entrepreneurship Theory & Practice, 2011.
Dr. Nicola Breugst ist Psychologin und forscht am Lehrstuhl für Entrepreneurship der Technischen Universität München (TUM) unter anderem zu Affekten im Bereich Entrepreneurship.
Anne Domurath arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Entrepreneurship-Lehrstuhl der TUM und beschäftigt sich mit Kognition und Entscheidungsfindung von Unternehmern.
Prof. Dr. Dr. Holger Patzelt leitet den Lehrstuhl für Entrepreneurship an der TUM. Er forscht zu unternehmerischen Entscheidungen und Fehlern.
Dr. Anja Klaukien war Research Fellow am Max-Planck-Institut für Ökonomik in Jena und arbeitet derzeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Statistischen Bundesamt in Wiesbaden.

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