Management Warum Fusionen so schwierig sind

Es ist eine historische Chance: Zwei Schokoladenhersteller aus Finnland und Schweden schließen sich zusammen, um die Nummer eins in Skandinavien zu werden. Das Geschäft boomt. Eine perfekte Fusion - wenn da nicht die Familien wären.

Svenfelt

Vorfahren auf mächtigen Ölgemälden: Die Svenfelt-Villa in Ljungsbro, ©Markus Marcetic für Impulse

Olof Svenfelt sitzt im Orgelzimmer und sagt, dass es einen geheimen Plan gegeben habe. Ein alter Mann, der kaum über die gepolsterte, altrosa Sessellehne hinausragt. Da sitzt er, in seiner Villa. Ein Haus, in dem Hirschköpfe an der Wand hängen, zu dem eine Wiese mit Apfelbäumen gehört und – am anderen Ende der Straße – eine Schokoladenfabrik. All das hat sein Großvater gebaut, hier in Ljungsbro, mitten in der schwedischen Provinz.

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Eigentlich haben die Svenfelts ganz Ljungsbro gebaut. Krankenhäuser, Kindergärten, Wege und Wohnungen für die Arbeiter. Die Straßen im Ort heißen Hjalmar Svenfelts Weg, Hjalmar wie Olofs Vater, oder Cloetta-Weg. Cloetta, so heißt die Schokolade, die seit über 100 Jahren in Ljungsbro hergestellt wird. Als kleiner Junge hat Svenfelt in diesem Haus gewohnt.

Heute ist er 70, und in der Villa wohnen nur noch Bilder. Die Großeltern auf mächtigen Ölgemälden, die Onkel, Tanten und Basen – mit Hut und blank gewienerten Schuhen – auf unzähligen Schwarz-Weiß-Fotos. Ein Familienmuseum. Es war eine Verschwörung, da ist sich Svenfelt sicher. Man wollte ihm seine Firma, sein Erbe wegnehmen. Svenfelt sagt: „Verrat.“

Ein Geschmack, den jedes Kind kennt

Im Fabrikgebäude wenige Hundert Meter weiter westlich: Cloetta AG, Hjalmar Svenfelts Weg 4. Christian Anderson, Technikchef steht auf seiner Visitenkarte, erklärt die Sache mit der Milch: „Pulver! Natürlich Pulver! Alle nehmen Pulver!“ Anderson schreit, weil die Milchfrage eine wichtige Angelegenheit ist und weil auf den Laufbändern hinter ihm die Produktion eines schwedischen Nationalguts tost: Kexchoklad. Eine sehr süße, sehr gelb verpackte Schokowaffel, deren Geschmack jedem Kind zwischen Malmö und Polarkreis wie auf die Zunge tätowiert ist. „Na ja, manche schütten tatsächlich frische Milch in ihre Schokolade“, sagt Anderson. Schwachsinn. „Mir schmeckt der Kram nicht.“ Die anderen.

In einem Fabrikgebäude viele Hundert Kilometer weiter östlich: Fazer-Gruppe, Fazer Weg 6, 01230 Vantaa, Finnland. Outi Vassinen, Gesellschafterkoordinator steht auf ihrer Visitenkarte, erklärt die Sache mit der Milch: „10.000 Liter frische Milch. Jeden Tag.“ Nur auf diese Weise könne die Schokolade soooo lecker und cremig werden. Neben Vassinen steht eine lebensgroße weiße Porzellankuh. Weiß wie frische Milch. Dann hält Vassinen einen dunkelblau umwickelten Schokoriegel in die Luft. Karl Fazer steht in goldener Schreibschrift darauf. „Das“, sagt Vassinen, „ist der Geschmack Finnlands.“

 
Geschäftsbericht der Cloetta Fazer AG 2000: „Das operative Geschäft des Jahres war geprägt von der Fusion zwischen Cloetta und Fazer-Süßwaren (…) Als Marktführer in Skandinavien ist das neue Unternehmen nun stärker aufgestellt und besser gerüstet, um effektiver Zulieferer und Partner für Kunden im nordischen Lebensmittelmarkt zu sein.“

16. Juni 2008. Mitteilung der Cloetta Fazer AG: „Cloetta Fazer AG spaltet sich in Cloetta und Fazer- Süßwaren (…) Das neue Unternehmen Cloetta beantragt eine Notierung an der Börse OMX in Stockholm. Fazer-Süßwaren wird in die nicht börsennotierte Fazer-Gruppe integriert (…) Alle offenen Rechtsstreitigkeiten zwischen den Haupteignern sind mit sofortiger Wirkung beigelegt.“
 

Das mit der Milch hätte man vielleicht regeln können. Doch eigentlich war von Anfang an klar, dass es nicht gut gehen würde: zwei Familienunternehmen. Schweden und Finnen. Zwei Traditionen. Die einen an der Börse, die anderen in Familienhand. Hier 100 Mio. Euro Umsatz, dort das Zehnfache. Und erst die Schokolade.

Man lege die beiden Riegel nebeneinander: Kexchoklad und Karl Fazer. Quietschgelb und Dunkelblau. Der eine beim Skifahren im Rucksack, der andere neben edlem Porzellan im Kaffeehaus. Cloetta und Fazer, das ist wie Schalke und Bayern München. Etwas, das mit Verstand nicht zu erklären ist. Man kann sich dem Ganzen nur vorsichtig nähern und von zwei Familien erzählen.

 

GEWISSENSFRAGE #1: WER BIN ICH? UND DU?
 
„Um herauszufinden, ob zwei Familienunternehmen überhaupt zueinanderpassen, sollte man neben der wirtschaftlichen Analyse auch eine Art Familienduediligence durchführen. Der Zusammenschluss von Cloetta und Fazer war aus betriebswirtschaftlicher Sicht verlockend und logisch, noch dazu im Fusionsfieber um die Jahrtausendwende. Es gab Synergien, und beide Firmen konnten ihre Marktstellung verbessern. Trotzdem hätte man vorher klären müssen, ob auch die Familien im Hintergrund die gleichen Zukunftsvisionen für eine gemeinsame Firma haben.“

(Die schwedische Forscherin Cecilia Bjursell von der Jönköping International Business School hat den Integrationsprozess über zwei Jahre hinweg begleitet. Dazu führte sie mehr als 200 Interviews und wertete rund 40 Stunden Videomaterial aus. Auf den folgenden Artikelseiten kommentiert sie das Geschehen.)
 

„Zwei Unternehmen zusammenzuführen braucht Zeit und Geduld. Dinge gehen vorwärts, aber bestimmt nicht so schnell, wie man sich das wünscht. Wer an Problemen arbeitet, löst sie auch. Wenn man allerdings gar nichts unternimmt, bleiben die alten Vorstellungen und Werte jahrzehntelang erhalten. Das gilt für Manager und eben auch für die Familie. Im schlimmsten Fall, wie bei Cloetta Fazer, scheitert die Fusion. Das absurde ist: Rein auf Organisationsebene war das Ganze letztlich ein Erfolg. Vielleicht hätte auch die Familie Integrationsseminare machen sollen. Aber die kann man ja nicht zwingen.“

Olof Svenfelt weiß lange nicht, was und ob er etwas mit seinem Erbe anfangen soll. Vater und Großvater haben große Fußstapfen im kleinen Ljungsbro hinterlassen. Das Dorf ist ihm zu eng, zu provinziell. Er fühlt sich beobachtet. Anstatt das Schokoladenhandwerk zu erlernen und als ältester Sohn die Firma zu übernehmen, wird er Ingenieur beim Staubsaugerhersteller Electrolux, arbeitet später in der Atomforschung, heiratet eine Dänin, die die Oper liebt, und zieht auf eine Schäreninsel vor Stockholm.

Auch der Bruder und die Halbgeschwister haben mit Süßigkeiten wenig zu tun. Über eine Stiftung verwalten sie den Nachlass. Externe Manager lenken die Geschäfte. Er wolle das Unternehmen nicht führen, sagt Svenfelt. Aber besitzen. „Es ist, als hätten Sie einen schönen Oldtimer, der gut fährt.“ Das ist die Svenfelt-Familie.

Majlen Fazer ist eine hübsche, etwas blasse Frau mit blauen Augen. Sie lächelt von einem Foto auf Seite 31 des Geschäftsberichts der Fazer-Gruppe und ist die Einzige der Familie, die sich – zumindest auf dem Papier – in der Öffentlichkeit zeigt. Unter der Überschrift „Eine Hüterin der Tradition“ steht, dass sie 1984 im Außendienst des Unternehmens begonnen hat. Man habe ihr nur die schwierigsten Routen aufgetragen, gibt Fazer zu Protokoll, um ihre Hartnäckigkeit herauszufordern.

Später lernt sie das Schokoladenhandwerk beim Großmeister, bei Sprüngli in der Schweiz. Die anderen Fazers halten sich vollständig im Verborgenen. Rund 120 Personen gehören zum Clan, 58 halten Anteile am Konzern. Keiner von ihnen ist zu sprechen. Es sei eben schwer, in Finnland diesen Namen zu tragen, heißt es. Fazer ist dort – weit vor Nokia – die bekannteste Marke überhaupt. Das ist die Fazer-Familie.

 

GEWISSENSFRAGE #2: WIE BESITZE ICH?
 
„Den Svenfelts gehört ihr Unternehmen sowohl durch die Stiftung als auch durch die Börsennotierung nur auf mittelbare Weise. Deshalb stehen bei ihrem Geschäftsmodell vor allem Umsatz und Profit im Vordergrund. Die Fazer-Familie als direkter Eigentümer versucht dagegen, langfristig über ihre Marke und Tradition einen Wert zu schaffen. Trägt die Firma den gleichen Namen wie die Eigentümer, fällt es viel schwerer loszulassen.“


 

„Das hatte ich mir anders vorgestellt“

An diesem Morgen in der Villa sagt Olof Svenfelt, dass er sich „ganz innen drin“ bei der Sache von Anfang an nicht wohlgefühlt habe. „Aber wir waren groß und stark.“ Der Zusammenschluss hatte Cloetta über Nacht zum schwedischen Schokoladenmarktführer gemacht. „Das hat mir gefallen“, sagt Svenfelt. Nicht gefallen habe ihm, dass die Fazer-Leute von Anfang an ihre Produkte, ihre Marken bevorzugt hätten.

Die besseren Plätze in den Supermarktregalen, mehr Geld für Maschinen und Marketing. „Das hatte ich mir anders vorgestellt.“ Empörung steht in seinem Gesicht. Er beginnt zu spüren, dass die Firma seines Großvaters ihm vielleicht doch mehr bedeutet als ein Oldtimer. Lange hält Svenfelt still. Die Manager wüssten schon, was das Beste für die Firma ist, habe er gedacht.

 

GEWISSENSFRAGE #3: KANN ICH LOSLASSEN?
 
„Wenn sich zwei Familienunternehmen zusammenschließen, heißt das auch, dass keiner von beiden mehr die volle Kontrolle hat. Daran muss man sich erst gewöhnen. Svenfelt sah Cloetta durch Fazers großes Businessnetzwerk und die starke Marktstellung des Konzerns an die Wand gedrängt. Umgekehrt bestand einer der Schlüsselkonflikte darin, dass die Svenfelts mit den Aktien des Gemeinschaftsunternehmens gern weitere Firmen zugekauft hätten – nicht zuletzt, um den Einfluss der Fazers einzudämmen. Fazer hingegen wollte seine starke Eigentümerstellung unbedingt behalten.“


 

Karsten Slotte hat es gewusst. Ein großer, breitschultriger Mann, der davon überzeugt ist, alles richtig gemacht zu haben. Zu jener Zeit war er Vorstandschef von Cloetta Fazer, heute sitzt er in gleicher Position in der schick ausstaffierten Führungsetage des Fazer-Konzerns. „Zwölf Prozent Ebit-Marge Jahr für Jahr“, sagt Slotte. Und dass er damals extra nach Schweden gezogen sei, um eine neue, gemeinsame Unternehmenskultur aufzubauen. Rollenspiele, Reden, Vorträge und Folien. „Lernt euch kennen“ stand da. Und: „Hört auf zu sagen: Ich bin von Fazer/Cloetta in Ljungsbro.“

„Wir haben einfach die härteren Geschäftsleute“

Wahrscheinlich hat Slotte tatsächlich alles richtig gemacht. Hätte das Problem nicht schon damit begonnen, dass er, ein Finne, „ein Mann mit einem blauen Herzen“, wie er sich selbst nennt, Chef der gemeinsamen Firma werden sollte. Das passte Svenfelt nicht. Schließlich stellte der Fazer-Clan bereits den Aufsichtsratschef. „Ich war einfach der Beste“, sagt Slotte. Svenfelt sei ein wirklich netter Mensch. Ein Gentleman.

„Aber man kann doch keine börsennotierte Firma und gleichzeitig Emotionen haben.“ Es sei Svenfelt nie um Geld gegangen. Immer nur darum, wer das Sagen hatte, im Vorstand, im Aufsichtsrat, bei so vielen anderen Dingen. Ja, für die Fazers sei es eine Frage der Macht gewesen, für Svenfelt sei es um Emotionen gegangen. „Wir haben einfach die härteren Geschäftsleute.“ Und Cloetta, na ja, sei eben die Firma vom Land. Ljungsbro, wunderschöne Umgebung. „Aber hey, es ist nicht die Wall Street!“

Curt Petri weiß, dass er nicht an der Wall Street arbeitet, sondern in einem im Stil der 50er-Jahre stehen gebliebenen Fabrik- und Verwaltungskomplex, mit Gummibäumen und Konferenzräumen, die wie Süßigkeiten benannt sind. „Fazer war es einfach nicht gewohnt, auch andere fragen zu müssen“, glaubt Petri. Heute ist er Vorstandschef von Cloetta, damals kontrollierte er die Finanzen, war zweiter Mann hinter Slotte. Der mit dem gelben Herzen.

 

GEWISSENSFRAGE #4: WOHER KOMME ICH?
 
„Beide Firmen haben eine gleich starke und lange Tradition. Die Unterschiede zeigen sich aber in der sozialen Stellung. Fazer gehörte stets zur finnischen Oberschicht. Das Unternehmen rekrutiert seinen Nachwuchs aus den Eliteunis des Landes. Cloetta repräsentiert die Mittelschicht – Svenfelts Vorfahren waren einfache Bauern – und gilt als eher ländlich und bodenständig.“


 

Petri sagt, dass er gelitten habe in dieser Zeit. „Das ist, als hätte man Eltern, die sich die ganze Zeit streiten.“ Keiner habe mehr gefragt, wie man das Unternehmen weiterbringe. „Die Haltung war von Anfang an klar – je nachdem ob man mit Kexchoklad oder Karl Fazer aufwachsen ist.“ Heraus kamen Kompromisse. Investierte man in Vantaa in eine neue Produktionslinie, musste auch in Ljungsbro eine her. Sollte eine Kaugummifabrik gekauft werden, besaß man letztlich zwei – eine in Schweden und eine in Finnland.

Dann Stillstand. Die Schweden blockierten die Expansion gen Russland – zu hohes Risiko -, die vor allem den näher gelegenen finnischen Standorten genutzt hätte. Die Finnen ließen die bereits mit Champagner besiegelte Übernahme des dänischen Schokoladenriesen Toms platzen, um ihre Anteile nicht zu verwässern. Trotzdem traute sich keiner, den kalten Krieg im Hintergrund offen anzusprechen. Schließlich stiegen die Gewinne, die Margen und die Dividenden.

„Ich mag es, in meine Fabrik zu gehen“

Bis zu jenem Tag im Februar 2005. Svenfelt zieht ein kleines ledergebundenes Büchlein mit Goldschnitt aus der Innentasche seines Jacketts, blättert, zittert, schlägt den 17. Februar auf. „Wir haben ein feindliches Übernahmeangebot von Fazer erhalten“, hat er dort hineingeschrieben, den Satz neongrün markiert. Er schreibt ihn in jeden seiner Kalender, auch jetzt noch, nach über sechs Jahren. „Es war so nicht ausgemacht“, sagt Svenfelt.

Ausgemacht war, dass jede Familie ein Drittel der Aktien hält. Der Rest sollte auf dem freien Markt bleiben, keiner eine Mehrheit bekommen. Trotzdem hatte Fazer heimlich einer befreundeten Firma große Aktienpakete abgekauft. Die Zeit der Kompromisse sollte endlich vorbei sein, wieder echte Entscheidungen fallen. Blaue Entscheidungen.

An diesem Tag hätten die Svenfelts sehr reich werden können. Das Angebot von Fazer war großzügig. Doch es ging längst um etwas anderes. Slotte hätte es „Emotionen“ genannt, andere „Familienehre“. Svenfelt sagt: „Ich kann es nicht leiden, betrogen zu werden.“ Und: „Ich mag es, in meine Fabrik zu gehen. Ich sehe gern, wie die Maschinen arbeiten. Das ist ein gutes Gefühl.“

 

GEWISSENSFRAGE #5 WOHIN GEHT ES?
 
„Obwohl beide Familien nicht im Unternehmen aktiv waren, spielten sie als Eigentümer im Aufsichtsrat eine entscheidende Rolle für die strategische Ausrichtung. Wegen der vielen Meinungsverschiedenheiten konnten sie allerdings auch den Topmanagern keine klare Orientierung geben. Diese Unsicherheit hat sich letztlich auf allen Ebenen verbreitet und das Unternehmen gespalten.“


 

Tagelang zieht Svenfelt sich zurück. Er ist verwirrt, traurig, wütend. In dieser Reihenfolge. Dann lässt er mitteilen, dass er auch für das Doppelte nicht verkaufe. Er ruft seine Anwälte an. Verrat ist das Wort, das Svenfelt immer wieder sagt. Verrat, das ist Vertrauensbruch. Nur: Vertrauen hatte es zwischen den Familien nie gegeben. Es folgt ein jahrelanger Prozess, bei dem nur eines herauskommt: die Gewissheit, es geht nicht mehr zusammen.

 
Geschäftsbericht 2009 der Cloetta AG: „Seit dem Start der neuen Cloetta konzentrieren wir uns ausschließlich auf Cloettas Position und Marken … Das bedeutet, dass zuvor vielen Marken Cloettas nicht der Spielraum eingeräumt werden konnte, der zur Entfaltung ihres vollen Potenzials nötig ist.“

Geschäftsbericht 2009 der Fazer-Gruppe: „In diesem Jahr verzeichnete Fazer-Süßwaren Umsatzeinbußen, hauptsächlich aufgrund einer schwächeren Marktstellung in Schweden nach der Spaltung von Cloetta Fazer.“
 

Seit dem 1. Januar 2009 gibt es wieder zwei Unternehmen. Wieder zwei Firmensitze. Wieder zwei Vorstände. Wieder zwei Aufsichtsräte. Nur zwei Familien, die hatte es die ganze Zeit über gegeben.

Olof Svenfelt taucht aus seinem Sessel auf. Er schlurft zur Tür, um seinen Neffen hereinzulassen, sein Bruder sitzt im Esszimmer vor dem Laptop. Man wolle ein paar Sachen wegen der Firma besprechen. Die Svenfelts sind enger zusammengerückt. Svenfelt bietet Konfekt an, auf dem die schwedische Kronprinzessin mit ihrem Fitnesstrainer abgebildet ist. Er sagt, dass schon bald alles besser werde und er sich befreit fühle. Dass er bald mit seiner Frau in die Karibik segeln und die Oper besuchen werde. „Ich vermisse nichts.“

 

GEWISSENSFRAGE #6 HABE ICH GEDULD?
 
„Zwei Unternehmen zusammenzuführen braucht Zeit und Geduld. Dinge gehen vorwärts, aber bestimmt nicht so schnell, wie man sich das wünscht. Wer an Problemen arbeitet, löst sie auch. Wenn man allerdings gar nichts unternimmt, bleiben die alten Vorstellungen und Werte jahrzehntelang erhalten. Das gilt für Manager und eben auch für die Familie. Im schlimmsten Fall, wie bei Cloetta Fazer, scheitert die Fusion. Das absurde ist: Rein auf Organisationsebene war das Ganze letztlich ein Erfolg. Vielleicht hätte auch die Familie Integrationsseminare machen sollen. Aber die kann man ja nicht zwingen.“


 

Wenige Hundert Meter weiter westlich: Binnen Sekunden rasseln kiloweise Nikolause aus Schaumzucker über die Verpackungsmaschine, erst wenige Wochen steht sie hier, 1 Mio. Euro hat sie Cloetta gekostet. Wie das läuft“, freut sich Kjell Lundquist, der die kostspielige Anschaffung bedient. „Seit der Freiheit“, sagt Lundquist, „geht das viel schneller, wenn man hier was Neues braucht.“ Nicht immer diese ewigen Diskussionen bei denen da oben. Ja, die Scheidung habe ihre Vorzüge. Freiheit. Und eine neue Schaumzucker-Nikolaus-Verpackungsmaschine.

Viele Hundert Kilometer weiter östlich: Eine rundliche Frau verlässt die Eingangshalle. Lange arbeite sie schon bei Fazer, sehr lange. Ach, wegen der CloettaSache? Ganz ehrlich, sie selbst habe ja nur darauf gewartet, dass das auseinandergeht. „Wissen Sie, die Schweden haben ihre Schokolade und wir haben unsere.“

 

Cloetta: Von der Schweiz nach Schweden

1862 Die drei Schweizer Brüder Cloetta eröffnen in Kopenhagen ihre erste Schokoladenmanufaktur.
1872 Vor allem in Schweden ist die neue Schokolade gefragt: Die Cloettas eröffnen eine Fabrik in Malmö.
1901 Cloetta kauft eine von den Svenfelts geführte Schokoladenfabrik in Ljungsbro, dem neuen Standort.
1917 Die Brüder geraten in Geldnot, die Svenfelts übernehmen daraufhin wieder die gesamte Firma.
2011 Cloetta gehört mit mehr als 100 Mio. Euro Umsatz zu den größten Süßwarenherstellern Schwedens.

 

Fazer: Vom Café zum Konzern

1891 Karl Fazer gründet in Helsinki ein Café. Im Hinterzimmer startet er die erste Pralinenproduktion.
1908 Die Marke Fazer wird zum eingetragenen Warenzeichen, Fazer eröffnet einen Süßwarenladen.
1955 Eine neue Fabrik in Vantaa bei Helsinki wird eröffnet. Bis heute stellt Fazer hier Schokolade her.
1965 Karl Fazers Enkel Peter übernimmt die Firma. Er ist der letzte Fazer an der Unternehmensspitze.
2011 Fazer betreibt heute auch Cafés und Bäckereien und machte zuletzt rund 1,5 Mrd. Euro Umsatz.

 

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