Management Was Firmen für eine gute Work-Life-Balance machen

Wer herausragende Mitarbeiter an sich binden will, muss mehr bieten als hohe Gehälter. Gute Chefs haben auch das Privatleben im Blick - und taugen selbst als Vorbild.

Wer herausragende Mitarbeiter an sich binden will, muss mehr bieten als hohe Gehälter. Gute Chefs haben auch das Privatleben im Blick – und taugen selbst als Vorbild.

Das Babygitter markiert die Grenze. Direkt neben dem Kopierer im obersten Stockwerk ist es angebracht, weiß und kaum einen Meter hoch. Auf der einen Seite: die Schreibtische, Laptops, Konferenztische, Aktenordner. Auf der anderen: Legosteine, Bauklötze, Bobbycars, Turnmatten, ein Wickeltisch. Eine Etage, zwei Welten: eine immense Erleichterung für Mitarbeiter mit Kindern. „Wem es gut geht, der arbeitet besser“, sagt Karin Batz, Personalchefin des Marburger Softwareunternehmens Inosoft. „Wir versuchen als Arbeitgeber, dabei zu helfen.“ Deshalb betreut eine Tagesmutter die Kinder, wann immer Bedarf ist, deshalb können sich die Angestellten auf Ruheliegen zurückziehen, wenn es einmal zu stressig wird. Und sich die Arbeitszeiten flexibel einteilen. Wie es das Privatleben erfordert.

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Was sich jahrelang vor allem Konzerne leisteten, beherzigen zunehmend auch kleinere Firmen: Sie umwerben Mitarbeiter mit großzügigen Angeboten. Die Zahlen aktueller Studien sind eindeutig. Wer in Zeiten des Fachkräftemangels gute Leute an sich binden will, muss mehr bieten als faire Gehälter, Dienstwagen oder andere materielle Anreize. Entscheidend sind das Arbeitsklima und das private Wohlergehen der Angestellten. Wem es gelingt, für eine gute Work-Life-Balance zu sorgen, hat handfeste Vorteile: geringere Krankenstände, weniger Kündigungen und produktivere Mitarbeiter.

Unzufriedene Deutsche

Nur: So positiv die Ergebnisse auch sein mögen, den wenigsten Unternehmern gelingt es, tatsächlich für eine gelungene Work-Life-Balance zu sorgen – weil sie nur einzelne Angebote im Blick haben. Oder es ihnen selbst an Glaubwürdigkeit fehlt: Viele Unternehmer sind unfähig, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Wie groß der Handlungsbedarf hierzulande ist, zeigt eine aktuelle Regus-Studie: Der Office-Dienstleister fragte 16.000 Angestellte aus 80 Ländern, ob sie damit zufrieden seien, wie viel Zeit ihnen für ihr Privatleben bleibe. Kaum irgendwo fiel die Antwort so schlecht aus wie in Deutschland, mehr als die Hälfte sind unzufrieden. Beim Work-Life-Balance-Index, der auch andere Faktoren einbezieht, liegt Deutschland weit unter dem internationalen Durchschnitt.

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Eine Chance für die Unternehmer, die sich mit einem guten Arbeitsklima zu profilieren wissen – wie Inosoft-Vorstand Batz. Sie weiß, was es bedeutet, zwischen Arbeit und Privatleben zerrissen zu werden. Die 53-Jährige, eine energische Frau mit kurzem blonden Haar, musste ihren Sohn als allein erziehende Mutter großziehen, neben ihrem Job als Personal- und Finanzchefin. „Ich möchte meinen Mitarbeitern ersparen, was mir damals das Leben schwer gemacht hat.“

Gerade hat sie, wie jeden Freitagmorgen um halb acht, mit einer Handvoll ihrer rund 60 Mitarbeiter ihre „Schwitz- und Schreistunde“ hinter sich gebracht: In der Firma gibt es Räume mit Laufbändern und Turnmatten. Batz trägt eine schwarze Jogginghose mit lila Top, ein Handtuch um den Hals. Die Kollegen frühstücken gerade im Aufenthaltsraum neben der Küche mit Blick auf die Terrasse und den Grillplatz des Unternehmens. Brötchen und Aufschnitt haben sie selbst mitgebracht. Was bei Inosoft seit Jahren zum Alltag gehört, bereitet zahllosen Unternehmern Kopfzerbrechen: Wie schafft man solch eine Atmosphäre? Und was hilft Mitarbeitern wirklich, eine gute Work-Life-Balance zu entwickeln?

Einer, der dies geschafft hat, ist Werner Ollechowitz. Der 54-jährige Personalchef der Bausparkasse Schwäbisch Hall sitzt in seinem Büro mit Blick über die Kleinstadt: „Wir wollen Spitzenleistungen von unseren Mitarbeitern“, sagt er. „Die bekommen wir aber nicht, indem wir sie ausnutzen, sondern indem wir sie unterstützen.“ Auf der anderen Straßenseite liegt der Hochschulcampus, für den das Unternehmen das Gebäude stellt und wo es seinen Nachwuchs ausbilden lässt. Daneben betreibt Schwäbisch Hall eine Kindertagesstätte, die auch in den Ferien aufhat. Ein Stück weiter, mit Blick auf die malerische Altstadt, steht das unternehmenseigene Seniorenstift Im Lindach. „Das ist kein Sozialklimbim“, sagt Ollechowitz, „das muss alles einen harten betriebswirtschaftlichen Nutzen haben.“ Ziel sei ein Arbeitsleben, das möglichst selten durch Krisen, Auszeiten und Hindernisse unterbrochen werde.

Deshalb reagierte die Bausparkasse, als vor einigen Jahren Stresserkrankungen im Kundenbetreuungscenter, wo täglich Tausende Anrufe eingehen, zunahmen. Die Betriebsärztin und der Betriebsrat trommelten alle Betroffenen zu einem „Gesundheitszirkel“ zusammen, die Teilnahme war freiwillig, die Personalabteilung blieb außen vor. Drei Monate lang trafen sie sich alle 14 Tage, danach setzte Schwäbisch Hall ihre Ideen um.

Seitdem stehen im Großraumbüro Dutzende Riesenpflanzen, sie dienen als Sicht- und Lärmschutz. Die schrillen Telefone wurden auf dezentes Blinken umgestellt. Und jede Stunde machen die Mitarbeiter zehn Minuten Pause. Die Krankenstände im Callcenter sind deutlich gesunken. „Das kostet wenig und ist wirkungsvoller als teure Prestigeprojekte, die dann kaum jemand nutzt“, sagt Personalchef Ollechowitz.

Das ist Grundregel Nummer eins für eine gelungene Work-Life-Balance: Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, was sie brauchen, um Privatleben und Beruf besser unter einen Hut zu kriegen. Chefs sollten ihnen zuhören und ihre Ideen aufgreifen.

Grundregel Nummer zwei: Keiner darf sich zu etwas gezwungen fühlen. Wer Sport- und Ernährungskurse den Mitarbeitern so verkauft, dass sie das Gefühl haben, sich in asketische Vollkornathleten verwandeln zu müssen, wird sie eher vergraulen. „Ich habe überhaupt kein Problem mit Leuten, die hier ihre Arbeit vernünftig machen und ansonsten nichts mit dem Unternehmen zu tun haben wollen“, sagt Karin Batz von Inosoft. Viele Firmenangebote, auch Kindergärten, richten sich in der Regel an eine Minderheit. Die anderen nutzen sie nicht – weil sie sie einfach nicht brauchen.

Dringender Anruf am Wochenende

Grundregel Nummer drei ist für Chefs die wichtigste und oft schwierigste: Sie müssen selbst eine gesunde Arbeitsauffassung vorleben. „Gerade in kleineren Unternehmen hängt das Betriebsklima vom Geschäftsführer ab“, sagt Ulrike Hellert, Leiterin des Instituts für Arbeit und Personal der Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Wenn der Chef das Privatleben vor lauter Arbeit vernachlässigt, wird es auch den Mitarbeitern schwerfallen, sich guten Gewissens einmal um sich selbst zu kümmern.

Deshalb ist es kein Zufall, wenn Personalchef Ollechowitz erzählt, dass er in seinen zwölf Jahren bei Schwäbisch Hall nur viermal samstags oder sonntags angerufen wurde, als es wirklich dringend war. Ansonsten hatte er freie Wochenenden. Auch das unternehmenseigene Seniorenstift soll helfen, Privatleben und Arbeit besser miteinander zu vereinbaren. Seine Mutter hat er bereits angemeldet.

Persönliche Freiräume zu schaffen ist ein hohes Gut – auch für Karin Batz. Die Inosoft-Chefin hat „zwei ganz harte Jahre“ hinter sich. „Ich bin morgens aufgestanden und wusste nicht, wie ich den Tag überstehen soll.“ Manchmal saß sie an ihrem Schreibtisch, das Telefon klingelte, „und ich habe einfach dagesessen und losgeheult“. Überwinden konnte sie ihr Burnout nur, als sie sich zum Runterschalten regelrecht zwang. Jeden Dienstag blieb sie zu Hause, lag in den ersten Monaten meist nur im Bett, weil sie zu fertig war. Dann fand sie langsam wieder zu sich selbst, in einen gesünderen Arbeitsrhythmus. Bis heute kommt sie dienstags nie ins Büro.

Auch ihre Angestellten können freier entscheiden, wann sie präsent sind: Jeder hat ein Arbeitszeitkonto, auf dem er bis zu 50 Stunden ansparen oder überziehen kann. Batz ist alarmiert, wenn andere in schwierige Situationen rutschen, wie zuletzt eine Führungskraft. Überarbeitung, keine Ruhezeiten, ein ständiges Mehr, Mehr, Mehr. „Ich habe ihm sogar Geld dafür geboten, weniger zu arbeiten“, erinnert sie sich. Er hörte nicht auf sie – bis er eines Tages bei einem Kunden zusammenbrach.

Kein Einzelfall: „Das Unternehmen kann nur Strukturen und Leitplanken vorgeben, aber der Mitarbeiter hat auch eine Verantwortung für sich selbst“, sagt Expertin Hellert. Chefs werden Burn-outs in ihrer Firma nie ganz verhindern können. Auch wird es weiterhin Mütter geben, die nach der Geburt ihres Kindes nicht wieder in den Job zurückkehren, sei es aus freier Entscheidung, sei es, weil ihnen der Wiedereinstieg auch mit Unterstützung des Arbeitgebers zu schwer fällt.

„Work-Life-Balance ist nur ein kleiner Teil unserer Personalarbeit“, sagt Ollechowitz – aber ein erfolgreicher: Schwäbisch Hall hat eine Kündigungsquote von rund einem Prozent und kann drei von vier Führungspositionen mit Leuten aus dem eigenen Haus besetzen. Bei Inosoft liegt die Fluktuation bei weniger als zwei Prozent – wenig für die IT-Branche, der Krankenstand bei zwei bis drei Prozent. „Die typischen Montagskrankheiten“, sagt Batz, „haben wir bei uns gar nicht.“

Kontrollieren oder schützen?

Das Prognos-Institut hat vor Kurzem erstmals berechnet, wie viel diese Vorteile wert sind. Mit Controllingdaten aus realen Firmen bastelten die Forscher ein Szenario rund um eine fiktive Familien-GmbH mit 1500 Angestellten, darunter genauso viele Frauen, Eltern und Kranke wie im Bundesdurchschnitt. Sie investierte gut 300.000 Euro in Kinderbetreuung, Telearbeit, flexiblere Arbeitszeiten und Beratungsangebote. Das Ergebnis: Die Eltern kamen in diesem Szenario zehn Monate früher in ihre Jobs zurück, die Überbrückungs- und Eingliederungskosten sanken. Gerade Mütter, die sonst wohl zu Hause geblieben und dem Arbeitgeber verloren gegangen wären, schafften die Rückkehr in den Job. All diese Effekte sparten der GmbH 380.000 bis 540.000 Euro, die Anfangsinvestitionen hatten sich mehr als ausgezahlt.

Dabei kostet vieles, was Firmen tun können, nur wenig oder gar nichts: Flexible Arbeitszeiten müssen zwar organisiert, aber nicht extra bezahlt werden. Für Ruheräume reicht es, ein paar Liegen und Deko zu kaufen. Manche Betreuungseinrichtungen wie das Seniorenstift der Bausparkasse tragen sich gar über die Gebühren der Nutzer selbst. Ohnehin sind es vor allem die weichen Faktoren – der Zusammenhalt und die familiäre Atmosphäre -, mit denen Firmen punkten. Entscheidend ist, dass sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen. Für Expertin Hellert von der Hochschule in Essen reduziert sich dies immer wieder auf eine Kernfrage, die sich Chefs stellen sollten: „Kontrolliere ich meine Mitarbeiter, weil sie grundsätzlich faul sind? Oder schütze und unterstütze ich sie, weil sie fleißig sind?“

Da kleinere Firmen meist nicht das Personal und die Zeit haben, sich selbst um alle Aspekte einer guten Mitarbeiterunterstützung zu kümmern, gibt es dafür inzwischen spezialisierte Dienstleister. Karin Batz braucht solche Hilfe nicht. Was Inosoft den Mitarbeitern bietet, hat sie selbst auf die Beine gestellt. Der Firmensitz passt so gar nicht in das schmucklose Industriegebiet: Ein weites Außengelände gehört dazu, mit Terrasse, Sandkasten und Grillplatz mit Feuerstelle, drumherum steinerne Bänke, Baumstümpfe, Stühle. Manchmal feiern Mitarbeiter hier ihre Geburtstage. Im Gebäude kümmert sich eine Haushälterin in Vollzeit um alles, was so anfällt, bügelt auch mal die Hemden der Angestellten.

Chefin Batz ist für viele längst eine Vertraute geworden: „Die kommen und erzählen mir, wenn sie sich von ihrem Partner getrennt haben“, sagt sie. Und klingt dabei selbst ein bisschen erstaunt über so viel Vertrauen.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 07/2012.

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