Management Weil reden hilft

Laufen die Geschäfte schlecht, fließen Informationen meist nur spärlich. Ein Fehler, denn je offener kommuniziert wird, desto leichter lassen sich Krisen vermitteln - und überstehen.

Sowieso alles grässlich bei so einer Pleite, was soll man da noch erzählen? Klar wollen Gläubiger, Mitarbeiter und Kunden wissen, woran sie sind. Aber es gleich allen auf die Nase binden? „Krisenkommunikation haben die meisten Insolvenzverwalter früher als lästige Pflicht betrachtet“, sagt Daniel Bergner, Geschäftsführer des Verbands der Insolvenzverwalter Deutschlands. Das hat sich geändert. Denn soll ein Unternehmen nicht nur abgewickelt, sondern gerettet und wiederbelebt werden, reicht es nicht aus, wenn die Aussichten gut sind. Es müssen alle wissen, wie gut die Aussichten sind. Die Krisenkommunikation wird zum Hebel, um wieder Vertrauen aufzubauen.

Diesen Hebel nutzen immer mehr Insolvenzverwalter. „Bei Krisenkommunikation geht es nicht um Durchhalteparolen“, sagt Volker Böhm von der Kanzlei Schultze & Braun, der 2009 den Porzellanhersteller Rosenthal sanierte. Firmen müssten aktiv aufklären, sagt Böhm. Dazu gehöre die Botschaft, dass Gehälter weiterbezahlt und der Betrieb fortgeführt würden. „Schon das kann dabei helfen, Vertragspartner zu beruhigen und einen Investor zu finden.“

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Hervorragend ist das dem Modefilialisten SinnLeffers gelungen, der 2010 die Wende schaffte – und von impulse und BDO zum „Turnarounder des Jahres“ gekürt wurde. Wenig überzeugend war das Vorgehen von Müller-Brot: Von einem PR-Desaster begleitet rauschte der bayerische Mittelständler in die Insolvenz. Auch die Drogeriekette Schlecker ist ein Negativbeispiel: Lange ignorierte sie ihr eigenes mieses Image – und findet jetzt in der Insolvenz wenig Fürsprecher. „Ohne Vertrauen“, resümiert Andreas Fischer-Appelt, Gründer der gleichnamigen PR-Agentur, „keine Geschäfte.“

SinnLeffers: im Stundentakt

So lange war es gut gegangen, aber zwei Tage vor dem Gang zum Amtsgericht war sie doch da, die befürchtete Schlagzeile. „SinnLeffers ist zahlungsunfähig“, vermeldete Focus Online am Dienstag, dem 5. August 2008. Genau das hatten Patrick Feller und Karsten Oberheide unbedingt vermeiden wollen. Monatelang hatten die beiden Geschäftsführer von SinnLeffers – streng geheim – den Gang in die Insolvenz vorbereitet. Die Pleite sollte ja nicht das Ende sein, sondern der Start in den Neuanfang.

In einem detaillierten Kommunikationsplan hatten sie festgelegt, welche Stakeholder wann und wie angesprochen werden sollten, bevor SinnLeffers am Donnerstag in jener Woche offiziell Antrag auf Insolvenz stellen wollte. „Das war bis auf den Stundentakt geplant“, sagt Feller. Vorsichtshalber hatten sie die PR-Agentur Ketchum Pleon engagiert. Sie waren auf den Ansturm der Öffentlichkeit vorbreitet. Der kam jetzt eben zwei Tage früher. Noch am Dienstag ging die längst verfasste Pressemitteilung zur Restrukturierung per Planinsolvenz raus. Damit hatten alle Medien sofort eine Stellungnahme von SinnLeffers parat. Dann benachrichtigten Feller und Oberheide alle Lieferanten, Dienstleister und Mitarbeiter, den Betriebs- und den Aufsichtsrat und die Gewerkschaft Verdi. Auch die Bürgermeister von Städten mit einer SinnLeffers-Filiale bekamen Post. „Damit haben wir klargemacht, dass wir SinnLeffers in Eigenverwaltung sanieren und nicht auflösen wollten“, sagt Feller.

Regeln beachten So behalten Sie in Krisen die Oberhand
Aktiv kommunizieren Themen, auch sensible, selbst setzen. Offen sein für einen kritischen Dialog.
Intern kommunizieren Neuigkeiten sollen die Mitarbeiter nicht erst aus der Presse erfahren. Deshalb: interne und externe Kommunikation aufeinander abstimmen. Dabei gilt: intern vor extern.
PR-Hoheit sichern Nachrichten zur Krise sollten vom Unternehmen ausgehen, nicht von Dritten; sonst werden leicht andere Parteien zum Ansprechpartner.
Mit Bedacht informieren Vertuschen bringt nichts, besser aufklären. Dennoch: nie Firmengeheimnisse öffentlich machen, wenn diese nichts mit dem Krisenfall zu tun haben.
Quelle: A. Fischer-Appelt

Die von ihm angestrebte Planinsolvenz ist recht unbekannt: Im Gegensatz zur Liquidierung bleibt die Firma als Ganzes erhalten, die Eigentümer können es mit dem Insolvenzverwalter bei laufendem Geschäft sanieren. Nur so, sagt Feller, konnte SinnLeffers aus den teuren Mietverträgen für die Filialen aussteigen – das Kernproblem der Kette.

Unterstützt von ihrer PR-Agentur erklärten Feller und Oberheide dutzendfach gegenüber Journalisten, dass die Planinsolvenz nicht das Ende bedeute. Zudem sprachen sie ständig mit Lieferanten, Mitarbeitern und Gläubigern. „Bei Insolvenzen kursieren oft wenig Informationen“, sagt Feller. „Dann werden Gläubiger nervös, weil alle einen Vorteil herausschlagen wollen.“ Daher sei die einheitliche Kommunikation per Krisenfahrplan extrem wichtig gewesen. Anstatt den Ereignissen hinterherzuhinken, habe man aktiv gehandelt. Die Investoren hatten Klarheit über die Nachrichtenlage. So kam Ruhe in die Sache, die Gläubiger stimmten der Planinsolvenz zu. 2010 schrieb SinnLeffers wieder schwarze Zahlen, im Geschäftsjahr 2010/11 verfünffachte sich der Gewinn.

Müller-Brot: nicht ganz sauber

Als die Brötchen ausblieben, griff Müller-Brot zur Lüge. Es habe einen Schwelbrand gegeben, teilte die Großbäckerei am 30. Januar 2012 mit, deshalb sei die Produktion gestoppt worden. Tage später kam heraus: Es waren die Behörden, die die Produktion gestoppt hatten. Über Jahre hatten die Kontrolleure des bayerischen Landesamts für Lebensmittelsicherheit Hygienemängel festgestellt, darunter Mäusekot, Kakerlaken, Schmutz in Maschinen und Zutaten. Schließlich hatten sie die Notbremse gezogen. Erst als kein Abstreiten mehr möglich war, gestand Mehrheitseigner Klaus Ostendorf öffentlich Fehler ein. Die Umsätze brachen ein, Großkunden sprangen ab. Müller-Brot meldete am 16. Februar Insolvenz an. „Ein PR-Desaster“, sagt Dirk Popp, Geschäftsführer der PR-Agentur Ketchum Pleon. Zwar sei es menschlich, einen solchen Fehler verbergen zu wollen. Doch Salamitaktik helfe nicht. „Das erinnert ein bisschen an den Fall Wulff.“

Bis Februar hatte Müller-Brot nicht mal eine richtige Pressestelle. Man habe Öffentlichkeitsarbeit völlig unterschätzt, sagt Ostendorf. Insolvenzverwalter Hubert Ampferl holte sofort einen Experten an Bord: Christoph Möller, der eine PR-Agentur betreibt und als Sprecher des Verbands der Insolvenzverwalter Deutschlands agiert. Im Auftrag von Ampferl verfolgt Möller eine Strategie der Transparenz, informiert die Medien permanent über den Stand des Verfahrens: „Jetzt müssen alle Karten auf den Tisch.“ Journalisten steht der Insolvenzverwalter in Telefoninterviews zur Verfügung. „Wenn die Medien das Gefühl haben, dass Informationen zurückgehalten werden, ist keine Zusammenarbeit zwischen ihnen und der Insolvenzverwaltung möglich“, sagt Möller. Nur mit Aufklärung komme Ruhe in die Sache, könnten Investoren und Kunden wieder Vertrauen fassen. Schon während der Reinigungsarbeiten lud Müller-Brot Journalisten zur Werksbesichtigung ein. Die Botschaft an Kunden, Medien und Investoren lautet: „Seht her, wir sorgen für Sauberkeit.“ Die Strategie scheint aufzugehen. Laut Möller haben alle wichtigen Handelspartner in Aussicht gestellt, Müller-Brot nach Abschluss der Reinigung wieder aufzunehmen.

Schlecker: verspäteter Imagewandel

Mit ganzseitigen Anzeigen wirbt Schlecker um das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitern während des Insolvenzverfahrens. „Wir sind weiter für Sie da“, heißt es da, von Schlecker als „verlässlichem Arbeitgeber“ ist die Rede und von einem „guten Tarifvertrag“. Freundliche, fast anbiedernde Sätze, die für die meisten Leser befremdlich klingen dürften.

Die Drogeriekette hat ein mieses Image als Arbeitgeber. Bespitzelte Mitarbeiter und unterlaufene Mindestlöhne: Einen Vorwurf nach dem anderen ertrug Schlecker ohne Gegenwehr. „Der Fall ist typisch für Unternehmen, die das Feld anderen überlassen“, sagt Krisenspezialist Popp. Soll sagen: Geredet wird immer. Dumm, wer da nicht einmal zuhört, geschweige denn mitredet. Dass Schlecker seit 2008 einen Tarifvertrag hat, wusste kaum jemand. „Schlecker hat das überhaupt nicht kommuniziert“, sagt Popp. Erst kurz vor der Pleite versuchte Schlecker die Wende. Im November 2010 rückten Meike und Lars Schlecker, die zweite Generation, als Verantwortliche für Kommunikation in die Firmenleitung auf. Schlecker engagierte Berater, ein bis dato unvorstellbarer Vorgang. Die PR-Agenturen Grey und Komm.passion entwarfen das Programm „Fit for Future“. Ein moderner Nahversorger sollte entstehen, Schlecker wieder der nette Laden von nebenan sein. Der Claim dazu: „For You. Vor Ort.“ Vorbei. Bevor das Konzept greifen konnte, kam die Insolvenz – und alte Reflexe griffen. Das schlechte Image von Schlecker habe sich über die Jahre verfestigt, sagt Krisenspezialist Popp: „Da kommt man so schnell nicht mehr raus.“ Ob der Turnaround klappt: fraglich.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 04/2012
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