Management Wie die Kinder ins Unternehmen wachsen

Das eigene Kind im Unternehmen - für viele Firmenchefs selbstverständlich. Um das zu erreichen, werden in der Erziehung schon früh die Weichen gestellt. Familienforscherin Christina Erdmann spricht in impulse Wissen über schlechte Vorbilder, kindlichen Entdeckergeist - und warum die Sprösslinge nicht immer gerecht behandelt werden müssen.

Viele Unternehmerkinder finden es nicht besonders attraktiv, das elterliche Unternehmen zu übernehmen. Sie erforschen seit fast 20 Jahren, wie Erziehung und Sozialisation die Nachfolgebereitschaft beeinflussen. Sind Unternehmer abschreckende Vorbilder für ihre Kinder?

Das ist oft so. Wenn Unternehmerkinder erleben, dass der eigene Vater oder die eigene Mutter vom Unternehmen aufgefressen werden, dann entwickeln sie schnell das Gefühl: Warum soll ich mir das später mal antun? Der Beruf des Unternehmers wirkt auf die Kinder oft abschreckend, wenn es den Eltern bei allem Engagement für den Erhalt des Unternehmens nicht gelingt, die Leidenschaft und den Spaß deutlich zu machen.
Das Unternehmen steht in der Unternehmerfamilie immer in der Gefahr einen zwiespältigen Eindruck zu hinterlassen. Das ist auf der einen Seite einfach selbstverständlich und hat Identität stiftende Funktion. Auf der anderen Seite konkurrieren die Kinder auch immer bewusst und unbewusst mit dem Unternehmen um die Aufmerksamkeit der Eltern. Wenn sie eine Unternehmerfamilie am Mittagstisch sitzen haben und dass Kind kommt von der Schule mit einer Eins nach Hause, will gelobt werden und in dem Moment klingelt das Telefon, der Vater springt auf und läuft raus, weil der Kundenanruf Vorrang hat, dann wird jedes Kind das Unternehmen als Konkurrenz empfinden. Da entsteht ein Bild von „Ich bin nicht so viel Aufmerksamkeit wert“. Da ist dann das Unternehmen schnell in der Gefahr, einen ganz zwiespältigen Eindruck zu hinterlassen.

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Unternehmer sollten also mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen?

Das ist keine rein zeitliche Frage. Sie sollten aber die wenige Zeit, die sie haben, auch wirklich den Kindern widmen. Es gibt ganz viele Nachfolger, die sagen: Mein Vater war ständig weg, aber wenn er da war, dann hatten wir immer eine tolle Zeit. Bei der An- oder Abwesenheit des Vaters geht es gar nicht so sehr um die Quantität, sondern um die Qualität. Es geht darum, was passiert in der Zeit, in der die Eltern da sind? Sogar Kleinkinder spüren es, wenn in der knappen Zeit die Aufmerksamkeit allem anderen, aber nicht ihnen gilt.
Wenn der Vater zwar da ist, sich aber hinter der Zeitung versteckt und nicht angesprochen werden will, dann hat das keine Qualität im Erleben der Kinder. Selbst wenn der Vater nur fünf Minuten vor dem Ins-Bett-Gehen der Kinder von der Arbeit kommt, aber diese kurze Zeit nutzt, um aufmerksam nachzufragen und sich wirklich interessiert, ist das mehr Wert als Stunden hinter der Zeitung im Wohnzimmer, wo nebenan die Kinder spielen.

Das Unternehmen darf also nicht an erster Stelle kommen?

Jeder Familienunternehmer wird Ihnen sagen, dass das Unternehmen an erster Stelle steht, das geht ja auch gar nicht anders. Die Frage ist, ob ein Unternehmer sich im Konfliktfall familien- oder unternehmensorientiert verhält. Ein ganz banales Beispiel: Ein Versorgungstechnikunternehmer bekommt Samstagnachmittag einen Anruf vom Kunden. Es ist kein Servicetechniker mehr da. Ein unternehmensorientierter Vater würde sich ins Auto setzen und die Familie kann sehen, wie sie den Samstagabend verbringt. Ein familienorientierter Vater wird vielleicht zum Sohn sagen: Willste mitkommen? So macht er aus einem vermiesten Samstag ein Abenteuer für das Kind, das nebenbei noch die die Kompetenz des Vaters erlebt. Das ist unternehmensbezogenes Handeln, aber die Familie ist eingebunden.

Welche Methoden sind denn für die Erziehung von künftigen Nachfolgern besonders geeignet?

Strafe oder das Androhen von Strafe, dieser ganze Druck hin zu einer Leistungsorientierung, die mit Sanktionen durchgesetzt werden soll, ist meist völlig ungeeignet. Stattdessen sind sogenannte positive Erziehungsmethoden wichtig: Unterstützendes, anregendes Verhalten der Eltern. Dazu auffordern, Dinge auszuprobieren, den Entdeckergeist wecken, damit Kinder sich in ihren Kompetenzen und Möglichkeiten kennen lernen. Das meint auch: Kinder dazu ermutigen, Dinge zu tun und zu lernen, die überhaupt nichts mit dem Unternehmen zu tun haben. Das Interesse, was es denn genau mit dem Unternehmen auf sich hat und was man lernen muss, um es zu verstehen, kommt dann meist von ganz allein.

Aber spätestens bei der Ausbildung sollte der Nachwuchs dann etwas Unternehmensrelevantes lernen?

Wenn Eltern auf eine Ausbildung pochen, die schon auf die Unternehmensübernahme abzielt, dann basiert das in der Regel auf mehr Druck, als für das Entstehen echter Nachfolgebereitschaft gut ist. Bei der beruflichen Orientierung sollten Eltern ihre Kinder auffordern, die Welt nach eigenen Maßstäben zu entdecken. Wenn dass dann etwas ist, das für das Unternehmen nützlich sein kann, umso besser.

Das klingt jetzt aber alles sehr allgemein und nicht auf Unternehmerfamilien beschränkt.

Ist es auch nicht. Jeder einzelne Faktor für sich ist überhaupt nicht spezifisch für Unternehmerfamilien, aber das Zusammenspiel hat einen klaren Einfluss darauf, wie Nachfolgebereitschaft entsteht.
Wenn man auf das schaut, was diejenigen berichten, bei denen die Nachfolgebereitschaft ausgeprägt ist, kann man feststellen: Der Vater hat eine ganz klare Familienorientierung, der hat dieses Unternehmen erst zu einem Abenteuer für die Kinder gemacht, er war zwar nicht viel da, aber wenn er da war, war es toll, und er war auch bereit seine eigenen Werte nicht ständig an erste Stelle zu setzen, sondern er hat sich offen gezeigt für die Maßstäbe der Kinder.

Sie schreiben in ihrem Aufsatz, dass Unternehmer in einem Dilemma gefangen sind, weil sie der Logik mehrerer Systeme zu folgen haben. Was man auch tut, es ist falsch?

So ein Unternehmer besteht sozusagen immer aus mehreren Persönlichkeiten: Er ist der Familienmensch, er ist der Unternehmer und er ist auch Eigentümer einer Wirtschaftseinheit. Diese drei Systeme folgen eigenen Logiken. Die Frage der Gerechtigkeit etwa ist im System Familie ganz anders zu beantworten als im System Unternehmen. Es kann beispielsweise riesengroßen Familienstreit geben, wenn die 22-jährige Tochter genau weiß, dass sie Nachfolgerin werden will und der 20-jährige Sohn, weiß, er will es eigentlich nicht. Wenn der Vater fordert, beide müssten es machen, weil es in Punkto Eigentum gerecht zugehen muss, dann ist das ungerecht im Bereich Familie. Da würde der Vater vielleicht eher jedes Kind gemäß seinen individuellen Stärken fördern wollen. Andersherum, wenn es zwei Nachfolger gibt, gebietet die Gerechtigkeit im Bereich Familie, die Anteile 50 zu 50 aufzuteilen. Wenn es gut geht ist das eine wunderbare Gleichheit, aber wenn es zu Konflikten kommt, ist das Unternehmen blockiert. Das heißt, die Idee, Kinder als Vater aus Liebe gleich zu behandeln, kann als Handlung aus der Perspektive des Unternehmers völlig unsinnig sein. Die beiden gleich zu behandeln, würde niemand tun, der von Außen käme. Das ist das Paradox, in dem Unternehmer ganz häufig gefangen sind: Sie handeln mit Gefühlen und Einstellungen, die aus einem System stammen, und daraus entstehen Konflikte, die kaum auflösbar sind.

Sie sind in ihrem theoretischen Modell sehr rigoros und unterscheiden scharf zwischen einem planenden und einem gelassenen Erziehungsstil. Ist das nicht viel zu holzschnittartig?

In meinen Interviews habe ich genau diese Extreme vorgefunden. In den Familien, in denen ein eher gelassener Erziehungsstil vorherrschte, war die Bereitschaft der Kinder zur Nachfolge sehr viel stärker ausgeprägt als in Familien, in denen die Nachfolge der Kinder auf dem Reißbrett geplant wurde. Insofern ist diese rigorose Unterscheidung auch eine Anregung für Unternehmerfamilien genauer darauf zu achten, wie die Erziehung der Kinder gestaltet ist.

In Ihren ersten Untersuchungen haben Sie sich auf Unternehmersöhne beschränkt. Jetzt forschen Sie auch zu Unternehmertöchtern. Was ist bei Töchtern anders?

Es gibt ein paar verrückte Unterschiede. Töchter machen häufiger eine Ausbildung, die gar nichts mit dem Unternehmen zu tun hat, springen dann aber sehr viel häufiger in Krisensituationen als Retterinnen ein und fuchsen sich rein, auch wenn sie aus völlig anderen Berufen kommen. Offenbar fühlen Töchter oft eine starke emotionale Verpflichtung gegenüber dem, was die Eltern aufgebaut haben. Söhne übernehmen eher die Wirtschaftseinheit, um zu beweisen, dass sie es auch können. Es gibt starke Anzeichen dafür, dass Töchter eher ein personengebundenes Erbe und Söhne eher ein wirtschaftsgebundenes Erbe übernehmen. Das zeigt sich auch daran, wie die Nachfolge geregelt wird. Wir erleben Töchter als sehr viel geduldiger und ratsuchender, gerade mit den Vätern. Die Söhne wollen den Vater tendenziell schneller raus haben und sind an definierten Übergabezeiträumen interessiert.

Was ist Ihr Rat an Unternehmer, die ihre Kinder zu Nachfolgern erziehen wollen?

Erziehen Sie ihre Kinder nicht zu Nachfolgern! Das ist das Wichtigste. Ansonsten laufen Sie Gefahr, das Kind immer wieder auf Nachfolgefähigkeit zu prüfen – bewusst oder unbewusst, und das merken Kinder und scheuen zurück. Seien Sie ein gutes Vorbild und machen Sie sich Gedanken darüber, wie Sie ihre Kinder befähigen, sich von sich aus, ohne Druck, für eine Nachfolge zu begeistern. Wenn Sie wollen, dass aus ihren Kindern Nachfolger werden, versuchen Sie bloß nicht sie unter allen Umständen zur Nachfolge zu erziehen.

Dr. Christina Erdmann ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Führung und Dynamik von Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. Zudem selbständig als Coach und Beraterin für Veränderungsprozesse im inhabergeführten Mittelstand.

Offizielle Website von Christina Erdmann: Christina Erdmann

Internetauftritt von Christina Erdmann der Universität Witten/Herdecke: Universität Witten/Herdecke

Aktuelle Forschung:
PUBLIKATION: Christina Erdmann: Unternehmerfamilien und Nachfolgebereitschaft. Erziehung von Unternehmernachkommen im Spannungsfeld zwischen Familie, Unternehmen und Eigentum, Familiendynamik 1/2010, S. 40 – 48.
ABSTRACT: Unternehmer können die Nachfolgebereitschaft ihrer Kinder über fünf zentrale Faktoren positiv beeinflussen: Wenn sie eher familienorientiert handeln, im Erleben der Nachkommen anwesend sind, über einen klaren Außenbezug verfügen, eher positive Erziehungsmittel einsetzen und sie insgesamt einen gelassenen Erziehungsstil verfolgen.

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