Management Wie eine Minifirma die Welt erobert

Mit Lady Gaga auf Tournee: Die edelsten Kopfhörer der Welt kommen aus dem bayerischen Nest Tutzing und werden in einem Keller montiert. Wie ein Miniteam Kunden in aller Welt für sich einnimmt. Ein Globalisierungsmärchen von Ultrasone.

Die silberne S-Klasse steht startklar auf dem Parkplatz. Der Lack glänzt in der Morgensonne, die protzigen Scheinwerfer betteln um Beachtung. Vergeblich. Der Besitzer kurvt lieber in einem kleinen Polo um den Starnberger See. „Den Mercedes brauchen wir, wenn unsere Japaner kommen“, sagt Michael Willberg. Eine wie Hiroko Kuroki könne er schlecht mit dem Kleinwagen vom Flughafen in München abholen. Was solle sie denn denken? Kuroki beackert Japan, einen der wichtigsten Märkte für Willberg und seine Firma Ultrasone. Sie verkaufen Luxus. Da sei Status schon wichtig.

Die kleine Manufaktur in Tutzing produziert Kopfhörer in Miniserien. „Der Bentley unter den Kopfhörern“, sagt Willberg. Auch wer keine Ahnung hat, hört den Unterschied. Der Sound klingt nicht nach Musik, die aus Kopfhörern kommt. Er klingt nach Musik aus Boxen. Boxen, die genau in der richtigen Entfernung stehen. Eine Innovation sorgt für die Illusion: Die Wandler liegen nicht wie bei anderen Kopfhörern in der Mitte des Ohres, sondern tiefer, daher der besondere Raumklang. Den schätzen Profis. Musikproduzenten wie Walter Millsap. Er arbeitet – mit Ultrasone auf den Ohren – für Lady Gaga, Alicia Keys und Beyoncé.

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Sonntags schaut Unternehmer Willberg gern die Formel 1 im Fernsehen. Nicht wegen der Rennen, sondern weil die Kommentatoren seine Kopfhörer tragen. „Wir haben unseren Zulieferern gesagt: Achtet nicht auf die Kosten. Gebt uns das Beste, was möglich ist“, sagt Willberg. Viele der rund 80 Kopfhörerteile sind Spezialanfertigungen. Die Ohrpolster sind braun und weich – bezogen mit dem Leder von in Frankreich gezüchteten äthiopischen Langhaarschafen.

Wegen solcher Extras kosten die teuersten Modelle rund 2000 Euro. Dafür entstehen sie in Handarbeit. „Handmade in Germany“ – das zieht international. Zum Glück. In Deutschland allein gäbe es nicht genug Liebhaber, Profimusiker und Kopfhörerenthusiasten, die so viel Geld ausgeben würden. Der Markt ist überschaubar. Ultrasone ist dabei ein David in der Welt der Kopfhörer. Die Goliaths heißen Sennheiser, Sony, Bose, Philips. Wer so spezialisiert ist, braucht die Welt – nicht nur, um zu wachsen, sondern um zu überleben.

Abstract
Familienunternehmen setzen immer häufiger auf den internationalen Export. Gerade in der Nische bietet er eine Möglichkeit zu wachsen. Selbst kleinste Teams können erfolgreich am anderen Ende der Welt agieren, wenn sie sich Partner vor Ort suchen. Solche Vertriebskooperationen senken Kosten und Risiken. Wichtig sind detaillierte Verträge und ein enger Kontakt zu den Distributoren. Messen bleiben dabei der wichtigste Faktor.

300 Kopfhörer hat Ultrasone am Anfang verkauft – pro Jahr. Heute schaffen sie das manchmal am Tag. Statt drei Modellen gibt es jetzt 16 in vier verschiedenen Produktlinien. Die preiswerten Varianten lässt Willberg inzwischen in größeren Stückzahlen in Taiwan herstellen. Die teuersten Modelle entstehen weiterhin in der Manufaktur in Tutzing.

Wie viele deutsche Mittelständler ist auch Ultrasone ein Gewinner der Globalisierung. Insgesamt verkauft das kleine Unternehmen in 50 Staaten, vor allem in Asien und Amerika. Island ist der kleinste Exportmarkt, Japan, in normalen Jahren, der größte. Man könnte sagen: Sie haben es geschafft. Und das mit nur sieben Mitarbeitern inklusive Chefs. Sie beweisen, dass Global Player nicht groß sein müssen. Aber es war kein leichter Weg. Sie haben Fehler gemacht und Geld verloren. International zu wachsen ist eine Managementaufgabe, auf die sich Unternehmer vorbereiten sollten.

Die Weltzentrale der Ultrasone AG ist schnell durchquert. Gleich hinter der Eingangstür führt eine Treppe nach oben. Dort lebt Michael Willberg mit seiner Familie, das Baby schläft gerade. Im Erdgeschoss liegen drei Büros, eine Etage tiefer die Manufaktur. Sie sieht aus wie der Keller eines ambitionierten Hobbybastlers. Grelles Licht, ein großer Holztisch, auf den Regalen rings herum stapeln sich Baukästen. Die Einzelteile werden von Zulieferern vorgefertigt und hier zusammengesetzt. Wenn ein Großauftrag hereinkommt, basteln alle mit.

Michael Zirkel sorgt dann dafür, dass alles läuft. Der 44-Jährige ist der COO, der Chief Operating Officer. Früher gab es solche Titel in Tutzing nicht. Als Zirkel 2002 anfing, kannte kaum jemand die Firma aus Bayern. Alles, was Ultrasone hatte, waren Kopfhörer mit tollem Klang. Von denen aber war Zirkel überzeugt. Deswegen wechselte er vom japanischen Elektronikkonzern Onkyo zum Hidden Champion in die Provinz. „Die Technologie ist einmalig auf der Welt. Die hat sonst keiner“, schwärmt er noch heute. „Keiner! Was für eine Story. So eine Geschichte musst du erzählen.“ Zirkel ist ein geborener Verkäufertyp, der auch noch Wissen über internationale Märkte mitbrachte.

Etwa dass es in Japan einen Markt für Kopfhörer in besonders hoher Qualität gibt. Und dass die Konsumenten dort bereit sind, entsprechende Preise zu zahlen. „Dort gibt es Läden, die nur Kopfhörer anbieten“, sagt Zirkel. „In Tokio und Osaka setzen die Konsumenten Trends, die später um die Welt gehen.“ Zusammen mit seinem neuen Geschäftsführer wagte Unternehmer Willberg den Sprung nach Japan. Der Markt entwickelte sich schnell zur wichtigsten Säule der Exportstrategie.

Uppsala-Modell
Die Forscher Jan Johanson und Finn Wiedersheim-Paul entwickelten vor mehr als 30 Jahren das berühmte Modell zur Internationalisierung von Unternehmen. Es ist brandaktuell Das Uppsala-Modell (benannt nach der Stadt in Schweden, in der es erfunden wurde) ist eine der wichtigsten Theorien zur Internationalisierung von Unternehmen. Sie stammt von den Wissenschaftlern Jan Johanson und Finn Wiedersheim-Paul. Ende der 70er-Jahre beschrieben die beiden erstmals, wie Firmen ihre Internationalisierung Schritt für Schritt vorantreiben. Dabei folgten sie häufig ähnlichen Mustern, die die Forscher aus empirischen Studien abgeleitet hatten. Zwar ist der Schritt ins Ausland für die Firmen stets mit hohen Risiken und Hürden verbunden. Doch die Chancen überwiegen in den meisten Fällen die Risiken: Höhere Umsätze dank der Auslandsmärkte führen zu mehr Wachstum und Gewinn.
Johanson und Wiedersheim-Paul unterscheiden beim Prozess der Internationalisierung zwischen einem zeitlichen und einem lokalen Modell. Das erste geht davon aus, dass Unternehmen auf dem Heimatmarkt genügend Erfahrungen sammeln, um dann erst mit dem Export zu beginnen. Stellen sich erste Erfolge ein, folgt die Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland. Die Verlagerung der Produktion in ein anderes Land kann am Ende dieses Prozesses stehen. Das lokale Modell beschreibt, wie Firmen sich zunächst auf Exportmärkte wagen, die in ihrer unmittelbaren Nähe liegen, etwa Nachbarländer. Wenn das klappt, wagen sich diese Firmen auf geografisch und kulturell weiter entfernte Märkte vor. In den vergangenen Jahren wurde das Modell stetig erweitert und aktualisiert.

Heute bringt Ultrasone Produktneuheiten meist als Erstes in Japan in die Geschäfte, vor allem die ganz teuren, die Renditebringer. Ein paar Flugstunden weiter sah die Welt lang ganz anders aus. „Wir dachten, Nordamerika wird leicht: Wir verstehen die Sprache, und die Kultur ist uns näher als in anderen Ländern“, erinnert sich Willberg.

Ein Irrtum. „An keinem anderen Markt haben wir uns so die Zähne ausgebissen.“ Beim ersten Partner für den Verkauf der Kopfhörer in den USA waren sich Willberg und sein Geschäftsführer Zirkel sicher. Das ist er! Ein Deutscher, der schon lange in den USA lebte. Einer, der vorher bei einem Elektrokonzern gearbeitet hatte und wusste, wie man eine neue Marke auf nationaler Ebene einführt. Ein Glücksgriff. Von wegen.

Ein Desaster. „Große Klappe, nichts dahinter“, sagt Willberg: „Was für ein Jumpstart.“ Jumpstart – Starthilfe, so hieß die Firma, die den US-Vertrieb ankurbeln sollte. Heute kann Willberg darüber lachen. Damals gelang ihm das nicht. 30.000 Dollar kostete der Fehlstart. Michael Zirkel wird heute noch ganz anders, wenn er daran denkt. „Das war hart. Auf den ersten Metern und schon gestrauchelt.“ Es blieb nicht der einzige Reinfall. Sie gerieten an einen sogenannten Markensammler. Das sind Großhändler oder Handelsketten, die mit bekannten Marken Werbung für sich machen. „Die tun aber nichts, außer die Produkte ins Regal zu stellen“, sagt Zirkel. So verkaufen sich die teuren Kopfhörer aber nicht. Dafür braucht man geschulte Mitarbeiter, die die Geschichte hinter dem Produkt kennen.

Wieder gingen sie auf die Suche, hörten sich um auf Messen, sprachen mit Kollegen. Dann endlich: ein überzeugender Kandidat. Er sollte Ultrasone zum Durchbruch verhelfen. Aber die Firma in New York meldete Insolvenz an, zahlte die Rechnungen nicht mehr. Gleichzeitig gründete der Inhaber ein neues Unternehmen – unter der gleichen Postadresse. Ärgerlich für die Deutschen, aber nach amerikanischem Insolvenzrecht völlig legal. Sie konnten nichts tun.

Genau lässt sich die Flucht des Partners nicht rekonstruieren, aber Willberg und Zirkel sahen den Schaden in ihrer Bilanz: 100 000 Dollar. Heute sind die Vereinigten Staaten das einzige Land der Welt, in dem Ultrasone statt eines Vertriebspartners eine eigene Tochtergesellschaft hat. Sicher ist sicher. So wurde der US-Markt doch noch zu einem Gewinnbringer.

Amerika ist die Ausnahme, die die Regel bestätigt. Überall sonst expandiert Ultrasone zusammen mit nationalen Vertriebspartnern. Oft sind das Handelsgesellschaften, die auf hochwertiges Musikzubehör spezialisiert sind. Diese erhalten das exklusive Recht, die Kopfhörer zu vertreiben. Dafür müssen sie in ihrem Land nicht nur den Verkauf steuern, sondern auch das Marketing und die Logistik. Einfuhr und Zoll sind ebenfalls Sache der Partner.

In Tutzing kümmern sich die Mitarbeiter – neben der Produktentwicklung – vor allem darum, die richtigen Partner in den jeweiligen Märkten zu finden. Früher hatten sie dafür einen Mitarbeiter, extra eingestellt für die Akquise. „Der hat im Internet nach Firmenadressen geguckt und die angerufen. Immer mit demselben Spruch. Hello, this is … from Ultrasone.“ Michael Zirkel lacht etwas gequält. „Der hat die Story hinter dem Produkt nicht verstanden.“ Seitdem erzählt der Geschäftsführer die Story lieber selbst. Zuvor recherchiert er gezielt, etwa welcher Großhändler in einem bestimmten Land bereits andere hochwertige Musikprodukte im Sortiment hat, aber noch keine Kopfhörer für Profis. Die spricht er dann gezielt an.

Jeder Partner unterschreibt denselben Standardvertrag. Kleines oder großes Land, wirtschaftsstark oder eher schwach – alle werden gleich behandelt, das vermeidet Ärger unter den Distributoren. An fangs verlangt Ultrasone grundsätzlich Vorkasse von neuen Partnern. „Im Ausland unbezahlte Rechnungen eintreiben zu wollen ist Wahnsinn“, sagt Willberg. „Allein die Anwalts- und Gerichtskosten.“ Einen einzigen Prozess haben sie geführt: gegen ihren ehemaligen Statthalter in Dänemark. Der ging pleite und wollte, dass sie die Ware zurücknehmen. Ultrasone gewann. Auch weil als Gerichtsort in den Verträgen stets Deutschland steht.

Bei aller Vorsicht, im Grunde geht es um einen guten Kontakt. Michael Zirkel nennt seine Zwischenhändler die „Ultrasone-Family“. Er investiert viel Zeit in die Zusammenarbeit, ist immer erreichbar. Jede Frage will er beantworten, bei jedem Problem helfen. „Es gibt keine festen Termine, aber mit vielen telefoniert man jede Woche.“ Oft sieht man ihn mit seinem iPad, vertieft in Skype-Videokonferenzen. Dann werden zum Beispiel Details für eine neue Länderkampagne besprochen.

Sozialkapital und Netzwerke
Bei der Internationalisierung von Familienunternehmen spielen persönliche Beziehungen eine wichtige Rolle. Diese sind bares Geld wert
Um Exportgeschäfte und Internationalisierungsstrategien von Familienunternehmen zu verstehen, wird häufig auf Sozialkapitaltheorien zurückgegriffen. Da kleinen Unternehmen in der Regel das Geld fehlt, um international eigene Töchter aufzubauen, arbeiten sie mit Partnern zusammen. Hier ersetzt das Sozialkapital folglich Finanzkapital. Der Begriff Sozialkapital taucht seit den 20er-Jahren in der Sozial- und Wirtschaftswissenschaft auf. Einfach gesagt geht es um soziale Beziehungen, daraus entstehende Netzwerke und wie diese genutzt werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Sozialkapital wird als Ressource betrachtet nach dem Motto: Viel hilft viel. Vertrauen und Emotionen sind wichtige Faktoren.
Mehr Vertrauen bedeutet mehr Sozialkapital, also ein Plus an Ressourcen. Wer genug Sozialkapital hat, kommt zum Beispiel leichter an Finanzkapital, um ein neues Vorhaben umzusetzen. Und der Vertriebspartner in Übersee zahlt nur dann Vorkasse, wenn er darauf vertraut, dass die Ware dann auch losgeschickt wird. Fehlt das Vertrauen, ist langfristig das Scheitern oft programmiert. Umgekehrt wächst das Vertrauen im Laufe der Zusammenarbeit. Solche Beziehungen lassen sich aufbauen. Anders als Finanzkapital kann sich Sozialkapital also aus dem Nichts entwickeln. Dabei werden starke und schwache soziale Bindungen unterschieden. Erstere entstehen erst im Laufe der Zeit und sind limitiert. Schwache Bindungen sind häufiger, erfüllen aber ebenso ihren Zweck. Auch wer sich nur flüchtig kennt, teilt zum Beispiel Informationen und Neuigkeiten miteinander.

Jeder Markt hat da seine Besonderheiten. Eine Werbeaktion, die in Frankreich einschlägt, kann in Südafrika ein Rohrkrepierer sein. Die Optik für den Verkaufskatalog und die Verpackung sieht in Indien anders aus als in den USA. Knallbunte Verpackungen gelten in einem Markt als hochwertig, in einem anderen als Ramsch.

Zirkel berät, versucht aber auch, Freiheiten zu lassen. In den nationalen Märkten für die Umsetzung zu sorgen ist Sache der Partner. „Sobald die Ware unser Lager verlässt, gehen die Verantwortung und das Risiko an die Partner über.“ Nur so kann Ult- rasone mit sieben Leuten Exporte in die ganze Welt stemmen. Gleichzeitig begrenzt Unternehmer Willberg sein Risiko.

Bevor neue Kopfhörer auf den Markt kommen, werden die internationalen Händler nach ihrer Meinung gefragt. Schließlich kennen sie ihre Heimatmärkte am besten. Willberg und Zirkel besuchen ihre Partner übers Jahr so oft wie möglich. Um neue Ideen für Produkte mitzunehmen, aber auch um zu sehen, wie engagiert die Partner sind. „Manche haben so viele Termine organisiert, dass man kaum durchatmen kann – und manche eben nicht“, sagt Willberg. So etwas schlägt sich am Ende auch in den Zahlen nieder. Sein Fazit: „Flug und Hotel sind immer günstiger als eine neue Fehlinvestition.“ Am häufigsten treffen sich die Mitglieder der „Ultrasone- Family“ aber in schmucklosen Mehrzweckhallen.

Fünf große Messen auf drei Kontinenten bestimmen den Terminkalender. Ein Blick ins Jahr 2012: Musikmesse Frankfurt, Namm Show Anaheim, High-End-Show in München, Headphone Festival in Tokio, AES Convention in den USA.

Der Stand ist oft teuer, hinzu kommen die Reiseund Übernachtungskosten. Ein Messeauftritt kostet Ultrasone bis zu 20 000 Euro. Messen sind die größten laufenden Investitionen neben der Produktentwicklung und -herstellung. Aber sie lohnen sich. Nach vier Tagen hat Geschäftsführer Zirkel zwar keine Stimme mehr, aber alle wichtigen Leute getroffen. „Face to face ist am effizientesten“, sagt er. „Wir machen mit Menschen Geschäfte, und das wird auch immer so bleiben.“ Auch Hiroko Kuroki, die Japanerin, haben sie damals auf einer Messe getroffen, der AES Europa.

Kurokis kleine Firma vertrieb bereits Audiogeräte. Sie zeigte Interesse. „Man unterhält sich, dann spürt man, ob die Chemie stimmt, viel ist Bauchgefühl“, sagt sich Michael Zirkel. Sie tauschten Businesspläne, setzten Verträge auf. Zehn Jahre ist das nun her. In der Zwischenzeit hat Kuroki in Japan eine Erfolgsgeschichte geschrieben. Die Zahlen, die sie Monat für Monat abliefert, sind eine Sensation.

Selbst im vergangenen Horrorjahr, in dem die Japaner andere Themen beschäftigten als Konsum, überraschte sie. „Sie versteht unsere Story“, sagt Michael Willberg. „Das ist ihr Erfolgsgeheimnis.“ Diese Dame lädt er gern ein in die Weltzentrale nach Tutzing am Starnberger See. Und holt sie persönlich vom Flughafen ab. Mit der silbernen S-Klasse, versteht sich.

Literatur
Tanja Kontinen, Arto Ojala: International Opportunity Recognition Among Small and Medium-Sized Family Firms. In: Journal of Small Business Management, Juli 2011, S. 490-514.
Weitere Literatur: www.impulse.de/wissen

Dr. Tanja Kontinen lehrt als Assistant Professor an der Jyväskylä University School of Business and Economics in Finnland. Ihr Schwerpunkt ist Entrepreneurship.

Dr. Arto Ojala arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Informatik der Universität Jyväskylä. Er forscht zu Netzwerken und International Business.

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