Management Wie Firmen spielend gewinnen

Lange wurden Spieleentwickler belächelt. Inzwischen wenden selbst traditionelle Unternehmen ihre Mechanismen an: Wer den Spieltrieb nutzt, kann Kunden an sich binden und die eigenen Mitarbeiter motivieren.

Vor dem Sternenzelt flackert ein Lagerfeuer. Ein Erdhügel. Im Sekundentakt spitzt ein Maulwurf hervor. Sonst ist es still im Wald. Nichts, außer dem blauen Zelt. Ein bisschen oll ist es, schon mal geflickt. „Sternenzelt. Dies ist das Haus von Uwe Knaus“ steht auf einem Schild.

Uwe Knaus, 46 Jahre, kurze Strubbelhaare, blaue Latzhose, ist einer, der anpackt. Er arbeitet als Karosserieschrauber bei Daimler, putzt Felgen, sortiert Logos, schließt Motoren an. Wichtige Jobs, wichtiger als ein richtiges Haus, jedenfalls in Knaus‘ Fliplife-Leben. Bei dem Onlinespiel legen sich Nutzer ein digitales Ich zu, um in einer virtuellen Welt alltägliche Dinge zu tun: Sport treiben, einkaufen, Freunde treffen – und Karriere machen. Der Clou: Es gibt dort nicht nur Fantasiearbeitgeber, sondern auch reale Unternehmen. Wie Daimler.

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Im wirklichen Leben sieht man Knaus eher im Hemd statt in Latzhose, er arbeitet aber tatsächlich bei dem Autobauer. Als Social-Media-Beauftragter beobachtet er für den Konzern ein neues – und zugleich sehr altes – Phänomen: den menschlichen Spieltrieb.

Schon immer haben Menschen gespielt, sich die Zeit vertrieben, Kräfte gemessen. Im antiken Olympia, am Stammtisch, später am Computer. Neu ist die Verbindung mit dem Internet, die Vernetzung zu einer unbegrenzten Zahl an Mitspielern oder Zuschauern. Und neu ist auch, dass Menschen auf der ganzen Welt bereit sind, für diesen Spaß immer mehr Geld und Zeit zu investieren.

Bis zum Jahr 2016 prognostizieren Analysten einen weltweiten Spielemarkt von rund 30 Mrd. Dollar. Allein die Deutschen gaben im vergangenen Jahr 4,6 Mrd. Euro für Spiele aus, haben Marktforscher von Newzoo aus Amsterdam errechnet, in den Vereinigten Staaten waren es 21,6 Mrd. Dollar. Addiert man alle regelmäßig spielenden Deutschen, so spielt die Bundesrepublik Millionen Stunden – pro Tag. Dieses Potenzial haben mittlerweile nicht nur Spielehersteller, sondern auch traditionelle Unternehmen, Verbände und Parteien entdeckt. Sie nutzen das menschliche Urbedürfnis nach Kräftemessen, Wettkampf und Herausforderung, um mit Spielelementen Kunden von ihren Produkten zu überzeugen oder Mitarbeiter anzuspornen – oft mit Punkten, virtuellen Ansteckern oder Orden. Fachleute nennen das Gamification („Spielifizierung“): Das Spiel hält Einzug in den normalen Konsum- und Arbeitsalltag.

Auch Daimler will davon profitieren. Auf Knaus‘ Betreiben wurde der Autobauer einer der ersten Arbeitgeber in der Fliplife-Welt und beschäftigt heute rund 5000 virtuelle Angestellte. Der Gedanke dahinter: Während die Onlinemitarbeiter ihre Karriere vorantreiben, befassen sie sich, fast ohne es zu merken, intensiv mit dem Konzern und seinen Innovationen. Letztere verstecken sich nämlich hinter den Projekten, die die Daimler-Mitarbeiter bei Fliplife abarbeiten müssen, um aufzusteigen.

Eines davon heißt „Ermögliche Cabriofahren bei Minusgraden“. Dahinter verbirgt sich der „Warmluftschal“ von Mercedes-Benz, eine Art Fön, der es den Freiluftfahrern bei jeder Temperatur schön warm um den Hals macht. „Dass unsere echten Autos so etwas haben, weiß ja kaum einer außer den Cabriofans“, sagt Knaus. Jetzt wissen es auch die Fliplife-Spieler, die merken es sich. Schließlich haben sie, um bis zu diesem Projekt zu kommen, schon zig Mal Felgen poliert, Logos überprüft oder Motoren zusammengeschraubt. „Mit dem Spiel wecken wir Interesse und fördern Interaktion“, sagt Knaus. „Unterm Strich sollen die Aktivitäten den Absatz unserer Produkte fördern, denn damit verdienen wir Geld.“

Auf die schlaue Art: Der Autohersteller verwandelt schnödes Verkaufsgehabe in ein abwechslungsreiches Karrierespiel und folgt damit einem Trend, der vor allem in den USA immer mehr Anhänger findet: Bis 2014 werden 70 Prozent der weltgrößten Unternehmen mindestens eine Gamification-Anwendung betreiben, prophezeit die US-Technologieberatung Gartner. 2015, so die Analysten, wird die Hälfte aller innovativen Unternehmen Ideen und Neuerungen über Spiele steuern.

Skepsis im Mittelstand

Neben Daimler leistet sich auch Bayer eine Präsenz in Fliplife, diesen Sommer kommt E-Plus und kommen die Berater von Ernst & Young dazu. „Die kleineren Firmen halten sich noch zurück“, sagt Ibrahim Evsan, der die Plattform gegründet hat. Kein Wunder. Immerhin müssen Unternehmen, um bei Fliplife als Arbeitgeber aufzutreten, eine fünfstellige Summe Einrichtungsgebühr bezahlen. Für jede Aktion, die die virtuellen Angestellten später erledigen, fallen weitere Kosten an. Mittelständler könnten sich aber in kleineren, nicht so teuren Einzelprojekten präsentieren, erklärt Evsan. Derzeit führt er erste Gespräche mit einem mittelständischen Getränkehersteller.

Dass der Mittelstand dem Phänomen noch skeptisch begegnet, hat auch Stephan Balzer festgestellt. Der Chef der Berliner Werbeagentur Red Onion ist davon überzeugt, dass Firmen um das Thema künftig nicht mehr herumkommen. „Games sind ein Potenzial, das die Firmen einfach mal ausprobieren sollten.“ Schließlich gibt es viele Wege, von der neuen Lust am Spiel zu profitieren: So startete die Mayersche Buchhandlung aus Aachen 2011 eine Onlinerallye, um mehr Nutzer auf ihre Facebook-Seite zu locken. Das Familienunternehmen, das etwa 1000 Mitarbeiter beschäftigt, organisierte ein virtuelles Um-die-Wette-Reisen. Täglich konnten die Spieler drei Fragen beantworten, jede richtige Lösung brachte die Reisenden 50 Kilometer voran. Wer nicht weiterwusste, konnte sich von anderen Nutzern helfen lassen. Realer Gewinn: eine Woche Namibia.

„Wir wollten einen Mehrwert bieten, zeigen, dass wir interessant und modern sind“, sagt Kommunikationschefin Jördis Schulz. Tatsächlich habe die Buchhandlung an jedem Rallye-Tag 200 bis 300 neue Facebook-Fans gewonnen. Und: Nicht die Namibia-Reise, die als wertvollster Preis gedacht war, fand den größten Anklang, begehrter waren die Buchpreise.

Statusleisten und Bestenlisten

Wahrscheinlich hätte die Sache sogar ganz ohne Preis funktioniert. Denn wichtiger als die Belohnung ist den Spielern der Spaß bei der Sache, die „intrinsische Motivation“, wie Sebastian Deterding sagt. Nicht Geld ist die Währung, sondern Lust am Spiel und Anerkennung. Der Hamburger schreibt gerade seine Doktorarbeit über Gamification und zählt zu den wenigen, die das Thema wissenschaftlich analysieren. „Spiele befriedigen angeborene Bedürfnisse“, sagt Deterding. Wie die Neugierde. Der Wunsch, besser zu werden. Und andere zu überholen.

Selbst vermeintlich stupide Elemente wie Statusbalken auf Websites oder Bestenlisten werden deshalb zunehmend wichtig. Sie geben Teilnehmern eine unmittelbare Rückmeldung zu ihren Leistungen. „Selbst wenn eine Kirche Geld für die Reparatur des Dachs sammelt, sieht man außen eine Art Thermometer, das den aktuellen Stand zeigt“, sagt J. P. Rangaswami, Forschungschef beim Softwareanbieter Salesforce. „Die Leute möchten gern wissen, wo sie stehen.“ Und werden so beim Ehrgeiz gepackt. „Ein Spiel muss seine Teilnehmer herausfordern“, sagt Deterding. Es verlangt ihnen etwas ab, gibt ihnen das Gefühl, etwas geleistet, gelernt oder geschafft zu haben.

Ein weiterer Baustein erfolgreicher Gamification: Freiwilligkeit. Im Idealfall liegt die Initiative beim Spielenden. Nach diesem Prinzip können sich die Kunden in den Textilläden des Familienunternehmens Ernsting’s Family aus Coesfeld-Lette mithilfe der App Wynsh einen Rabatt auf ihre Lieblingsklamotten erspielen: Mit dem Smartphone fotografieren sie die auserwählte Hose, Jacke oder Bluse, schicken das Bild los und erfahren kurze Zeit später, via Handy-Gewinncode, ob und wie viel Nachlass sie auf das begehrte Stück bekommen. „Nicht der Händler sagt: ,Ich habe noch ein paar grüne Pullis, die wegmüssen.‘ Der Kunde fängt an“, sagt der Gründer des Hamburger Startups Windowin, Marc Schwieger, der sich das Wynsh-Programm ausgedacht hat. Die App kurble das Geschäft an, die Leute blieben länger im Laden, kauften mehr Artikel und gäben insgesamt mehr Geld aus, sagt Schwieger. Beim Schuhhändler Deichmann hätten in Dänemark 90 Prozent derer, die ein Foto hochluden, auch etwas gekauft. Im Nachbarland ist allerdings auch die Smartphone-Dichte höher.

Ein Nebeneffekt, den der Unternehmer nicht erwähnt: Durch das Fotografieren erhalten die Einzelhändler, die mit Wynsh arbeiten, auch Informationen darüber, welche Produkte bei ihren Kunden gerade en vogue sind. Ähnlich wie bei Bonusprogrammen von Supermärkten oder Fluglinien gehört das Datensammeln oft zum Geschäftsmodell der Spiele. Auch wenn die wenigsten gern darüber reden.

Bei Daimler ist dies ein wichtiger Grund für das Engagement in Sachen Spiele. Die Stuttgarter sammeln Erkenntnisse über Kundenverhalten und Zielgruppen. In Zukunft könnte der Autobauer nicht nur nach Daten der Spieler greifen, sondern auch ihre reale Arbeitskraft nutzen. Umsonst. Ein Heer von Freiwilligen, die beim Spielen quasi automatisch kleine Aufgaben erledigen. Die Idee beruht auf der Erfahrung, dass der Sog des Spielens mitunter so groß sein kann, dass Menschen nicht mit Geld, sondern nur mit der Befriedigung des Spieltriebs bezahlt werden.

Virtuelle Maulwürfe retten

Wie das geht, weiß Ville Miettinen. Der Finne hat das Startup Mikrotask gegründet, eine Plattform, mit der Aufgaben in kleinste Bestandteile zerlegt und mit einem Computerspiel abgearbeitet werden. So digitalisierte die finnische Nationalbibliothek Teile des Archivs: Mehr als 100.000 Freiwillige halfen, indem sie altfinnische Wörter, die mit einer automatischen Texterkennung erfasst worden waren, mit dem Original verglichen, korrigierten – und damit kleinen Comic-Maulwürfen halfen; diese mussten gefährliche Gräben überqueren und brauchten dazu Brücken – aus korrekt zusammengesetzten Wörtern.

Bei diesen Aufgaben sei der spielerische Ansatz extrem wichtig gewesen, sagt Miettinen. „Da man hierfür wirklich gut Finnisch können muss und es ja nicht so viele Finnen gibt, mussten wir jeden Einzelnen dazu bringen, möglichst viele dieser Miniaufgaben zu erledigen. Wir dachten, wenn wir das Ganze als Spiel tarnen, bleiben die Leute länger dabei.“ So verbrachten einige Rekordspieler mehr als 100 Stunden mit der Aktion. Im Durchschnitt schenkte jeder Freiwillige der Nationalbibliothek neun Minuten Arbeitszeit.

Bei einem ähnlichen Projekt digitalisierte Miettinen die alten Ausgaben des „Helsingin Sanomat“, der größten Tageszeitung Finnlands. Über ihre Website rekrutierte die Zeitung Freiwillige, die besten Spieler der Woche gewannen ein Digitalabo der Zeitung. „Wir haben dann rausgefunden, dass montags und dienstags immer viele Leute mitgemacht haben. Doch sobald jemand einen nicht mehr einzuholenden Highscore aufgestellt hatte, hörten die anderen auf, weil sie gar nicht mehr gewinnen konnten“, erzählt Miettinen. Das Beispiel zeigt, wie stark es auf die Anreize ankommt – und wie schnell Spiele demotivierend wirken können.

Oft ist das Gefühl, an etwas Bedeutsamen zu werkeln, ohnehin viel wichtiger als eine reale oder virtuelle Entlohnung. So bauten Wissenschaftler der Universität Washington mit dem Computerspiel Foldit – und unzähligen Helfern aus der ganzen Welt – ein Enzymmodell, das nun eine tragende Rolle in der Aids-Forschung einnimmt. Jeder Spieler, der im Wettbewerb mit anderen dreidimensionale Modelle von Proteinen faltete, wurde so Teil eines großen Ganzen.

Dieses Gefühl geht Mitarbeitern in Unternehmen oft ab. Weshalb der spielerische Wettbewerb helfen kann, sie zu motivieren. Beim Familienunternehmen Brillux aus Münster spielen Teams der verschiedenen Standorte des Farbenherstellers in einem Produktquiz gegeneinander. Das stachelt den Ehrgeiz an. Spiele entfalten eine Sogwirkung. „Gerade in Großkonzernen entsteht damit aus einer anonymen Mitarbeitermasse plötzlich eine Gemeinschaft, an der sich der Einzelne messen kann“, sagt Jörg Müller-Lietzkow. Der Medienwissenschaftler forscht an der Uni Paderborn zu Gamification – auch wenn er die Bezeichnung nicht leiden kann. „Nennen wir es Anreizmotivationssysteme“, sagt er. „Du tust was. Du kriegst was. Das ist eines unserer Grundmotive.“ Das kenne man von Fleißkärtchen aus der Schule.

Seine Studenten haben aus unliebsamen Diensten wie Kaffeekochen oder Putzdienst ein Spiel gemacht: Jeder, der eine solche Aufgabe abarbeitet, bekommt dafür Punkte. Regelmäßig wird ein Sieger gekürt. „Die jüngere Generation ist schon völlig auf dieses System konditioniert“, sagt Müller-Lietzkow. Im Guten wie im Schlechten. „Irgendwann muss man sich doch fragen: Wie viel Spiel brauche ich, um mir mal ’ne Dose Cola aus dem Kühlschrank zu holen?“

Interne Ranglisten der Mitarbeiter

Trotzdem: Der Trick mit dem Spiel funktioniert. Und wirkt sich im Idealfall sogar auf den Unternehmenserfolg aus. Die US-Restaurantkette Not Your Average Joe’s testet derzeit das Programm Muse. Es bewertet die Bedienungen in puncto Umsatz und Trinkgeld und zeigt auf einer Onlinerangliste an, wer am besten arbeitet. Der Gewinner darf sich seine Lieblingsschichten im Dienstplan aussuchen. Das System habe der Kette eine Umsatzsteigerung von knapp zwei Prozent und eine Trinkgeldsteigerung von elf Prozent gebracht, sagt Philip Beauregard, der Chef des Startups Objective Logistics, das die Software entwickelt hat.

Auch die US-Callcenterfirma LiveOps hat die Arbeit ihrer 20.000 selbstständigen und über das ganze Land verteilten Telefonisten „gamifiziert“: Wer seine Gespräche kurz hält und schnell Geschäfte abschließt, wird mit virtuellen Auszeichnungen und Punkten belohnt. Dadurch hätten manche Agenten ihre Sprechzeiten um 15 Prozent verkürzt, die Umsätze hätten sich bei einigen um acht bis zwölf Prozent gesteigert, rechnet die Firma vor.

Die Hamburger Werbeagentur Scholz & Friends nutzt Spielelemente, um die Mitarbeiter stärker zu vernetzen. Die Idee stammt von Kreativdirektor Marc Kittel, der seit sechseinhalb Jahren bei der Werbeagentur arbeitet – eine Ewigkeit in dieser Branche. „Eines Tages habe ich mich gefragt: Wer sind eigentlich die ganzen Leute um mich rum? Ich habe niemanden mehr gekannt.“ Deshalb habe er Lunch & Friends entwickelt, einen internen Blinddate-Wettbewerb. Jeder Angestellte kann sich ein Lunchprofil erstellen, in dem steht, ob er am liebsten beim Italiener um die Ecke, bei McDonald’s oder dem Tankstellenimbiss isst. Dann bekommt er einen Partner fürs Mittagessen zugelost. „Sonst geht man ja doch nur mit den gleichen Leuten los“, sagt Kittel. Bei jeder Aktion sammeln die Spieler Onlineorden: zum Beispiel die Early-Bird-Medaille für frühe Anmelder. Für das zehnte und das Date verteilt das System virtuelle Verdienstkreuze. Gegenwert: ein Mittagessen auf Firmenkosten. Im Berliner Büro der Agentur startet das Spiel gerade. Ein erstes Unternehmen habe inzwischen nach einer Lizenz für den Kennenlernwettbewerb gefragt.

Im Umgang mit Mitarbeitern lässt sich eine weitere Stärke der Spiele einsetzen: sich in andere Charaktere, ihre Aufgaben und Nöte hineinzuversetzen. Die private Klinikkette Helios etwa lässt ihre Mitarbeiter ein virtuelles Krankenhaus bauen und managen. Sie sollen auch die Abläufe besser verstehen, mit denen sie nicht direkt zu tun haben. Die Lufthansa programmierte für ihre Führungskräfte ein Airline-Simulationsspiel: Slots buchen, Kerosinpreise checken, Routen festlegen – all das gehört zu den Aufgaben der Onlinemanager.

Verkehrte Welt: Haben die Spiele einst das echte Leben nachgeahmt, lassen Unternehmen heute die Realität wie ein Spiel aussehen, um erfolgreich zu sein – nach außen, gegenüber den Kunden, und nach innen, gegenüber den Mitarbeitern. „Spielen ist einfach die bessere Realität, weil man immer sofort Anerkennung und Feedback bekommt“, sagt die Medienökonomin und Bloggerin Claudia Pelzer. Beides Dinge, in denen viele Unternehmen eher schlecht sind. Und Spiele perfekt.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 05/2012.

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