Management Wie Unternehmen ihre Geschäftsmodelle an Innovationen anpassen

Geschäftsmodelle verändern sich, Grenzen zwischen Branchen lösen sich auf. Forscher der ETH Zürich untersuchen, was das für Unternehmen bedeutet. Und was sie tun müssen, um nicht auf der Strecke zu bleiben.

Kann es vielleicht sein, dass Apple gar nicht die besten Äpfel herstellt? Und auch nicht die besten Bananen, Orangen oder Birnen? Dafür aber den besten Obstsalat? Ist der Konzern etwa deshalb so erfolgreich, weil er Früchte in einen Topf geworfen hat, die vorher nur einzeln auf dem Wochenmarkt verkauft wurden?

Fredrik Hacklin, David Klang und Pius Baschera sind davon überzeugt. Für die Forscher der ETH Zürich ist Apple ein Paradebeispiel dafür, wie man verschiedene Branchen erfolgreich miteinander verbinden kann. Computer und Musik (iPod), Computer und Handy (iPhone), Computer und Presse (iPad) – erst durch das Zusammenwachsen verschiedener Branchen sei Apple so erfolgreich geworden.

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Abstract
Vor allem das Internet führt dazu, dass klassische Branchengrenzen aufbrechen und sich Geschäftsmodelle stark verändern. Forscher der ETH Zürich empfehlen Unternehmern – nach einer Analyse von 30 Fallstudien – deshalb drei Strategien: ein „Brokering verschiedener Branchen“, eine „Öffnung des Ökosystems“ oder eine „Flucht nach vorn“. Ein Fragebogen soll helfen, die eigene Situation besser einzuschätzen und eine Strategie zu entwickeln.

Apple ist groß, Apple ist reich, Apple hat mit kleinen Unternehmen nichts gemein. Und dennoch sind die Wissenschaftler sicher, dass sich viele Unternehmer bei dem Weltkonzern eine ganze Menge abschauen können. „Getrieben durch die technische Entwicklung werden in den kommenden Jahren immer mehr Branchen zusammenwachsen“, sagt Hacklin. Dadurch würden die Karten in vielen Märkten neu gemischt. „Eintrittshürden reduzieren sich über Nacht, man kann sich seines Geschäftsmodells nicht mehr sicher sein.“ Wer heute ein Außenseiter der Branche sei, könne morgen schon Marktführer werden.

Betroffen sind nicht nur die klassischen Tech-Firmen. Konvergierende Geschäftsmodelle gibt es auch zwischen den Branchen Lebensmittel und Pharmazie, zwischen Nano- und Biotechnologie. „In diesen Branchen gibt es noch großes Potenzial für Geschäftsmodellinnovationen“, so Baschera. Je höher der Grad der Technisierung, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer Konvergenz.

„Das sorgt bei manchen Unternehmen für Furcht und Angst“, sagt Hacklin. Vielen Unternehmern falle es schwer, die richtigen Weichen zu stellen. Die Forscher gingen deshalb der Frage nach, warum manche Unternehmen das Zusammenwachsen verschiedener Branchen besser managen als andere. Sie befragten 100 der größten Informations- und Kommunikationskonzerne aus den USA und Europa und erstellten daraus 30 Fallstudien.

Das Thema war für die Wissenschaftler nicht neu. Hacklin forschte schon vor fünf Jahren in Stanford, wie Unternehmen ihr Innovationsmanagement steuern; sein Partner Klang promovierte über die Innovation neuer Geschäftsmodelle. Die Ergebnisse der Fallstudien lieferten ihnen nun erstmals präzise Einblicke in die Strategien der Unternehmen. Die Forscher haben drei Strategien herausgefiltert, die ihnen in den Fallstudien immer wieder begegneten. „Wir wollen damit Managern ein Werkzeug an die Hand geben, das die Anpassung des Geschäftsmodells erleichtern soll.“

Geschäftsmodell
Nach einer Definition des Wissenschaftlers Patrick Stähler beschreibt ein Geschäftsmodell, welchen Nutzen ein Unternehmen stiftet, wie diese Leistung angeboten wird (Stufen der Wertschöpfung) und wie Geld verdient wird (Ertragsmodell).

Das Brokering verschiedener Branchen

Unternehmer, die sich einer fremden Branche sehr nahe fühlen, sollten sich im Falle einer bevorstehenden Konvergenz für ein Brokering entscheiden, also versuchen, mit ihren Produkten auch auf „fremdem Gebiet“ erfolgreich zu sein. Oder, um im Obstjargon zu bleiben: Wenn Sie bislang nur den Hersteller von Apfelkuchen mit Äpfeln beliefern, sollten Sie es künftig auch beim Hersteller von immer beliebter werdenden Apfelpfannkuchen versuchen. Und wenn Sie schlau sind, verkaufen Sie ihm die Backmischung gleich mit.

Prominentes Beispiel für diese Taktik ist das US-Unternehmen Intel, 1968 in Kalifornien gegründet, ein Dinosaurier der PC-Industrie. Intel hat rechtzeitig erkannt, dass der bloße Verkauf von Prozessoren für Personal Computer kaum Zukunft hat. Das Unternehmen hat deshalb eine Plattformstrategie entworfen: Dadurch werden verschiedene Produkte mit ihren Prozessoren gebündelt. Die erste Plattform war zum Beispiel im Jahr 2003 Centrino für Notebooks. Hierbei wurden Prozessor, Mainboard-Chipsatz und W-Lan-Technik kombiniert. Dadurch wurde Intel zu einem führenden Anbieter von Komponenten für drahtlose Datenübertragung.

Vor allem nutzte Intel aber seine Plattformen, um Produkte und Dienstleistungen branchenübergreifend anbieten zu können, nicht nur für PC, sondern auch für Netzwerksysteme und Mobiltelefone. Dabei hatten ursprünglich Computer und Handys noch nicht viel gemeinsam, die Branchen waren getrennt. Inzwischen generiert jedoch jedes Smartphone, das mit einem Intel-Prozessor ausgestattet ist, indirekt Umsatz für das Unternehmen aus Kalifornien.

„Beim Brokering geht es darum, das technologische Kerngeschäft zu erweitern, die Konvergenz findet hier im Produkt selbst statt“, sagt Forscher Hacklin. Die Plattformstrategie sei ideal, um sich horizontal statt vertikal zwischen den Industrien zu positionieren. „Die Technologie, die in beiden Branchen gebraucht wird, ist vorhanden, man muss eben nur einen Weg finden, diese auch für andere Branchen nutzbar zu machen.“

Öffnung des Ökosystems

Angenommen, Sie verkaufen Bananen und haben ein Problem. Denn die Menschen essen neuerdings lieber Kirschen und wollen keine Bananen mehr. Was also tun? Sie könnten in den Kirschmarkt einsteigen und die Kunden davon überzeugen, dass sie künftig unbedingt Kirsch-Bananen-Saft trinken sollten. Hacklin, Baschera und Klang nennen diese Taktik „Öffnung des Ökosystems“.

Diese Strategie verfolgte zum Beispiel der IT-Riese Hewlett-Packard (HP) in seiner Druckersparte. HP beobachtete, dass die Menschen ihre Fotos mittels Software immer akribischer verwalteten, aber zugleich weniger ausdruckten. Das Unternehmen reagierte und kaufte das Startup-Unternehmen Snapfish, einen Online-Fotoservice mit inzwischen 95 Millionen Mitgliedern und einer Milliarde online gespeicherten Fotos.

Der Kunde hat dort die Möglichkeit, seine Fotos zu speichern, zu verwalten und zu tauschen. Zugleich kann HP aber Einfluss auf den Kunden nehmen. Genauer: Das Unternehmen kann den Kunden motivieren, Abzüge oder ganze Fotobücher drucken zu lassen. Die Hardware von HP wird dadurch weiterhin benötigt. Allerdings stehen die Drucker nicht mehr beim Kunden im heimischen Arbeitszimmer, sondern die Fotos werden über Snapfish zentral gedruckt und an den Kunden geliefert. „HP hat hier ein Ökosystem aufgebaut, also sein Geschäftsmodell dahingehend geöffnet, dass das Kernprodukt – die Drucktechnik – jetzt in einem anderen Branchenkontext verwendet wird“, sagt Hacklin. „Den starken Markennamen konnte das Unternehmen so auch auf die Fotografiebranche ausdehnen.“

Flucht nach vorn

Nächstes Problem: Sie haben jahrelang nur Birnen verkauft, weil es jahrelang nur Birnen zu verkaufen gab. Und nun kommen plötzlich viele neue Früchte auf den Markt und damit auch viele neue Konkurrenten. Die Lösung: Bieten auch Sie die neuen Früchte an, selbst wenn Ihre Birnen dabei faul werden! Die Autoren nennen diese Taktik „Flucht nach vorn“. Wenn sich weder das Haupt- noch das Nebengeschäft anbiete, um es in einer fremden Branche zu etablieren, dann bleibe eben nur noch die Taktik, sich ein komplett neues Standbein aufzubauen.

Beispiel: die Schweizer Swisscom AG, ehemals staatlicher Monopolanbieter in der Telekommunikation, ähnlich der Deutschen Telekom. Dieser Platzhirsch bekam vor einigen Jahren plötzlich Konkurrenz von völlig neuen Unternehmen, von Kabelfernsehgesellschaften und Internetdienstleistern, die einen ähnlichen Service boten, nur billiger.

Swisscom entschied sich gegen einen Preiskampf im Geschäft mit Fernsehen, Telefon und Internet. Stattdessen baute Swisscom die Sparte für Datenübertragung aus, auch wenn sich das kannibalisierend auswirkte. Denn telefonieren via Skype kam bei der Telefonsparte von Swisscom weniger gut an. Jedoch entwickelte sich das W-Lan-Angebot auch als Treiber für andere Produkte und Dienstleistungen. So wurde das Geschäftsmodell stark in Richtung Services für Heim- und Geschäftskunden erweitert. „Profitiert hat die Swisscom dabei natürlich von der vorhandenen Infrastruktur, ihrem großen Kundenstamm und dem starken Markennamen“, so Forscher Klang. „Aber es war für das Unternehmen dennoch ein völlig neues Feld.“

Fazit

„Unsere Fallstudien haben gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmer die wahren Wettbewerber im Umfeld des Geschäftsmodells erkennen und dabei nicht auf Branchenzugehörigkeit achten“, so Forscher Hacklin. „Sie schaffen es sodann, das Geschäftsmodell rechtzeitig anzupassen.“

Doch wie erkennt ein Unternehmen, in welcher Situation es sich befindet? Was tun, wenn sich eine andere Branche bedrohlich nähert? „Klassische Innovationsradars helfen bei diesen Fragen nicht weiter“, so Hacklin. „Manager dürfen nicht dazu verleitet werden, nur innerhalb der eigenen Industrie- und Produktgrenzen zu beobachten.“ Die Autoren haben deshalb einen Fragenkatalog für Unternehmer entwickelt. Dieser soll helfen zu analysieren, ob eine andere Branche sich dem eigenen Geschäftsmodell nähert, um rechtzeitig korrigieren zu können.

Innovationsradar
Ein Innovationsradar soll helfen, systematisch Trends zu erkennen und Inno­vationen zu bewerten. Nach festen Regeln ­werden dabei zwölf Kategorien bewertet und in eine Grafik eingetragen, die einem Spinnennetz ähnelt. Entwickelt wurde das Modell von Wissenschaftlern der Kellogg School of Management.
Literatur
Fredrik Hacklin, David Klang, Pius Baschera: „Das Zusammenwachsen von Branchen erfolgreich managen“, Working Paper, Juni 2011.
Dr. Fredrik Hacklin ist Habilitand am Departement Management, Technologie und Ökonomie (D-MTEC) der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich.
David Klang ist Nachwuchswissenschaftler und Doktorand am D-MTEC der ETH Zürich mit Themenschwerpunkt Management von Geschäftsmodellinnovation in bestehenden Unternehmen.
Prof. Dr. Pius Baschera forscht und lehrt als Professor für Unternehmensführung am D-MTEC der ETH Zürich. Zudem ist er Verwaltungsratspräsident der Hilti AG.

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