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Krisen gehören inzwischen zum Alltag vieler Unternehmen. Wirtschaftliche Unsicherheiten, steigende Kosten, Fachkräftemangel oder geopolitische Spannungen setzen Teams unter Druck. Einnahmen schwanken, Planbarkeit nimmt ab, und vieles fühlt sich gleichzeitig dringlich und unklar an. Für Führungskräfte bedeutet das: neu ausrichten, klar kommunizieren und Orientierung geben.
Coach Sandra von Oehsen, Referentin für Führungsthemen an der impulse-Akademie, sagt: „Ich werde daran gemessen, wie ich in schwierigen Phasen mit meinen Mitarbeitenden umgehe.“ Gerade deshalb sei es entscheidend, gerade in Phasen der Krise besonnen und bewusst zu führen. Mit diesen sieben Ansätzen steuerst du dein Team stabil durch unsichere Zeiten.
1. Nicht abtauchen
Der wichtigste Punkt für von Oehsen: ansprechbar und sichtbar für die Mitarbeitenden bleiben. „Der elementarste Fehler für mich wäre jetzt abzutauchen“, so von Oehsen. Zwar beschäftigen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer nun viele Dinge, die sich nicht aufschieben lassen, und die wichtig für das Unternehmen sind. Das dürfe aber nicht dazu führen, dass sie sich zurückziehen. „Wenn ich nicht mehr greifbar bin, ist das das schlimmste Signal, das ich meinen Mitarbeitern senden kann“, sagt von Oehsen. Dazu gehöre auch, selbst Entscheidungen zu verkünden und die Kommunikation nicht an andere zu delegieren.
2. Transparenz schaffen
Besonders in Krisensituationen ist es wichtig, transparent gegenüber dem Team zu sein. Von Oehsen rät, Entscheidungen zu begründen und die Situation offen zu benennen. Dabei solle man aber unbedingt darauf achten, keine Panik zu schüren oder bestehende Angstgefühle zu verstärken. „Es sollte eine Balance sein, zwischen ‚Sicherheit geben‘ und ‚keine Unsicherheit schaffen‘“, so von Oehsen.
Transparenz könne auch bedeuten, die Zahlen des Unternehmens offenzulegen. Dabei komme es allerdings auf die Firmenkultur an: „In einem Unternehmen, in dem die Zahlen normalerweise offengelegt sind, auf einmal die Zahlen geheim zu halten, finde ich schwierig“, sagt von Oehsen.
Andersherum hätten Angestellte eines Unternehmens, in dem die Zahlen immer geheim sind, auch nicht die Erwartung, diese zu erfahren. „Grundsätzlich würde ich einerseits gucken: ‚Was ist die Unternehmenskultur meines Unternehmens?‘ Und andererseits: ‚Was ist die Wirkung der Zahlen, die ich offenlege?‘“ empfiehlt von Oehsen. „Es ist eine Gratwanderung: einerseits sollte man keine zusätzliche Unsicherheit schaffen. Andererseits muss man aber auch Klartext reden.“
3. Neue Fehlerkultur etablieren
Wenn Rahmenbedingungen sich ständig verändern, passieren zwangsläufig mehr Fehler. Deshalb braucht es eine Kultur, in der Fehler nicht sofort impulsiv bewertet werden. Kritik bleibt wichtig, sollte aber sachlich und konstruktiv erfolgen. Wichtig ist dabei auch der Umgang mit eigenen Emotionen. Wut oder Ärger sind in solchen Situationen normal und dürfen benannt werden. Entscheidend ist jedoch der Zeitpunkt: „Ich darf sagen, dass ich wütend bin. Ich sollte mich aber vorher abgeregt haben.“
Hilfreich ist ein kurzer Abstand: Ist das gerade wirklich ein gravierender Fehler oder nur ein Moment, der mich nervt?
Amy Edmondson über Fehlerkultur 
4. Betroffene zu Beteiligten machen
Damit Angestellte besser mit einer Situation umgehen können, kann es helfen, sie an Entscheidungen zu beteiligen. Von Oehsen empfiehlt dafür, Taskforces zu bilden oder (bei kleineren Unternehmen) das gesamte Team mit einzubeziehen. Sie erklärt: „Mitarbeiter stehen mehr hinter Entscheidungen, an denen sie mitgewirkt haben.“
Es ist allerdings nicht immer möglich, Mitarbeitende bei allem einzubinden, einige Entscheidungen müssen Führungskräfte allein treffen. Wenn das der Fall ist, sollten diese laut von Oehsen jedoch nicht stur das Ergebnis der Überlegungen verkünden. Stattdessen helfe es, allen die Möglichkeit zu geben, Sorgen und Ängste anzusprechen und Fragen zu stellen.
Sie stellt aber auch klar: „Wahrscheinlich kann ich meinen Mitarbeitern nicht alle Ängste komplett nehmen, weil ich selbst auch einen Unsicherheitsfaktor habe.“ Wer sie aber mit einbeziehe, gebe ihnen etwas Sicherheit.
5. Fragen stellen
„Kommunikation ist ein großer Teil der Führungsarbeit. Gerade jetzt ist sie noch wichtiger als sonst“, erklärt von Oehsen. Sie sagt: Um ihr Team zu verstehen, sollten Führungskräfte ihnen Fragen stellen. Damit geben sie ihnen die Möglichkeit, von Problemen zu berichten. „Wenn Sie merken, dass es einem Mitarbeiter schlecht geht, fragen Sie: ‚Was kann ich für dich tun?‘, ‚Was fehlt dir?‘“
Besonders bei Jammerern, die schnell das ganze Team runterziehen, oder ängstlichen Menschen, können Fragen mehr helfen als bloße Lösungsvorschläge. „Einfach in einen Lösungsmodus zu gehen und zu sagen ‚Guck mal, mach es doch so‘ hilft wahrscheinlich nicht dabei, denjenigen aus dem ängstlichen Modus herauszuholen“, sagt von Oehsen. „Ich würde den Mitarbeiter fragen, ‚Was würde Ihnen ein Stück Sicherheit geben?‘, ‚Was brauchen Sie von mir als Führungskraft, damit Sie diese Ängste nicht mehr blockieren?‘“
Es bringe auch nichts, Druck auf Angestellte auszuüben, die Führungsentscheidungen ablehnen. Dann helfe es zu fragen, was die Beweggründe für die Ablehnung sind, und ihnen die Situation zu erklären.
6. Klare Spielregeln schaffen
In unsicheren Zeiten brauchen Teams vor allem eines: Orientierung. Führungskräfte sollten deshalb klare Erwartungen formulieren. Was hat jetzt Priorität? Was kann warten? Wer entscheidet was?
Hilfreich sind einfache, verbindliche Absprachen, zum Beispiel:
- Wer ist wofür verantwortlich
- Welche Themen haben aktuell Vorrang
- Wie und wann wird im Team abgestimmt
„Die Regeln sind nicht in Stein gemeißelt“, so von Oehsen. Vielmehr sollte es ein dynamischer Prozess sein, an dem das Team beteiligt ist und rückmelden kann, was gut funktioniert und was nicht.
7. Positives Feedback geben
Der letzte Tipp von von Oehsen ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern positive Rückmeldungen zu geben, auch, wenn die Situation insgesamt bedrückend ist. „Bei allem, was gerade nicht gut läuft, ist es besonders wichtig zu sagen, wenn etwas gut läuft.“ Wenn man Quickwins sichtbar mache, stärke das die Motivation.
Sandra von Oehsen ist Coach, Führungskräfteentwicklerin und Inhaberin der Deutschen Coaching Akademie. Führung kennt sie aus unterschiedlichen Perspektiven: als Mitarbeiterin, als Teamleiterin und als Inhaberin. Sie leitet das Seminar „Mitarbeiterführung“ an der impulse-Akademie.
