Recht + Steuern Aufsichtsräte haften für ihre Vorstände

Der Job des Unternehmensaufsehers ist kein Frühstücksposten mehr: Die Kontrolleure müssen immer öfter für die Fehler der Geschäftsleitung geradestehen - auch im Mittelstand.

Die Sache war wohl nicht mal den Staatsanwälten ganz geheuer: Eine Anklage gegen Josef Ackermann, damals Chef der Deutschen Bank, und seine Aufsichtsratskollegen vom Mobilfunker Mannesmann? Wegen einer Prämie von 30 Mio. D-Mark für Mannesmann-Vorstand Klaus Esser, die Ackermann und Kollegen genehmigt hatten – wegen hervorragender Leistungen in der Übernahmeschlacht gegen den Konkurrenten Vodafone 1999/2000? Trotz Murren in der Öffentlichkeit lehnten es die Strafverfolger erst einmal ab, ein Ermittlungsverfahren wegen Untreue zu eröffnen.

Erst auf die Beschwerde zweier Rechtsanwälte hin wurden sie doch aktiv. Die Anklage war 2001 der Auftakt zu einem jahrelangen Prozess gegen Ackermann, Esser und Kollegen; es gab zunächst einen Freispruch vom Landgericht Düsseldorf, dann aber ein vernichtendes Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH): Mit der Prämie für Esser habe der Aufsichtsrat das ihm „anvertraute Gesellschaftsvermögen“ verschwendet, weil der Vorstand seinen Dienst da bereits quittiert hatte – die millionenschwere Belobigung konnte ihn also nicht mehr zu weiteren Spitzenleistungen für Mannesmann motivieren. Aufseher Ackermann kam mit einer Geldauflage davon: Der damalige Deutsche-Bank-Chef musste 3,2 Mio. Euro zahlen, dafür wurde das Verfahren 2006 eingestellt.

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Der Kampf zwischen den Mobilfunkern Mannesmann und Vodafone hat sich als Mutter aller Übernahmeschlachten ins kollektive Gedächtnis eingebrannt. Doch nicht nur das – noch nie zuvor war Aufsichtsräten unter so großer öffentlicher Anteilnahme der Prozess gemacht worden. Diejenigen, die Vorstände und Konzerne kontrollieren sollen, galten nun selbst als fehlbar.

Der Sensationsprozess hat die Unternehmenskultur verändert: War der Sitz in einem Aufsichtsrat früher eher ein Ruheposten für Freunde und verdiente Führungskräfte des Hauses, achten Aktionäre und Gerichte seither viel genauer auf die Einhaltung der Regeln. Überall dort, wo ein Aufsichtsrat vorgeschrieben ist – also für Aktiengesellschaften und mitbestimmungspflichtige GmbHs mit über 2000 Mitarbeitern -, gilt das ohnehin, doch auch auf freiwillige Gremien wie Beiräte strahlt der Trend ab. Die Anforderungen an Aufsichtsräte in kleineren Unternehmen sind kaum geringer, die Risiken manchmal sogar noch größer – auch wenn es nicht gleich um Milliardensummen geht. Und für die Unternehmen ist es schwieriger geworden, Aufsichtsräte zu besetzen, ob nun im Konzern oder im Mittelstand.

Früher ging es gemütlicher zu, erinnert sich Hasso Kaempfe, Kontrolleur von Familienunternehmen wie der Aachener Pharmafirma Grünenthal und dem Strumpfhersteller Falke aus Schmallenberg. Wenn sich eine Sitzung in die Länge zu ziehen drohte, klatschte der Aufsichtsratsvorsitzende schon mal in die Hände: „Aber, meine Herren“ – Damen gab es praktisch nicht -, „wenn wir das noch diskutieren, bringen wir den Koch in Schwierigkeiten.“

Das Ende der Gemütlichkeit

Neue Urteile zeigen allerdings, dass Aufsichtsräte besser zu viel als zu wenig diskutieren sollten – schon im eigenen Interesse. Nichts sehen, nichts verstehen ist keine angemessene Jobauffassung, hat das Oberlandesgericht (OLG) Stuttgart erst Ende Februar entschieden. In dem Fall ging es um keinen Geringeren als Porsche-Aufsichtsrat Ferdinand Piëch. Der hatte bei einer Autovorstellung auf Sardinien vor Journalisten sinngemäß geäußert, er könne die Risiken der Milliardengeschäfte mit Derivaten des Porsche-Vorstands nicht einschätzen. Das OLG nahm ihn beim Wort und sah darin das Geständnis einer schweren Pflichtverletzung. Derart große und ungewöhnliche Deals hätte der Aufsichtsrat überwachen müssen, auf Basis einer eigenen Risikoeinschätzung (Az.: 20 U 3/11). Die Sache liegt jetzt beim BGH, ob er sich ihrer annimmt, steht nicht fest. Experten würden aber nicht darauf wetten, dass die Bundesrichter diese Ausrede akzeptieren.

Auch die Kontrolle von Mittelständlern setzt gewisse Kenntnisse voraus. Nötige Informationen gebe es aber oft spät oder gar als Tischvorlagen, alles immer „sehr eilig“, erzählt Hasso Kaempfe. „Eigentlich müssten wir dann Vertagung verlangen.“ Macht aber niemand gern. Kaempfe hat sich seinen eigenen Maßstab gesetzt, um den Job gut zu machen: „Ich muss das Gefühl haben, beim Ausfall des Vorstandschefs übernehmen zu können.“ Wenn er als Beiratsvorsitzender bei Grünenthal das Pharmageschäft verstehen muss, wird es ihm aber schon „manchmal etwas unheimlich“.

Alle Macht den Räten
Der Aufsichtsrat muss gut genug informiert sein, um die Geschäfte des Vorstands einschätzen zu können – und er hat die Befugnis, ihn notfalls zu entlassen.
Kontrolle Der Aufsichtsrat beruft und entlässt den Vorstand. Er kontrolliert ihn und muss sich ihm gegenüber durchsetzen, ihn notfalls entlassen. Die Aktionäre können dem Aufsichtsrat keine Weisungen erteilen, sondern ihn nur feuern – per Hauptversammlungsbeschluss. Die Regeln gelten für jedes einzelne Mitglied.
Zustimmung Die Satzung der Gesellschaft oder der Aufsichtsrat selbst muss eine Liste von Geschäften festlegen, für die das Management seine Zustimmung braucht, etwa den Kauf von Unternehmen oder Immobilien. Er darf existenzgefährdende Geschäfte nicht zulassen. Stimmt er zu, obwohl die Sorgfaltsmaßstäbe nicht eingehalten wurden, haftet er.
Informationen Die Kontrolleure müssen ausreichend informiert sein, um die Risiken eines Geschäfts oder die Insolvenzreife der Firma selbst beurteilen zu können.
Vergütung Der Aufsichtsrat legt die Bezahlung der Vorstände fest und haftet für die richtige Bemessung – ein erhebliches Risiko. Deshalb werden fast immer externe Spezialisten zugezogen. Ein Muss ist eine Vertragsklausel, die eine Kürzung des Salärs in Krisenzeiten erlaubt.
Beratungsverbot Wird der Anwalt, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater der AG Kontrolleur, darf er die bisherige Beratungstätigkeit fürs Unternehmen nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Aufsichtsrats fortsetzen. Fehlt diese, muss er das Honorar zurückzahlen.

Seit die Laisser-faire-Zeiten für Aufsichtsräte vorbei sind, ist externer Rat unentbehrlich geworden. „Wenn wir eine aktienrechtliche Frage selbst nicht eindeutig beurteilen können, holen wir erst die Stellungnahme einer renommierten Anwaltskanzlei ein“, sagt Norbert Kopp, der in den Kontrollgremien mehrerer Mittelständler sitzt. So registriert der Stuttgarter Anwalt Gerhard Wirth von Gleiss Lutz „viel mehr Anfragen durch Aufsichtsräte. Früher hätten die nie einen eigenen Anwalt genommen“.

Absolution durch Anwälte

Wie Manager sichern sich auch immer mehr Aufsichtsräte durch den Rat von Anwälten und Wirtschaftsprüfern ab. Das hat zwei Vorteile: Ist der Rat falsch, zahlt die Pflichtversicherung des Beraters. Außerdem handelt der Manager in unverschuldetem Rechtsirrtum, was persönliche Haftung und Strafbarkeit ausschließt. Allerdings hat der BGH 2011 entschieden, dass diese Absolution nicht so einfach zu haben ist (Az.: II ZR 234/09). Es ging um eine Schadensersatzklage gegen einen Aufsichtsrat wegen windiger Aktiendeals. Der Aufseher, im Erstberuf Advokat, verwies darauf, dass seine Anwälte das Vorgehen abgesegnet hatten – es waren jedoch die seiner eigenen Kanzlei. Haftungsschutz biete nur unabhängiger Rat, fand der BGH, die Expertise der eigenen Rechtsabteilung taugt nicht als Persilschein.

Kleines Lexikon der Räte
Europa-AG (SE) Die SE kann einen Verwaltungsrat mit drei Mitgliedern wählen. Dieser bestellt und überwacht geschäftsführende Direktoren. Sie entsprechen dem Vorstand einer Aktiengesellschaft (AG).
GmbH Bei mehr als 2000 Mitarbeitern ist ein Aufsichtsrat Pflicht für die GmbH. Er unterliegt denselben Regeln wie bei der AG. Die gelten auch für gesetzlich nicht vorgeschriebene Beiräte. Ihre Haftung ist aber fast immer auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit beschränkt.
Personengesellschaft Bei OHG und KG regelt der Gesellschaftsvertrag die Aufgaben von Beiräten. Daraus ergibt sich auch die Haftung: je umfassender die Verantwortung, desto umfassender die Haftung.

Den Anfang vom Ende der Gemütlichkeit brachte 1997 das Arag/Garmenbeck-Urteil des BGH (Az.: II ZR 175/95). Da wollten mehrere Mitglieder eines Aufsichtsrats den Vorstand wegen eines 80-Mio.-D-Mark-Schadens durch ungenügend abgesicherte Kreditgeschäfte verklagen. Die übrigen Aufseher lehnten das ab. Der BGH fand, dass das keine Frage des Ermessens sei. Aufsichtsräte müssten die Vermögensinteressen des Unternehmens wahren – wenn es eine Chance auf Schadensersatz gibt, müssen sie auch versuchen, ihn durchzusetzen. Es sei denn, „dadurch entstünde noch größerer Schaden“, sagt Christian Pelz von der Kanzlei Noerr, „aber dafür genügt der Hinweis auf Negativ-PR meist nicht mehr.“ Halten sich Aufsichtsräte nicht an diese Pflicht, haften sie selbst.

Besonders Politikern weht dieser Wind derzeit rau um die Nase. Sie bekommen Kontrollmandate oft als Beigabe zum Hauptjob. Wenn etwas schiefläuft, kommen sie nun mit einem simplen „Ich übernehme die politische Verantwortung“ nicht mehr davon. Sie sollen zahlen, aus ihrer Privatschatulle. Anfang des Jahres verklagte die BayernLB den bayerischen Ex-Finanzminister Kurt Faltlhauser. Er soll, so der Vorwurf, als Oberkontrolleur der BayernLB seine Aufsichtspflichten beim Kauf der maroden österreichischen Bank Hypo Alpe Adria verletzt haben. Die Quittung: ein 3,7-Mrd.-Euro-Desaster für den Freistaat. Berlins Regierender Bürgermeister Klaus Wowereit erlebt gerade eine für ihn unerquickliche Diskussion, ob er als Aufsichtsratschef die milliardenschwere Terminverschiebung beim Berliner Großflughafen nicht vielleicht hätte verhindern können. Und bei Christian Wulff, dem gefallenen Bundespräsidenten, liegen die Forderungen bereits auf dem Tisch: 1,8 Mrd. Euro Schadensersatz fordern Investoren. Der Vorwurf: Als VW-Aufsichtsrat hätte er in seiner Zeit als niedersächsischer Ministerpräsident den Porsche-Plan zur Übernahme von Volkswagen schon vor der Veröffentlichung gekannt – und publik machen müssen. Durch sein Schweigen habe er Investoren um Milliardenbeträge geschädigt.

Risiko Familie

Nicht nur für Politiker ist der Job riskanter geworden, das Haftungsrisiko größer. Aufseher Kopp, der im Auftrag von Private-Equity-Fonds die Unternehmen kontrolliert, ist aus Erfahrung vorsichtig. „Bei kleineren Unternehmen kommen leichter persönliche Rivalitäten und Gefühle aus dem Aktionärskreis ins Spiel.“ Es werde schneller prozessiert.

Gerade Familienunternehmen haben ihre eigenen Regeln. „Familien hängen stärker an ihren Unternehmen“, sagt Anwalt Pelz. Er kennt einen Fall, bei dem ein Aufsichtsrat den Vorstand einer Familiengesellschaft nicht zum Insolvenzantrag gedrängt habe, „er unterstützte die Sanierungsbemühungen, es gab Aussicht auf einen Geldgeber“. Ein Fehler, denn das Unternehmen war so überschuldet, dass es die gesetzliche Pflicht der Kontrolleure gewesen wäre, auf eine offizielle Erklärung der Pleite zu pochen. Das Unternehmen gibt es zwar noch, aber gegen den Aufsichtsrat laufen Ermittlungen wegen Beihilfe zur Insolvenzverschleppung. Mehr noch: Der BGH hat 2009 entschieden, dass der Aufsichtsrat sogar Zahlungen stoppen muss, die der Vorstand trotz Insolvenzreife leistet (Az.: II ZR 280/07). Sonst holt sich der Insolvenzverwalter das Geld bei den Kontrolleuren zurück – in einem peinlichen Gerichtsprozess.

Schlittert die Firma schlimmstenfalls in die Pleite, „gibt es immer Ermittlungen“, sagt Wirtschaftsstrafverteidiger Ingo Minoggio, „und in jeder zweiten Insolvenz Schadensersatzforderungen“. Heute werde fast routinemäßig geprüft, ob der Aufsichtsrat auch involviert ist. Das hinterlässt seine Spuren. „Die Grundthemen sind geblieben“, sagt Klaus-Dieter Laidig, früher Deutschland-Chef von Hewlett-Packard und heute Multiaufsichtsrat, „kontrollieren und coachen, aber alles ist sehr viel formalistischer geworden.“ Norbert Kopp berichtet Ähnliches: „Das Thema Haftung ist immer präsent. Das verlangsamt Entscheidungen und verhindert sie manchmal, weil keiner das Risiko übernehmen will.“

Und so ist es teurer und schwerer geworden, Kandidaten zu finden. „Früher wurde die Arbeit im Mittelstand mit dreimal essen und etwas Sitzungsgeld honoriert“, erzählt Regine Hagen-Eck von der Kanzlei CMS Hasche Sigle. So billig geht es heute nicht mehr. Andreas Wiedemann, Anwalt bei Hennerkes Kirchdörfer & Lorz in Stuttgart, findet aber, dass sich viele Firmen ihre Aufseher immer noch zu wenig kosten lassen. Üblich seien im Mittelstand 10 000 bis 20 000 Euro im Jahr. Was bei mehr als fünf Sitzungen mit Vorbereitung und sonstigen Pflichten nicht angemessen sei.

Zusätzlicher Kostenfaktor ist eine D&O-Versicherung, eine Berufshaftpflicht für Manager, die auch Kontrolleure immer häufiger abschließen. Zwar sind Aufsichtsräte oft über das Unternehmen mitversichert, sie können aber daneben eine private Police abschließen. „Die Prämie hängt von der Unternehmensgröße ab,“ sagt der Versicherungsspezialist Michael Hendricks von Hendricks & Co, „ab 1000 Euro werden 2 Mio. Euro Deckung gegeben.“

Klaus-Dieter Laidig hat eine private D&O. Und kann das nur „jedem empfehlen“.

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