Unternehmen Befreit aus dem Würgegriff

Billiger und besser – oder aussortiert. Die Lieferanten der Autokonzerne sehen sich daher nach Alternativen in anderen Branchen um. Aber wie werden sie fündig?

Irgendwann hatte der Vater ihn so weit, und Bertram Kawlath willigte ein. Statt der Karriere im diplomatischen Dienst also das Eisenwerk Erla, mitten im Erzgebirge. Geführt von Vater Kawlath, der in seinem Sohn den idealen Nachfolger sah. Grips und aus Genf ein MBA – der sollte das können. Fand der Sohn auch und trumpfte auf. Immer nur Zylinderlaufbuchsen und Kurbelwellen für Kühlschrankverdichter, wie langweilig. „Ich wollte mit den Großen pinkeln“, sagt Kawlath. Mit den BMWs, den Opels, den Peugeots dieser Welt. Kawlath wollte Erla weiterentwickeln und statt simpler Bauteile aus Grauguss komplexe Teile aus komplizierten Werkstoffen bauen. So bot er den Autokonzernen an, ein Turboladergehäuse zu bauen. Ein anspruchsvolles Bauteil, das etwa bei jedem Motorstart im Winter aushalten muss, binnen Minuten 900 Grad heiß zu werden. Die Autohersteller zeigten sich angetan, Verträge wurden unterzeichnet, Erla lieferte.

Es dauerte nur Monate, bis Kawlath merkte, wie wenig die Umgangsformen der Branche mit feiner Diplomatie zu tun haben. Dass die Einkäufer der Konzerne bestimmen, wer sich mit ihnen in eine Reihe stellen darf – und wer angepinkelt wird. „Schimpfen, Drohen und Herumschreien ist normal“, sagt Kawlath. Das lässt sich aushalten.

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Aber was ist, wenn Verträge plötzlich nicht mehr gelten? Kawlath erinnert sich noch gut an ein Treffen mit einem französischen Einkäufer, der einen lukrativen Folgeauftrag in Aussicht stellte – wenn er beim jetzigen die Stückkosten um vier Prozent senken würde. Kawlath war entsetzt, ein klarer Vertragsbruch. Der Franzose entgegnete kühl: „Herr Kawlath, so geht das Spiel nun mal. Wenn Sie nicht mitspielen wollen, sollten Sie die Autoindustrie verlassen.“

Genau das hat Kawlath getan. Das Eisenwerk Erla verkaufte er an den indischen Sanmar-Konzern. Heute arbeitet Kawlath für die Firmengruppe Schubert & Salzer, die stellt zum Beispiel Regelventile für Springbrunnen in Las Vegas her. Und kaum etwas für Autos. Mit dieser Distanz mag Kawlath sprechen über das zerrüttete Verhältnis von Konzernen und Zulieferern, über Erpressungen und die Njet-Mentalität der Autobauer, deren Einkäufer schon mal Spitznamen wie „Knochenbrecher“ führen. Der berüchtigte Preisdrücker Ignacio López hat viele Nachfolger.

Offenbar auch bei Ford. Der US-Konzern hatte 2001 einen Vertrag mit Mitec geschlossen. Ein Jahr vor Ablauf kündigte Ford den Vertrag mit den Eisenachern: Der Konzern hatte die Produktion der Balancer, ein von Mitec entwickeltes Spezialteil zum Dämpfen von Motorgeräuschen und -vibrationen, zuvor nach Mexiko vergeben. Was Mitec-Chef Michael Militzer nicht klaglos hinnahm: Er warf dem Autobauer Vertragsbruch und Ideenklau vor, weil Ford die Balancer nach den Plänen von Mitec billiger nachbauen lasse. Ford bestreitet die Vorwürfe und lehnt Mitecs Forderung von 20 Mio. Euro für einen außergerichtlichen Vergleich ab. Der Rechtsstreit ist noch längst nicht entschieden. Militzer gibt sich kämpferisch: „Ford wird schon noch einsehen, dass sie so nicht mit Zulieferern umspringen können.“

Können sie doch. Wer sich den Forderungen der Konzerne entgegenstellt, läuft Gefahr, aussortiert zu werden. Wer als renitent gilt, dürfte Schwierigkeiten bekommen, für die anderen Autohersteller zu liefern. Das gilt es zu vermeiden. Als gnadenlos, demütigend und menschenverachtend wird der Umgangston der Konzerneinkäufer erlebt. Das hat impulse während der Recherche für diesen Text wieder und wieder gehört. Doch zitieren lassen mochte sich keiner der Zulieferer.

Mitec ist so ziemlich der einzige Lieferant, der bislang das Schweigen gebrochen hat. Der Rest akzeptiert zähneknirschend, wie leichthin Verträge gebrochen werden. Wie selbstverständlich es in der Branche ist, stets einen Teil der eigenen Wertschöpfung an die Kunden, die großen Konzerne, abtreten zu müssen. Dass sie Jahr für Jahr fünf Prozent billiger werden müssen, haben die Zulieferer ohnehin längst akzeptiert. Verhandelt wird, was über diese fünf Prozent hinausgeht.

Auswege aus der Abhängigkeit

Kein Wunder, dass sich viele Zulieferer aus diesem Klammergriff befreien wollen. Dass sie überlegen, ob es nicht ein Leben jenseits der Autoindustrie gibt. Ob ihre Expertise nicht für andere Branchen interessant wäre. Beispiele, wie ihr Know-how auch für andere Kunden nutzbar ist, liefern die Großen der Branche.

Denn bei den großen Zulieferern ist die Botschaft längst angekommen. Als Bosch vor zwei Jahren den Solarzellenhersteller Ersol kaufte, begründete Bosch-Chef Franz Fehrenbach den Deal damit, das Unternehmen weniger abhängig von den Schwankungen der Autohersteller machen zu wollen. ZF Friedrichshafen baut im US-Bundesstaat Georgia ein Werk für Windkraftgetriebe auf. Und der Continental-Konzern stellt nicht nur Reifen her, sondern bezeichnet sich als Weltmarktführer bei der Herstellung von Fördergurten sowie bei Luftfedern für die Schienenverkehrstechnik.

Auch die kleinen und mittelgroßen Zulieferer sollten es nicht bei Gedankenspielen belassen, rät Harald Schedl von der Unternehmensberatung Simon-Kucher: „Bei vielen mittelständischen Autozulieferern ist die Erweiterung des Geschäftsfelds schlicht fürs eigene Überleben nötig.“

Sonst droht ihnen das Schicksal von Unternehmen wie TMD Friction, Edscha, Kittel, Tedrive und Stankiewicz, allesamt Lieferanten, die in den vergangenen Monaten aufgeben mussten. Rund 130 Autozulieferer sind allein 2009 in die Insolvenz gegangen, hat Thomas Sedran, Autoexperte der Unternehmensberatung Alix Partners, gezählt. Üblich seien etwa 20 pro Jahr.

Wohin geht die Reise?

Der Weg aus der Abhängigkeit von der Automobilbranche steht auch kleineren Zulieferern offen, wenn sie es nur geschickt anfangen. Und sich die richtigen Fragen stellen. Am Anfang steht immer dieselbe: Wohin? In welchen Branchen gibt es Unternehmen, die Produkte brauchen, die sich mit dem Know-how eines Autozulieferers herstellen lassen? Dann folgt der mitunter schwierigere, zweite Teil: Wie kann man diese neuen Kunden davon überzeugen, der passende Lieferant zu sein?

Wie das funktionieren kann, zeigt das Beispiel Elring Klinger: 4000 Mitarbeiter, 580 Mio. Euro Umsatz, vor allem mit Dichtungen fürs Auto, aber zunehmend auch mit Produkten aus anderen Bereichen, etwa dem Hochleistungskunststoff PTFE, der dank seiner Eigenschaften in der Medizintechnik, der Chemie, der Luft- und Raumfahrttechnik eingesetzt wird. „Zehn Prozent unseres Umsatzes verdienen wir schon heute in anderen Branchen. Das Ziel ist, diesen Anteil in fünf bis sieben Jahren auf 25 Prozent zu erhöhen“, sagt Stefan Wolf, seit vier Jahren Vorstandsvorsitzender des börsennotierten Unternehmens.

Wolf wirkt nicht wie einer jener branchentypischen Car-Guys, denen beim Drift mit einem 400-PS-Boliden das Herz aufgeht. Der promovierte Jurist zeigt sich mit dezenter Krawatte zum dunklen Anzug und blütenweißen Hemd und kommt sofort auf „logische Brücken“ zu sprechen: Was können wir, und was lässt sich daraus ableiten?

Bevor Elring Klinger in einen fremden Markt einsteigt, wird untersucht, ob der überhaupt zukunftsträchtig ist. Die wichtigsten Kriterien: Der Markt muss wachsen, profitabel und weniger volatil sein als die Autoindustrie.

Warum soll ich ausgerechnet bei Elring Klinger kaufen?

So fiel die Entscheidung des schwäbischen Unternehmens aufgrund dieser Prämissen für den Gesundheits- und Medizintechnikmarkt, ein global wachsendes Segment. Mit einer klaren Ausnahme. Wolf, ganz der vorsichtige Jurist, hält sich aus dem Geschäft mit Implantaten heraus: „Wir stellen keine künstlichen Gelenke her, weil etwa in den USA die Gefahr millionenteurer Haftungsklagen sehr groß ist.“

Bevor es mit einem geplanten Projekt konkret werden kann, sucht Wolf mit seiner Führungsmannschaft Antworten auf vier zentrale Punkte. Wie hoch ist der Bedarf für das Produkt, das wir herstellen können? Wie stark sind die etablierten Wettbewerber? Wie verfügbar ist das Material, das wir benötigen? Können wir das neue Produkt mit den vorhandenen Kapazitäten stemmen, oder müssen wir zukaufen?

Und die Führungskräfte müssen die Antwort auf die zentrale Frage eines jeden Kunden finden: Warum soll ich ausgerechnet bei Elring Klinger kaufen? Wolfs Erfahrung zeigt: niemals über den Preis gehen. Wer in einen neuen Markt eindringen will, sollte über Qualität, Fertigungs-Know-how und die Innovationskraft punkten können. Das gelinge nur Unternehmen, die eine funktionierende Innovationskultur haben, sagt er.

In seinem Unternehmen gelte die Maxime: Wenn ein Produkt serienreif ist, wird intern schon an der nächsten Innovationsstufe gearbeitet. „Und es muss besser sein als das Produkt der etablierten Lieferanten“, sagt Wolf. Elring Klinger gelang das beispielsweise mit einem Kunststoff namens Moldflon, der extrem hitzebeständig ist wie Teflon und sich für medizinische Produkte und Lebensmittelverpackungen eignet. Gemüse aus der Tiefkühltruhe des Supermarkts lässt sich so mitsamt Verpackungsfolie in der Mikrowelle erhitzen.

Ein Mann, ein Jahr

Ein innovatives Produkt entwickelt zu haben ist jedoch stets nur der erste Teil einer erfolgreichen Diversifikation. Phase zwei, Kunden für das Produkt zu finden, erweist sich mitunter als weitaus schwieriger.

Elring-Klinger-Chef Wolf geht dabei ganz pragmatisch vor. „Ein Mann, ein Jahr“ lautet seine schlanke Vorgabe. Wenn die Entwickler einen vorzeigbaren Prototyp hergestellt haben, lässt Wolf einen seiner Mitarbeiter ein Jahr lang Klinken putzen – weltweit. Einer hatte Kunststoffkolben im Gepäck, mit deren Hilfe sich Glaszylinder herstellen lassen, die zum Beispiel in Dialysegeräten eingesetzt werden. Siemens fand das gut. Fresenius fand das gut. Viele Kunden in China fanden das auch gut. Vor Kurzem hat Wolf daher in Qingdao eine 15 Mio. Euro teure Fabrik eröffnet, wo unter anderem diese Kolben hergestellt werden.

Kommt der Vertriebler allerdings nach einem Jahr nicht mit genügend Aufträgen für eine profitable Serienfertigung zurück, zieht Wolf die Reißleine. „So mussten wir zum Beispiel die Herstellung keramischer Dichtungen wieder einstellen“, sagt er, „weil es dafür keinen ausreichenden Absatzmarkt gibt.“

Selbst Branchenriesen wie Bosch wollen, wie Elring Klinger, die Abhängigkeit von den Autoherstellern verringern und versuchen, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Bis 2020 soll nur noch jeder zweite Euro aus dem Autogeschäft kommen, derzeit sind es noch 60 Prozent. Deshalb hat Bosch den Forschungs- und Entwicklungsetat in den vergangenen drei Jahren von 7,7 auf 9,4 Prozent vom Umsatz erhöht. Ähnlich wie Elring Klinger überlegt sich auch Bosch, was die Märkte der Zukunft sein könnten. Neue Energien etwa, Urbanisierung oder auch die alternde Gesellschaft.

Im nächsten Schritt geht es darum, wie Bosch auf bestehende Strukturen und vorhandenes Know-how aufbauen kann, um in diesen neuen Märkten zu bestehen. In der Fotovoltaik kommt dem Unternehmen beispielsweise das Wissen aus der Halbleiterproduktion zupass, in die Telemedizin ist Bosch eingestiegen, weil der Konzern etwas von sicherer Datenübertragung versteht.

So nachahmenswert solche durchdachten Konzepte sind: Kleinere Zulieferer wären überfordert, ein vergleichbares System aufzubauen – und verharren deshalb oft in Angststarre, wie Berater Schedl beobachtet. „Viele Chefs von Autozulieferern zeigen auf ihre Fabrikhallen und stöhnen resignierend: Wir müssen doch zuallererst das Monster füttern.“

Was aber können sie tun? Die Zähne zusammenbeißen, durchhalten und auf bessere Zeiten hoffen. So wie Martin Köhler, der seinen echten Namen nicht nennt, weil er die Rache der Konzerneinkäufer fürchtet. Oder, wie Bertram Kawlath, rechtzeitig und stetig neue Kunden und Märkte erschließen, um auch mal Nein sagen zu können.

Köhler bewarb sich unlängst um einen millionenschweren Auftrag für Innenausstattungsteile. Um den zu ergattern, sollte er im laufenden Auftrag über 60 Mio. Euro einem Preisnachlass über 2 Mio. Euro zustimmen. Köhler blieb hart, der Auftrag ging an einen Konkurrenten. Und er muss voraussichtlich in zwei Jahren ein Werk schließen.

Köhler sieht die Lieferanten am kürzeren Hebel. „Allein BMW beschäftigt mittlerweile 200 Kalkulatoren, die nichts anderes tun, als uns Zulieferer zu durchleuchten.“ Regelmäßig tauchen Emissäre der Konzerne in seinem Betrieb auf, um Prozesse und Kalkulationen im Detail zu prüfen.

Rechtzeitig Alternativen suchen

Die Großen wissen mehr als die Kleinen, und das nutzen sie aus. Das hat auch Bertram Kawlath so erlebt. Als der Preis von Nickel von 6 auf 40 Euro hochschnellte, suchte er das Gespräch mit dem Autobauer, dessen Abgaskrümmer er damit herstellte. Kawlath erwartete ein Entgegenkommen – und täuschte sich gewaltig.

Die Einkäuferin des Konzerns sagte ihm, im ungarischen Werk lägen noch 20.000 seiner Abgaskrümmer. Diese Charge solle Kawlath zum Preis von 150 Euro pro Teil zurückkaufen. Er könne die Krümmer in Ungarn liegen lassen und bekäme sie anteilig bezahlt, wenn sie in der Produktion gebraucht würden, hieß es. „Zusammen mit einem bereits erteilten Auftrag, der damit hinfällig war, drohte mir damit ein Umsatzverlust von 12 Mio. Euro“, erinnert sich Kawlath. „Es ging um das Überleben meiner Firma.“ Was die Einkäuferin wenig kümmerte. Wenn Kawlath pleitegehe, sei das nicht ihr Problem: „Dann nehmen wir uns eben einen anderen Lieferanten.“

Für Kawlath ein Schlüsselerlebnis. Er entschloss sich, zusammen mit seinem Vater, das Eisenwerk zu verkaufen. „Das ist nicht die Welt, in der ich Geschäfte machen will.“

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