Unternehmen Deutsche sind im Netz Exportweltmeister

Lange Zeit hinkten die Deutschen im Internet hinterher. Jetzt exportieren sie erfolgreiche Geschäftsmodelle in alle Winkel der Welt - und zeigen sogar den Amerikanern, wo es neue Märkte zu entdecken gibt.

Ein karges Büro an einer viel befahre­nen Straße in São Paulo. In der Mitte ein Tisch, zwei Flachbildschirme, zwei Tastaturen, ein Headset. An der Wand hängt ein vollgekritzeltes Whiteboard, daneben ein schwarz-weißes Poster: „Keep calm, work hard and stop mi mi mi“ – ruhig bleiben, hart arbeiten und aufhören zu flennen. Willkommen bei Rocket Internet!

Die zwei Männer, die hier ihre Basis haben, steuern in einem der wichtigsten Wachstumsmärkte die Expansion des größten deutschen Internetimperiums: 15 000 Menschen arbeiten rund um die Welt für Rocket Internet, die Start­up-Fabrik der Brüder Oliver, Marc und Alexander Samwer. Auch wenn die drei äußerst selten öffentlich auftreten, die Namen ihrer Firmen kennt fast jeder: den Schuhversand Zalando ­etwa, der inzwischen eine ganze Branche revolutioniert. Oder den Möbelversand Home24, der gerade seine erste TV-Werbekampagne gestartet hat. Angefangen haben die drei Brüder mit dem Internetauktionshaus Alando, das sie nach dem Vorbild von Ebay aufbauten – und den Klon dann an das US-Original verkauften. Mit dem Kapital beteiligten sie sich später am sozialen Netzwerk Facebook, am Rabattportal Groupon und gründeten schließlich ihren „Company Builder“ Rocket Internet, der zurzeit mehr als 50 Startups gleichzeitig aufbaut.

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Rocket Internet ist längst ein Global Player. Von Berlin aus geht es in die ganze Welt: nach Kanada, Brasilien, Südafrika, Singapur, Indonesien, Vietnam. Gab es vor zwölf Monaten außerhalb Deutschlands nur ein Büro in Brasilien, sind es heute 25 internationale Außenposten, dazu kommt ein eigenes Entwicklungszentrum in Portugal. In der Berliner Rocket-Zentrale ­arbeiten 350 Programmierer, Marketingprofis, Suchmaschinenoptimierer und andere Spezialisten. Vor einem Jahr waren es noch 80.

Karte: Deutsche Investoren und Inkubatoren mit Büros in aller Welt (PDF)

Die Deutschen sind drauf und dran, einen neuen Claim zu etablieren: Internet – made in Germany. Denn die Samwers sind nicht die ­Einzigen, die das globale Onlinebusiness be­herrschen. Sie konkurrieren mit Team Europe, Springstar, Mountain Partners und Rebate Networks – lauter Namen, die international klingen, aber meist unter Berliner Adressen zu ­finden sind. Beinahe unbemerkt haben diese Gründer und Investoren, denen der heimische Markt zu klein geworden ist, ein neues deutsches Exportwunder geschaffen: Statt Autos und Maschinen bringen sie digitale Geschäftsideen in alle Welt – und nutzen dafür die Tugenden, die den Deutschen seit jeher nachgesagt werden: Umsetzungsstärke, Detailversessenheit, Schnelligkeit.

In Branchen wie dem Maschinen- oder Automobilbau traditionell eine Macht, galt Deutschland in Sachen Web lange als Zwerg – rückständig, klein, unbedeutend. Das war einmal. „Wir stellen im Internet die Welt nicht mit spektakulären Erfindungen auf den Kopf“, sagt Fabian Siegel, dessen Berliner Firma Delivery Hero ­(Lieferheld) vom Inkubator Team Europe gegründet wurde. Die Stärke der Deutschen liege in der Umsetzung, in ihrer Genauigkeit. „Darin unterscheiden wir uns gar nicht so sehr vom Maschinenbauer“, sagt der 37-Jährige. „Wir passen unser Modell jedem Markt neu an, arbeiten so lange, bis alles reibungslos funktioniert. Es ist wie ein Uhrwerk, an dessen Stellschrauben wir unentwegt drehen.“ Das Uhrwerk läuft inzwischen wie geschmiert: Ob in Indien, Korea oder Brasilien – überall trifft man auf die deutschen Startups und Inkubatoren, die dort Internetideen ausrollen.

Einer, der dabei mitmischt, ist Alexander Zumdieck. Der 37-Jährige hat zuvor bei McKinsey in New York und Hongkong gearbeitet. So sieht der klassische Gründer bei Rocket aus: weltgewandt, mehrsprachig, Ex-Berater. Jetzt sitzt der Geschäftsführer in Jeans und Hemd in seinem Besprechungszimmer in einem Berliner Hinterhofbüro, auf dem Tisch stehen Coca-Cola, Cola Light, Märkisch Kristall. Durch die Glastür fällt der Blick in ein helles Großraumbüro, in dem rund 30 junge Leute an Holztischen sitzen und auf Bildschirme starren. An einer Tafel hängt der erste Artikel aus der Lokalzeitung über das junge Unternehmen. Der Name: Payleven. Die Firma bietet Kartenzahlung per Smartphone an. Damit können kleinere Geschäfte EC- und Kreditkarten akzeptieren – was sich bislang nicht lohnte. Nun lockt ein riesiger Markt.

Wie bei den meisten deutschen Startups kommt auch die Ursprungsidee zu Payleven aus den USA. Das Vorbild Square ist bereits ein großer Erfolg: Für Kioskbesitzer verwandelt sich das iPhone in eine Kasse; dazu bedarf es nur eines Aufsteckwürfels, der in die Kopf­hörerbuchse gestöpselt wird. Während sich die Square-Gründer bislang auf die USA konzentrieren, ist ihr deutscher Klon Payleven bereits in Brasilien, Großbritannien, den Niederlanden, Italien und Polen am Markt, in den kommenden Monaten sollen weitere Länder in ­Europa, Südamerika und Asien folgen – ein ­Parallelstart auf dem halben Globus. Und ein Wettrennen. Wer schafft es als Erster, sich zu etablieren? Andere haben schon früher losgelegt, aber kaum ein Wettbewerber bringt so viel Know-how und Kapital mit wie Payleven aus dem Hause Rocket.

Aufbauarbeit für die USA

Die Deutschen und das Internet – das war nicht gleich eine Erfolgsgeschichte. Seit Jahren entwickeln die Amerikaner die besseren Ideen und kommen leichter an Kapital. Um Investoren ­anzulocken, sind attraktive Exitmöglichkeiten nötig: lukrative Verkäufe oder Börsengänge – Mangelware im konservativen Deutschland. ­Also kopierten die Deutschen die Geschäfts­modelle, schufen daraus gut laufende Firmen und verkauften die Klone ans US-Original. Die Deutschen strichen hohe Gewinne ein, häufig profitierten aber auch die Amerikaner: Da sie nicht sonderlich gut darin sind, ihre Geschäftsmodelle an internationale Märkte anzupassen, kamen ihnen die ehrgeizigen Deutschen gerade recht. Wozu selbst schwierige Länder mühsam erobern, wenn andere die Aufbauarbeit erledigen? Für die Deutschen war dies die Chance, inter­national zu wachsen – und auch digital zum ­Exportweltmeister zu werden.

Einer der Ersten, der das verstanden hat, war ­Investor Klaus Hommels, der zunächst den Venture-Capital-Fonds Lakestar und später den Inkubator Springstar gründete. „Nur die Interna­tionalisierung katapultiert uns in bestimmte Größenordnungen.“ Von einem riesigen Konferenzraum in Zürich aus steuert der 45-Jährige sein globales Reich. An der Wand hängen zwei große Flachbildfernseher, das Videokonferenzsystem. So kommuniziert er mit Startups in aller Welt. Hommels, einer der ersten Investoren bei Skype und dem Musikdienst Spotify, kam bereits 2008 auf die Idee, die von ihm finanzierten Firmen international auszurollen. Und zwar nicht Schritt für Schritt, sondern möglichst überall gleichzeitig. „Der Vorwurf ‚Ihr könnt nur kopieren‘ ist eher ein Hilfeschrei“, sagt Hommels. „Wir haben aus der Not einfach eine Tugend gemacht und das gefunden, was wir besser machen als die Amerikaner.“ Den deutschen Klonen gemein sei die Perfektion, mit der sie den Rollout betreiben. Die Amerikaner seien besser in der Innovation. „Wir sind stark in der Umsetzung und schauen über den Tellerrand.“

Hommels und seine Partner fingen mit Shoppingklubs an, später folgten Groupon-Klone, die mit Rabattgutscheinen Geld machen. Das Shoppingkonzept hatte sich in den USA und Deutschland schon bewährt: Händler und Hersteller überlassen den Onlineklubs Markenklamotten der vergangenen Saison zum Discountpreis, die Klubs verkaufen sie an ihre registrierten Mitglieder. Deutschland, Türkei, Italien, Indien, Brasi­lien und die Vereinigten Arabischen Emirate – überall setzten Hommels‘ Leute das Konzept um. Vor Ort kümmern sich Teams um die aufwendige Logistik, in Zürich wird die IT gestemmt. Und die Finanzierung. Innerhalb von zwei Jahren haben Hommels‘ Firmen 25 Millionen Mitglieder gewonnen, der Jahresumsatz liegt bei 600 Mio. Dollar, die Margen sind nach impulse-Informationen satt zweistellig. Hommels selbst äußert sich, wie die meisten in der Branche, nicht zu konkreten Zahlen.

Die Mischung aus lokaler Umsetzung und globaler Infrastruktur ist von Vorteil. „Deswegen gewinnt man auch gegen jeden lokalen Wettbewerber, der sich ganz auf seine eigenen Erfahrungen verlassen muss.“ Zudem könnten in einem internationalen Netzwerk die Kosten für die Technik auf eine ganze Reihe von Firmen umgelegt werden. Die größten Konkurrenten sind ebenfalls Deutsche: Auch Michael Brehm und Stefan Glänzer ist es mit Rebate Networks gelungen, ein Netz aus Gutscheinportalen rund um den Globus zu spannen.

Im Team mit Familienunternehmen

So schnell die Deutschen im Internet mittlerweile sind, so unterschiedlich sind ihre Ansätze. Während Rocket Internet fast alles allein macht, setzen andere auf lokale Kontakte. Mountain Partners etwa arbeitet in Indien und den Ver­einigten Arabischen Emiraten mit einflussreichen, alteingesessenen Familienunternehmen zusammen. Dafür investiert der Inkubator in mehr als ein karges Außenbüro mit Motivationssprüchen an der Wand. Die Geschäftsführer von Mountain do Brasil, Jörg Arntz und Nicolas Gautier, sitzen im Finanzzentrum São Paulos, in einem Gebäude, das eher nach eleganter Ferienvilla aussieht als nach Bürokomplex: eine Eingangshalle mit geschwungener Treppe und großen hellen Fliesenquadraten auf dem Boden, kunstvoll geformte Gitter vor der Glastür. Manchmal säßen auf dem Balkon vor seinem Fenster Kolibris, sagt Gautier. Und doch kann von Idylle keine Rede sein. Seit einem Jahr schlagen sich die Chefs der Niederlassung mit dem brasilianischen Geschäfts­leben herum – und stoßen auf große Widerstände. „Es dauert locker sechs bis neun Monate, bis man in Brasilien eine Firma angemeldet hat“, sagt der 34-Jährige. „Wer hier eine Steuernummer hat und Rechnungen stellen kann, hat schon einen Wettbewerbsvorteil.“

Die deutschen Unternehmen in Brasilien stöhnen über Bürokratie, Korruption und Unzuverlässigkeit. Für das Umgehen des offiziellen Behördenwegs gibt es ein eigenes Wort: „Jeitinho“ kann ein charmantes Lächeln umfassen, ­einen Anruf bei einem hilfreichen Bekannten, Bestechung oder gar Erpressung. Gautier und Arntz haben sich damit arrangiert und betreuen inzwischen mehrere Startups: Janamesa ist die brasilianische Version des Essenbestellservices Lieferando, Superlead das Pendant zu Regiohelden, einem regionalen Onlinemarktplatz.

Einfach ist das nicht. Die reichen Brasilianer haben in der Dotcom-Blase viel Geld verloren, entsprechend skeptisch sind sie gegenüber ­Internetgeschäften. Dennoch sehen sich viele ­vermögende Südamerikaner nach neuen, lukrativen Anlagemöglichkeiten für ihr Geld um.

Da kommt Cornelius Boersch ins Spiel, der Gründer von Mountain Partners. In der Dotcom-Zeit zu Geld gekommen, investiert der 44-Jährige seither nicht nur in Internetstartups, sondern hilft ihnen beim Wachsen. Er wolle nicht nur Kapital einbringen, sagt er, sondern seine eigentliche Stärke: exzellente Kontakte. Dem König von Saudi-Arabien schenkte er eine mobile Herz-Lungen-Maschine, die dieser in sein Flugzeug bauen ließ; schon war man im Geschäft. Boersch trifft sich mit dem Facebook-Investor Peter Thiel zum Essen, ist mit Außenminister Guido Westerwelle eng befreundet. Und selbst im Hotel in São Paulo läuft er beim Frühstück einem reichen Argentinier über den Weg, den er aus der Schweiz kennt.

Drei Tage ist Boersch in der Wirtschafts­me­tropole zu Besuch, drei Tage eilt er von Termin zu Termin, in der Hitze ohne Socken in den hellen Wildlederschuhen. Das „Showpony“, wie er sich selbst schon mal nennt. Er trifft die Kollegen vom Investor Atomico Ventures, verabredet sich mit dem Investmentchef eines großen Verlags, isst mit argentinischen Asset-Managern zu Abend. Boersch sucht Unternehmer, deren lokales Netzwerk er nutzen kann. Anderswo ist ihm das bereits gelungen. In China hat er mit dem Unternehmer Raymond Lei Yang gegründet, Mountain India ist eine Kooperation mit der Apollo International Group, einem Familienkonglomerat, das mit Reifenproduktion groß ­geworden ist. Im Mittleren Osten kooperiert er mit der Herrscherfamilie Abu Dhabis.

In Brasilien sucht er noch. Seinen deutschen Geschäftsführern will er einheimische Partner an die Seite stellen, die Interesse an einer langfristigen Beziehung haben. Sechs bis acht Gründungen pro Jahr sind angestrebt, fünf bis sechs Jahre Zeit hätten sie, den Investoren etwas zurückzugeben, sagt Boerschs Statthalter Gautier. „Erfolgreiche Firmen baut man nicht in sechs Monaten auf, sondern in sechs bis 15 Jahren.“

Früher habe er seine Firmen zu früh verkauft, heute halte er sie eher zu lange, sagt Boersch selbst. Die meisten Unternehmen in seinem Portfolio begleitet er seit mehr als einem halben Jahrzehnt. Er entscheide aus dem Bauch heraus, die Erfolgsquote seiner Investments liege bei 50 Prozent – wie auch die der Misserfolge. „Wir sind eben die Netten“, sagt Boersch. Die, die mit ihren Geschäftspartnern gern mal einen trinken gehen und sich gut mit ihnen verstehen wollen. Da bleibe vielleicht der eine oder andere Erfolg auf der Strecke. Wer kühle Professionalität durch und durch wolle, müsse eben zu den Samwer-Brüdern gehen, zu Rocket Internet. ­Boersch war deren erster Geldgeber. „Heute sind die ­wesentlich erfolgreicher als wir, ­keine Frage“, sagt er. Heute investieren sie in seinen Fonds.

So schnell wie die Samwers ihre Internet-Startups hochziehen, so schnell haben sie auch Rocket Internet, das Mutterschiff ihrer Unternehmungen, zum Global Player geformt. „Es gibt Teams, die 200 Tage im Jahr im Flugzeug sitzen“, sagt Alexander Kudlich, der für die Samwers das Rocket-Raumschiff mit insgesamt rund 50 Startups steuert. Der 32-Jährige teilt sich ein kleines, abgedunkeltes Büro mit einem Kollegen, auch hier hängt an der Wand ein Rocket-Spruch: „Stay focused and keep shipping.“

Was Rocket so erfolgreich macht, sei vor ­allem die Erfahrung, ist Kudlich überzeugt. Seine Teams haben mitunter bereits ein Dutzend Start­ups zur Marktreife geführt. Größe sei in diesem Geschäft ein Trumpf: Wenn etwa ein Onlinekaufhaus eröffne, müssten nicht nur unzählige Webseiten programmiert werden, sondern auch die Produkte eingekauft und von A nach B transportiert werden – in Ländern, die oft über kein Logistiknetzwerk verfügten. „Der Aufwand ist riesig“, sagt Kudlich. Sechs bis neun Monate lang steuert Rocket den Aufbau der Firmen. „Dann sollen die Startups allein laufen und von den Gründern geführt werden.“ Kudlich gibt von Anfang an ein hohes Tempo vor: „Wir haben vier Wochen von der Entscheidung bis zum Start. Wenn eine Geschäftsidee in den USA funktioniert, gibt es in Deutschland ein halbes Dutzend Teams, die daran arbeiten, das Modell umzu­setzen.“ Nach 100 Tagen wisse man, ob das Geschäft laufen werde.

Wie effizient die Deutschen vorgehen, hat sich herumgesprochen. Im Startup-Geschäft ist ihr Ruf inzwischen so gut, dass sie von den Amerikanern um Hilfe gebeten werden. Airbnb, die milliardenschwere Plattform für private Zimmervermittlung, hat 2011 den Berliner Inkubator von Klaus Hommels, Springstar, mit der Internationalisierung beauftragt. So wollen die Amerikaner dem Nachahmer und Rivalen Wimdu entgegentreten, der bereits in 100 Ländern um Kunden buhlt. Damit wird das Wettrennen zwischen Airbnb und Wimdu zu einem Berliner Lokalderby. Denn hinter Wimdu steckt – Rocket Internet.

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