Unternehmen Die Bettenmacher

Sie sind der Schrecken von Pensionen und internationalen Ketten. Zwei deutsche Mittelständler rollen mit Billigherbergen in bester Zentrumslage den Markt auf. A&O lockt Schulklassen, Motel One Geschäftsleute.

„Hamburg braucht Betten“, sagt Oliver Winter. Mag die Hotelbranche noch so viel über schlechte Auslastung und schrumpfende Margen klagen: Die Metropolen ziehen immer. Der 36-Jährige steht im achten Stock eines alten Hamburger Fabrikgebäudes zwischen Zementsäcken und Putz. Mit großen Gesten beschreibt er seinen Plan: Einst wurden hier Zigaretten gelagert, nach dem Krieg zogen Büros ein, nun wird es wieder zum Lager umgebaut. Zum Bettenlager in bester Zentrumslage: ein Kilometer bis zum Hauptbahnhof, zwei bis zur Binnenalster.

Winter, Chef der Herbergskette A&O, lässt seinen Blick über die Dächer der Hansestadt schweifen. „Das hier wird die Panoramabar“, sagt er. Sie soll die Krönung seines Prestigeobjekts sein: das größte Hostel Europas mit Betten für fast 2000 Gäste. Anfang Mai wurde eröffnet, für die ersten Wochen ist das Hostel bereits komplett ausgebucht. Ein Erfolg, der viele Konkurrenten neidisch macht.

Anzeige

Kompromisslos niedrige Kosten in bester Citylage

Die deutsche Hotelbranche ist tief gespalten. Die Übernachtungszahlen stagnieren, die größtenteils mittelständischen Herbergen liefern sich einen Preiskampf, gute Geschäfte machen vor allem große Ketten aus dem Ausland wie Accor oder Marriott. Einzig das Billigsegment boomt. Die Budgetanbieter profitieren vom wachsenden Städtetourismus und von Geschäftsreisenden, deren Arbeitgeber seit der Wirtschaftskrise auf jeden Euro achten.

Ausgerechnet zwei deutsche Mittelständler wissen diesen Trend am besten zu nutzen: Oliver Winter und Dieter Müller. Beide setzen auf kompromisslos niedrige Kosten in bester Citylage. Winter hat sich mit seiner Hostelgruppe A&O auf Rucksacktouristen und Jugendgruppen spezialisiert, Müller umgarnt mit den schickeren Designhotels seiner Kette Motel One Geschäftsreisende. Während die Umsätze im gesamten deutschen Hotelgewerbe 2011 gerade mal um 2,7 Prozent stiegen, legte A&O um 21 Prozent zu, Motel One sogar um 48 Prozent.

Von derartigen Wachstumsraten können andere nur träumen. In Familienbetrieben, die vor großen Investitionen oft zurückschrecken, dominiert vielerorts immer noch die Eiche-rustikal-Ausstattung mit Spitzenvorhängen. Mal sind die Matratzen durchgelegen, mal gibt es Instantkaffee zum Frühstück.

Wer in ein Motel One geht, weiß dagegen genau, was ihn erwartet. Egal ob in München oder Berlin, Leipzig oder Essen – alle 39 Häuser sehen gleich aus: türkisfarbene Sessel, dunkles Holz, die Zimmer sind exakt 15,8 Quadratmeter groß. „Unser Konzept funktioniert nur, weil wir uns aufs Notwendigste konzentrieren, weil von der Flächennutzung her alles stimmt“, sagt der Chef, Dieter Müller. Wo morgens gefrühstückt wird, eröffnet abends die Bar. Die Kleiderstange versteckt sich hinterm Bett, der Sessel im Zimmer dient gleichzeitig als Nachttisch. Wellness- oder Konferenzräume gibt es nicht, auch kein Telefon auf dem Zimmer. Müller hat seine Hotels aufs Wesentliche reduziert: gute Lage, bequeme Betten, feste Tarife ab 69 Euro.

„Hotelier des Jahres“ 2009

Dieser Preis ist das Ergebnis eines strengen Spardiktats. Ist ein Grundstück zu teuer, sucht Müller einen Investor und mietet das Objekt. So läuft das bei der Hälfte seiner Häuser. Bei der anderen Hälfte lässt der 57-Jährige die Bagger anrollen. „Bisher sind wir noch immer zu dem Schluss gekommen, dass wir bestehende Gebäude auf dem Bauplatz abreißen. Das ist günstiger.“ Ein eingespielter Bautrupp errichtet innerhalb von 15 Monaten das neue Gebäude.

So radikal er denkt, vom Auftreten entspricht Müller eher dem Typ Elder Statesman: dunkler Anzug, Manschettenknöpfe, perfekt sitzendes Haar. Er ist ein Hotelprofi, seit Langem im Geschäft. Motel One, so sagt er, sei schlicht das Ergebnis jahrelanger Marktbeobachtung.

1987 kündigte er seinen Managerposten bei einem französischen Hotelkonzern und gründete die Vier-Sterne-Kette Astron. Er brachte es auf 54 Häuser, die er an den spanischen Konkurrenten NH Hotels verkaufte. 1998 startete er Motel One. Am Anfang baute er außerhalb der Innenstädte – mit mäßigem Erfolg. Erst als er in die besseren Lagen strebte und ein neues Design einführte, explodierte die Nachfrage. 2011 buchten mehr als zwei Millionen Kunden ein Zimmer. Müller wurde mit Preisen überhäuft: „Hotelier des Jahres“ 2009, „Beliebteste Budget-Hotelkette für Geschäftsreisende“ 2011, „Bestes Budget-Hotel“ 2012.

Sein Geheimnis: Er orientierte sich nicht an anderen Hotels, sondern an starken Marken wie der Lufthansa. Wer blaue Schrift auf gelbem Grund sehe, denke sofort an die Airline, sagt Müller. Bei Motel One soll das genauso funktionieren – nur mit Türkis. Die Ausstattung ist einfach, aber sieht gut aus. Sieben Prozent des Umsatzes steckt der Hotelier jedes Jahr in Renovierungsarbeiten, alle fünf Jahre wird ein Haus erneuert, bis hin zur Farbe, die neben das Türkis tritt. Momentan ist Braun angesagt.

Billig und trocken

Oliver Winter gestaltet seine A&O-Hostels weniger schick. Die Gesamtkosten dürfen maximal bei 11 Euro pro Quadratmeter liegen, nur dann rechnet sich seine moderne Form der Jugendherberge. In jeder Stadt gibt es die gleichen Metallbetten, Matratzen, Nachttische – und die gleiche Raumaufteilung. Winter braucht die Größenvorteile. Seine Vorbilder sind McDonald’s und Ikea: niedriger Preis durch große Masse. „Wo ein Fenster ist, muss auch ein Bett stehen“, sagt er und schreitet mit großen Schritten durch den Rohbau. So passen sechs Schlafplätze zu je 19 Euro auf 18 Quadratmeter. Neben einem Stockbett bleibt er stehen und klopft auf das Metall: „Sonderanfertigung.“ Sie sind besonders stabil und halten auch eine Pyjamaparty aus.

Der Frühstücksraum liegt im Keller. 8,50 Euro kostet eine Mahlzeit pro Person, das Essen kommt fertig vom Rewe-Großverbraucherservice und wird nur noch aufgewärmt. So spart Winter Koch und Küche. Das Personal besteht zum Großteil aus Aushilfen und Studenten. Nach diesem Prinzip hat der Unternehmer Deutschland mit 12.000 Betten überzogen.

Dabei lief anfangs längst nicht alles glatt. Keiner wollte Winters Idee vor zwölf Jahren finanzieren. Damals war er Lehramtsstudent, Anfang 20 und kam von einer Weltreise zurück. In Australien und Neuseeland hatte er in Hostels geschlafen – und wollte nun ein eigenes in Berlin eröffnen. Die Banken lachten ihn aus. Dann eben anders, sagte sich Winter und eröffnete einen Getränkeladen, den er neben dem Studium betrieb. Mit den Erlösen finanzierte er nicht nur seinen Unterhalt, sondern auch einen Architekten, der ihm die ersten Pläne zeichnete. Er mietete eine alte Fabrik in Friedrichshain und eröffnete dort ein Hostel. Dem Vermieter gefiel das Konzept, sie wurden Partner. Der Etablierte gab das Geld, der Junge steckte die Arbeit ins Unternehmen.

Kleinkrieg gegen Jugendherbergen

Winter lernte, dass es nötig ist, farbige Armbändchen zu verteilen, um minderjährige von volljährigen Gästen zu unterscheiden. Und dass die Fenster eine Sperre haben müssen, damit sie nicht vollständig geöffnet werden können – sonst beschweren sich die Anwohner über die lärmenden Schulklassen. Er überlegte sich von Anfang an, was zu seinen Kunden passt, etwa Spielkonsolen, eine Bar mit günstigem Bier und der Partyraum in jedem Hostel.

Sein ehemaliger Vermieter, Michael Kluge, ist heute Aufsichtsratsvorsitzender. A&O betreibt 18 Häuser, in diesem Jahr sind 53 Mio. Euro Umsatz angepeilt. Inzwischen gibt es eine ganze Hostelbranche in Deutschland. Doch keiner wildert so aggressiv im einstigen Stammrevier der Jugendherbergen wie Winter: 40 Prozent seiner Gäste sind Jugend- und Schülergruppen. Er braucht sie, um seine Betten auszulasten.

Gegen die Jugendherbergen führt er inzwischen einen richtigen Kleinkrieg. Sie seien sein „Enemy Number One“, sagt der sonst so freundliche Unternehmer. Zweimal zog er schon vor den Bundesgerichtshof, um die Jugendherberge als Marke zu löschen. Beim letzten Mal gewann er. Nun will er gegen die Steuerprivilegien des gemeinnützigen Jugendherbergswerks vorgehen – notfalls vor dem Europäischen Gerichtshof. Es geht ihm ums Prinzip, da ist er zäh. Zudem denkt er in ganz anderen Größenordnungen als viele andere Hostelbetreiber. Er will den Markt erobern; wenn Jugendherbergen deshalb schließen müssen, sei’s drum. „A&O ist nicht der Erfinder des Hostelkonzepts. Aber Winter hat es in einer Größenordnung gemacht, die vorher kaum vorstellbar war“, sagt Marktbeobachter Stephan Gerhard von der Unternehmensberatung Treugast. Und die Nachfrage nach billigsten Schlafplätzen wächst weiter. „Das ist wie ein Ventil an einem Schnellkochtopf, das jetzt aufgeht“, sagt Winter.

Motel One stößt nach fetten Jahren an Wachstumsgrenzen. Die Konkurrenz lernt. Die Billighotelkette Ibis verpasst ihren Häusern gerade ein neues Design, der US-Konzern Intercontinental baut seine Billigsparte aus. Motel-One Chef Dieter Müller weiß, dass er handeln muss. Er will sein Konzept übertragen. In ein paar Jahren soll Großbritannien neben Deutschland sein größter Markt sein. Den ersten Vertrag in London hat Müller bereits unterschrieben, Paris steht als Nächstes auf seiner Wunschliste. „Unser Ziel sind die europäischen Metropolen“, sagt der Chef. „Bis 2016 wollen wir 40 Prozent unseres Geschäfts im Ausland machen.“

Ein oder zwei Sterne? Schwer zu sagen
„Gut schlafen zum günstigsten Preis“ – die Blue-Ocean-Strategie wird häufig mit einem Beispiel aus der Hotelbranche illustriert.
Blue-Ocean-Strategie Die Blue-Ocean-Strategie will Unternehmern helfen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Statt sich im Kampf mit Konkurrenten in bestehenden Märkten, „roten Ozeanen“, aufzureiben, sollen sie sich neue, „blaue Ozeane“ erschließen. Grundlage der Strategie ist die Analyse Dutzender Fallstudien. Erstmals publiziert wurde das Blue-Ocean-Buch 2005 von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, die an der französischen Business-School Insead lehren. Mit mehr als zwei Millionen verkauften Exemplaren in 42 Sprachen wurde es zum Bestseller.
Hotelmarke Formule 1 Neben Beispielen wie der Zirkuskette Cirque du Soleil oder der Weinmarke Yellow Tail wird zur Illustration der Theorie häufig auch ein Beispiel aus der Hotelbranche herangezogen: 1985 ging die französische Hotelgruppe Accor mit der Marke Formule 1 auf den Markt; heute gibt es 380 dieser preisgünstigen Häuser, vor allem in Frankreich. Oft an Autobahnen oder in Gewerbegebieten gelegen, bieten sie kleine Zimmer mit karger Ausstattung. Toiletten und Duschen sind auf dem Flur. Der Zugang zum Zimmer erfolgt durch einen Code, der bei der Buchung mitgeteilt wird; der Empfang ist nicht durchgehend besetzt. Neben diesen Merkmalen, die zum Teil unter dem Niveau von Ein-Stern-Hotels liegen, bietet Formule 1 bei der Qualität der Betten, der Hygiene und der Nachtruhe ein höheres Niveau als Zwei-Sterne-Hotels. Abgestimmt darauf ist der Slogan „Gut schlafen zum günstigsten Preis“.
Quer zu den Konkurrenten Indem auf all das verzichtet wurde, was nicht im Kern der Qualität des Schlafens dient (gute Architektur, größere Zimmer, 24-Stunden-Service, Restaurants et cetera), schuf Accor ein eigenes Segment und stellte die Hotelinspektoren vor ein Problem. Sie waren außerstande, die Häuser einer Kategorie zuzuordnen. Die Kunden scherte das nicht, sie kamen in Strömen.
Nikolaus Förster
Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 06/2012.

Abonnenten erhalten die neueste Ausgabe jeden Monat frisch nach Hause geliefert.

impulse gibt es ab sofort für 7,50 Euro auch als PDF-Download oder für das iPad unter www.pubbles.de/impulse. Dort können Sie auch ein digitales Abo abschließen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...