Unternehmen Die McMatrix

McDonald's beherrscht perfekt das Zusammenspiel aus Kontrolle und Freiheit - und wird so zum Lehrbeispiel für andere Firmen.

Konzern der Kleinen

Holger Blaufuß sitzt im McDrive in der Hamburger Amsinckstraße, die Hände auf dem Tisch. An der linken Hand schimmert ein weißgoldener Ring mit großem M, dem Symbol für die erfolgreichste Fast-Food-Kette der Welt. Blaufuß, zuständig für die deutschen Franchisenehmer mit ihren 1166 Restaurants, zieht sein Jackett aus, gleich wird er Pommes frittieren. Dabei ist heute nicht mal Ray-Kroc-Memorial-Day, an dem alle McDonald’s-Manager in den Restaurants arbeiten. Heute ist ein normaler Tag. Aber an einem normalen Tag ist Blaufuß irgendwo in einem Restaurant, schaut, berät, und, „ja, das ist meine Leidenschaft“, dann macht er ein paar Stunden lang Pommes an der Fritteuse. Er hebt die Hand, zeigt seinen Ring: „Ich trage den amerikanischen.“ Der deutsche sei oval, den gibt es nach 15 Jahren in der McFamily. Der amerikanische wird für besondere Verdienste verliehen. Seit Blaufuß 1982 bei McDonald’s angefangen hat, ist der deutsche Ableger stark gewachsen, hat viele Innovationen für den Weltkonzern hervorgebracht – und gute Zahlen. Blaufuß sammelt alles, worauf das Logo prangt: Krawattenklammern, T-Shirts, Uhren, „ein paar 1000 verschiedene Pins“. Und: einen der acht Mixer, mit denen alles anfing.

Anzeige

Als die Brüder Richard und Maurice McDonald aus Burbank in Kalifornien 1954 bei Ray Kroc, einem Vertreter für Elek­tromixer, gleich acht dieser 150 Dollar teuren Geräte bestellten, wurde er hellhörig. Kroc schaute sich das Restaurant ­genauer an und erkannte das Potenzial: McDonald’s würde überall auf der Welt funktionieren. Er kaufte den Brüdern die Rechte ab. Heute ist die Fast-Food-Kette eine der stärksten Marken der Welt – mit 33 510 Restaurants in 119 Ländern, so die letzte offizielle Zählung Ende 2011.

Wer in die McFamily eintaucht, entdeckt eine Welt mit eigener Sprache, eigenen Regeln – und eine Zentrale an der ­Spitze einer durchlässigen Hierarchie. Sie beherrscht eine seltene Kunst, die auch für andere zum Vorbild taugt: Es ist das ­komplexe Zusammenspiel aus Kontrolle und Freiheit, das McDonald’s zu einem spektakulären Erfolgsmodell gemacht hat – mit Franchisenehmern, die über Werbung, Einrichtung, Preise und Innovationen mitentscheiden. Und mittelständischen Zulieferern, die schon früh bereit waren, ins Risiko zu gehen. Es ist ein ausgeklügeltes System: Hinter der großen Marke McDonald’s verbirgt sich ein Konzern der Kleinen.

Die sind drin

Jackpot McDonald’s Deutschland, das sind 247 Unternehmer, genauer: beneidete Unternehmer. Die Franchiselizenz gilt in der Branche als Jackpot, als Chance, erfolgreich und wohlhabend zu werden. So wie Michael Heinritzi (siehe Kasten rechts). Ihm gehören 41 Standorte mit einem Nettoumsatz von 100 Mio. Euro. Im deutschen McDonald’s-Durchschnitt setzt ein Restaurant 2,26 Mio. Euro netto um. Davon, so hat Heinritzi 2005 Studenten der FH Kufstein erzählt, die das Protokoll ins Internet stellten, bleiben zwei bis acht Prozent Gewinn übrig. Die größte Hürde ist das Reinkommen. McDonald’s expandiert längst nicht mehr so rasant wie in den Anfangsjahren. Statistisch betrachtet steht hierzulande bereits alle 16 Kilometer ein Restaurant. Zudem gehen neue Standorte meist an Franchisenehmer, die schon im System sind. Jährlich bewerben sich 2000 Menschen, die beim Zuschlag mindestens 760 000 Euro investieren. Wenn sie einen Franchisenehmer ablösen, kommt noch etwa die Hälfte des Jahresumsatzes des Standorts dazu. 2011 kamen nur vier neue Unternehmer zum Zug.

Wachsen und wachsen lassen

Chancen Von dem ursprünglichen Prinzip – ein Franchisenehmer, ein Restaurant – ist die Kette bereits vor Jahrzehnten abgekommen. Und legte damit den Grundstein für den weltweiten Erfolg. Das Geschäftsmodell lautet seitdem: McDonald’s wächst und lässt alle Partner mitwachsen. Im Durchschnitt betreibt ein Franchisenehmer in Deutschland 4,7 Standorte. Wer seinen Job als Unternehmer gut macht, bekommt die nächste Chance. So war es auch bei Heinritzi. Als er mit seinen ersten Restaurants hohe Umsätze erwirtschaftete, bot die zentrale Expansionsabteilung ihm weitere Standorte an. Sie fragte: Hast du das Geld? Wenn nicht, beteiligen wir uns. McDonald’s gründete mit Heinritzi das erste Joint Venture Deutschlands, inzwischen gibt es vier weitere. Da McDonald’s kaum noch in die Breite wächst, sei die Kette gezwungen, Innovationsmotor zu sein, sagt Felix Peckert, seit 20 Jahren Berater in der Franchisebranche. „Andere Franchisegeber stecken mehr Kapazitäten in die Organisation des Systems. McDonald’s konzentriert sich auf die Entwicklung von neuen Produkten. Und sorgt für das Entscheidende, die Markenstrahlkraft.“ Vor Kurzem erst wurden Frühstücksbrötchen eingeführt, um den schwächeren Umsatz am Morgen anzukurbeln. Mit der Marke McCafé wurden neue, zahlungskräftige Kunden, die Caffè Latte und Kuchen bestellen, angelockt. Zurzeit werden in einigen McDrives sogar Stromtankstellen getestet. „Irgendwann“, sagt Peckert, „gibt es vielleicht eine McBakery oder einen McHauptsache-mehr-Umsatz-im-Store.“

Jeder kann aufsteigen

Hamburger University McDonald’s holt sich kaum Führungskräfte ins Unternehmen, die Kette bildet sie aus. Das ist die Grundlage für den Teamgeist und die Motivation. Angestellte verdienen nicht übermäßig, ab 7,50 Euro Tariflohn pro Stunde. Aber: Jeder kann sich hocharbeiten. Man fängt hinter der Theke und am Grill an. Von dort geht es weiter: Schichtleiter werden Restaurantleiter. Sie qualifizieren sich zum Regional Manager. Am Ende kann eine eigene Lizenz stehen. Darauf hofft auch Franchisebetreuer Blaufuß. Sein Vorgänger hat einen Standort bekommen. Die McWelt hat auch eigene Fortbildungsinstitute, sieben sogenannte Hamburger Universities weltweit, die mit ihrem praxisorientierten Aufbau den süddeutschen Berufsakademien ähneln. Eine steht mit Hörsaal, Musterküchen und ständigem Betrieb in München. Hier wird auch für ganz Osteuropa ausgebildet.

McSprech und Musik

Die McFamily, wie sich die Mitarbeiter untereinander nennen, hält zusammen. Schließlich hat der Chef auch mal Burger gewendet. Den McSprech verstehen nur die, die dazugehören: Die Firmenzentrale wird Company genannt, die Restaurants heißen Stores, ein Stück Hackfleisch Paddy, die Brötchen Buns. Die Jobs nennen sich Chaser, Prep, Assembler, Initiator. Das Team ist die Crew, und die hat einen Crew-Leader. Dieser „Spirit“ wird gefördert, wo es geht. Zum Beispiel mit einem eigenen Gesangswettbewerb. 20 000 der weltweit 1,8 Millionen Mitarbeiter hatten sich bei Voice of McDonald’s 2012 beworben. Die deutsche Dyscem Müldener, Mitarbeiterin aus München, wurde Dritte beim großen Finale in Orlando.

Immer gleich, aber anders

Faktor Zeit McDonald’s ist geduldig bei der Expansion. Auf den deutschen Markt tastete sich das Unternehmen langsam voran: Ein erstes Restaurant 1971, zwei weitere 1972, 1973 kamen drei dazu, 1974 acht. Erst 1975 vergab die Kette die erste Franchiselizenz. Die Folge: Alles war eingespielt, die Rädchen griffen ineinander. Für Hubertus Boehm, der 1971 die erste Studie über Franchise in Deutschland veröffentlichte und seitdem als Berater arbeitet, macht das den Unterschied aus zwischen McDonald’s und Konkurrenten: „Burger King wollte sich ohne großes Investment nach Deutschland schleichen und hat einen Generalfranchisenehmer genommen, der das nebenbei als zweites Standbein versucht hat.“ Der habe probiert, Burger King eins zu eins nach Deutschland zu verpflanzen. „Was nicht funktioniert hat. McDonald’s aber hat sich Deutschland angepasst und richtig Geld in die Hand genommen.“ Die US-Zentrale hat den Deutschen freie Hand gelassen bei der Werbung (siehe Seite 28) und der Anpassung des Konzepts an den nationalen Markt: Sie akzeptierte, dass deutsche Restaurants lange Bier verkauften und Aschenbecher auf die Tische stellten. Sie nahm in Kauf, dass in Deutschland die Produkte anders schmecken, dass Tariflohn gezahlt wird und mehr recycelt wird als in anderen McDonald’s-Ländern.

Perfekt bis zur Pommesspitze

McAutomatisch 40 Prozent der Pommes in einer Tüte müssen länger als 7,5 Zentimeter sein, 40 Prozent zwischen 5,5 und 7,5 Zentimetern, 20 Prozent zwischen 2,5 und 5,5 Zentimetern, kleiner dürfen sie nicht sein. So ist es vorgeschrieben. Regeln sind wichtig bei McDonald’s. Alles ist genormt, alle Prozesse sind aufeinander abgestimmt. Die neuesten Fritteusen messen die Temperatur der gefrorenen Pommes und die des Fetts, bestimmen sekundengenau, wie lange die Fritten im Fett bleiben, beziehen sogar die Raumtemperatur mit ein. Der Salzstreuer ist so konstruiert, dass exakt die McDonald’s-Menge Salz auf die Pommes kommt. Viele Maschinen wurden nur für McDonald’s entwickelt. 500 Patente und Geschmacksmuster hält der Konzern allein in Deutschland. Die Zentrale in München kontrolliert, was bei Ebay angeboten wird, besonders als 2003 und 2004 viele Restaurants erneuert wurden und aussortierte Maschinen auf der Versteigerungsplattform landeten. Ein Fall für die Anwälte. McDonald’s hat zudem eine perfekte Supply-Chain aufgebaut, sagen die Zulieferer (siehe Seite 30). Die Fast-Food-Manager wurden schon von Mercedes eingeladen, sich das Lastwagenwerk in Wörth anzuschauen, wie man da noch was rauskitzeln könnte.

Kontrolle über alles

Mehrmals täglich McDonald’s schickt 120 Mitarbeiter als Field-Consultants durch Deutschland, um zu beraten, betreuen und kontrollieren. Sie leben praktisch auf der Autobahn, besuchen von morgens bis abends Restaurants. Dabei wechseln sie von Lizenzgebiet zu Lizenzgebiet, da die Restaurantleiter sich innerhalb einer Region kennen und telefonisch vorwarnen könnten. Regelmäßig müssen die Franchisenehmer am ROIP teilnehmen, am Restaurant Operation Improvement Process. Ein externer Dienstleister schickt Mystery-Shopper durch die Restaurants, auf der Suche nach Fehlern. Wenn ein Standort weniger als ein Prozent Lebensmittelabfälle ausweist, erregt das Verdacht. Dann fragt der Kontrolleur: Verkauft ihr Burger, die zu lange liegen? Mehrere unangemeldete Besuche in einem Restaurant am Tag sind möglich. Arndt Heiderich, der als Franchisenehmer in Bielefeld sieben Restaurants mit 280 Mitarbeitern betreibt: „Ich sehe das nicht als Kontrolle, sondern als Unterstützung, da kommen Fachleute mit Erfahrung und Best-Practice-Beispielen. Die können die Kennzahlen analysieren.“ Die Unternehmer akzeptieren das engmaschige System, da sie davon profitieren. „Wenn du einen Franchisenehmer mit einem Store kontrollierst, fühlt der sich gegängelt, wenn du einen mit zehn Läden kontrollierst, ist der dankbar, weil du ihm hilfst, den Gewinn zu steigern“, sagt Berater Peckert. Die Franchisenehmer kontrollieren auch selbst. Sie beschäftigen Regionalleiter, die die Qualität prüfen, angemeldet und unangemeldet. „Ich bin ein Landscaping-Mann“, sagt Richard Schindlböck, der als Regional Manager für Franchisenehmer Heinritzi arbeitet: „Ich sehe sofort, ob die Fahne einen kleinen Riss hat, ob die Wiese gemäht ist.“ Erst dann geht er ins Restaurant. „Erster Blick immer auf die Mitarbeiter, wie sind die drauf? Dann Blick auf die Haltezeiten, also dass alles frisch ist. Das geht automatisch, alles gleichzeitig. Immer mit dem Fokus auf Sauberkeit.“ Heinritzi sagt, Fehler könne er sich nicht erlauben. „Wenn der Gasthof Sonne in Hintertupfigen ein Qualitätsproblem hat, stehen zehn Zeilen in der Lokalzeitung. Wenn McDonald’s irgendwo auffällt, weiß das sofort die ganze Welt.“

Freiheit zulassen

Mitreden Trotz Standards und Vorgaben – ein McDonald’s-Franchisenehmer hat viel Entscheidungsfreiheit. Dabei geht es nicht nur um die Frage, ob frische Blumen auf die Tische gehören oder man sich welche aus Plastik von der McDonald’s-Logistik bringen lässt. Beim Essen müssen lediglich die Kernprodukte weltweit überall zwingend serviert werden: Cheeseburger, Hamburger, Big Mac, Pommes groß und klein, Chicken-McNuggets. (Ausnahme ist Indien: Dort heißt der Big Mac McMaharadscha und enthält Hähnchenfleisch – wegen der heiligen Kühe.) Alle anderen Gerichte ordern die Franchisenehmer, weil sie es wollen. Eine Besonderheit: McDonald’s verdient nichts am Weiterverkauf von Zutaten wie die meisten anderen Franchisegeber. Die Verhandlungen mit den Zulieferern führt die Zentrale, um die Marktmacht aller Franchisenehmer auszuspielen. Die Lieferanten arbeiten dann aber direkt mit den Partnern vor Ort zusammen. Sie überprüfen sogar automatisch deren Bestände, das macht das System schnell und flexibel. Die Franchisenehmer können auch Öffnungszeiten festlegen, ihre Personalstärke bestimmen, Prämien zahlen. Es gibt nicht mal einheitliche Preise in den deutschen Restaurants. Die Firma RMS, Revenue Management Solutions, wertet für McDonald’s demografische Daten aus und gibt, wenn die Franchisenehmer dafür bezahlen, Preisempfehlungen je nach Gegend. McDrives sind meist etwas teurer als die Restaurants. Die Franchisenehmer können auch eigene Aktionen starten, etwa den Milchkaffee einen Monat lang zum Sonderpreis anbieten. „Wir im System sind alle Unternehmer“, sagt Franchisenehmer Arndt Heiderich. So hatte Ray Kroc, der aus McDonald’s ab den 50er-Jahren eine weltweit agierende Kette machte, das auch geplant. In seiner Autobiografie schrieb er: „Wir sind eine Organisation von Kleinunternehmern. Solange wir ihnen einen fairen, reellen Handel anbieten und ihnen die Möglichkeit geben, Geld zu machen, wird sich das Geschäft auch für uns lohnen.“

Macht und McDemokratie

Beirat Früher, erzählt Franchisebetreuer Holger Blaufuß, habe McDonald’s Entscheidungen vorgegeben. Nach dem Motto: Ab morgen ist das Standard. „Das hat nicht funktioniert, das haben wir lange hinter uns.“ Heute beteiligt McDonald’s die Partner über einen Beirat, der für je zwei Jahre von den 247 Franchisenehmern gewählt wird: das sogenannte Franchise Leadership Council (FLC), das Bindeglied zur Zentrale. Jährlich steht die Hälfte der zwölf Mitglieder zur Wahl. Der Beirat kontrolliert etwa die Ausgaben für Werbung und erneuert regelmäßig das strategische Handbuch, 16 Seiten, die kein Außenstehender sehen darf. Im Fokus stünden „profitables Wachstum, Steigerung der Gästezahlen, die Mitarbeiter- und Gästezufriedenheit“, sagt Arndt Heiderich, Sprecher des Gremiums und Franchisenehmer aus Bielefeld. „Der FLC bündelt die Meinungen der Franchisenehmer und vertritt diese in Gremien gegenüber der Company.“ Zweimal im Jahr versammeln sich alle Franchisenehmer, oft im Ausland. Das nächste Treffen findet im Herbst in einer Ferienanlage in der Türkei statt. Bei vielen Entscheidungen, zum Beispiel der Werbung für einzelne Produkte, sind Zweidrittelmehrheiten nötig, bei Personalentscheidungen 50 Prozent plus eine Stimme. „Investitionen sind ein Thema, über das wir intensiv diskutieren“, sagt Heiderich. „Nicht immer sind wir einer Meinung, dann finden wir Kompromisse.“ Debatten gab es etwa zur Einführung der McCafés 2004. 420 000 Euro Investition für den Umbau wollte so mancher Franchisepartner nicht ausgeben. Die Zentrale lockte daraufhin mit Geld, vergab 40 Prozent der Investitionskosten als Zuschuss. Die Partner konnten den Betrag über sieben Jahre verteilt von den Restaurantmieten abziehen.

Was macht die Zentrale?

Die Zentrale entwickelt und testet neue Produkte in ihren Versuchsküchen und kümmert sich um die Werbung. Sie verhandelt mit den Zulieferern, betreut und kontrolliert die Franchisenehmer. Und betreibt eigene Restaurants: In kaum einem McDonald’s-Land sind das allerdings so wenige wie in Deutschland, hier setzt McDonald’s stärker auf Franchisenehmer. Die Expansionsabteilung des Unternehmens schlägt ihnen neue Standorte vor und hilft bei der Expansion, auch mit Geld. McDonald’s greift früh ein, wenn was schiefläuft – wenn ein Unternehmer etwa bei Kontrollen negativ auffällt oder schlechte Zahlen schreibt. Oder wenn ein Lizenznehmer darum bittet. Als Boxweltmeister Henry Maske, der seit 1996 zehn Restaurants betreibt, 2006 ankündigte, für ein Comeback trainieren zu wollen, schickte ihm die Zentrale eine Vertretung. Die Verträge laufen 20 Jahre. Wer aussteigen will, kann das jederzeit ohne Verlust, es stehen immer Nachfolger bereit, die Ablösen bezahlen. „Ausstiegsszenarien sind wichtig in der Branche, aber außer McDonald’s scheint das noch keiner kapiert zu haben“, sagt Experte Peckert. Die Einsteiger zahlen ihren Vorgängern 710.000 Euro Minimum für die Ausstattung. Die hat der Vorgänger meistens schon abgeschrieben. Dazu kommt eine Summe für den Marktwert des Standorts, der sich nach Umsatz und Cashflow richtet. Rund 50 Prozent des Jahresnettoumsatzes bezahlte etwa Nicole Betzien insgesamt, als sie die Standorte ihres Vaters übernahm (siehe Seite 25). An die Zentrale zahlen Neulinge zudem eine Gebühr von 46 000 Euro.

Wer verdient was?

Mietgeschäfte „Eigentlich sind wir ja ein Immobilienunternehmen“, zitiert der Buchautor Eric Schlosser („Fast Food Nation“, 2002) Harry Sonneborn, den Ex-Finanzchef von McDonald’s. Hamburger verkaufe die Kette nur, weil diese „am meisten Gewinn abwerfen, von dem unsere Res­taurantbesitzer uns Miete zahlen können“. Die Zentrale wählt neue Standorte aus, kauft oder pachtet sie und verpachtet sie an die Franchisenehmer weiter. Den Pachtzins halten alle Seiten geheim, allerdings wurde 1999 bei einem Prozess vor dem Landgericht Chemnitz eine Pacht von 22 Prozent des umsatzsteuerbereinigten Umsatzes genannt. Nicolas von Sobbe von McDonald’s bestätigt die Zahl, sagt aber: „Die Spanne richtet sich nach Immobilienwert, Lage, Frequenz und ist total unterschiedlich.“ Aus McDonald’s-Unterlagen für Franchiseinteressierte ist zu entnehmen: Es gibt eine Mindestpacht. Wenn der Umsatz eine festgelegte Grenze überschreitet, greift eine neue Regel: die Prozentpacht. Folglich hat die Zentrale ein vitales Interesse daran, dass ihre Franchisenehmer gut wirtschaften, um so höhere Mieteinnahmen zu erzielen. Neben der Pacht zahlen die Franchisenehmer rund fünf Prozent ihres Nettoumsatzes als Franchisegebühr an die Deutschland-Zentrale und noch einmal fünf Prozent für Werbung (4,3 Prozent plus mindestens 0,7 Prozent für regionale Werbung).

Börsenliebling

Bluechip 1965 ging McDonald’s an die Börse. Seitdem wurde die Aktie zwölfmal gesplittet: Wer 1965 100 Aktien für 2250 Dollar gekauft und behalten hat, besitzt heute 74 360 Aktien im Wert von 7,3 Mio. Dollar. Seit 1976 hat McDonald’s jedes Jahr die Dividende erhöht. So wurde die Aktie ein Börsenliebling: Allein zwischen 2001 und 2011 stieg der Börsenwert um 288 Prozent, trotz Börsencrash und Währungskrisen. Für Nervosität bei Aktionären hatte nur 2001 das Testament von Ray Krocs Witwe Joan gesorgt: Sie vererbte Aktien im Wert von damals 1,5 Mrd. Dollar der Heilsarmee. Hätte die ihre Aktien auf einen Schlag verkauft, wäre wohl der Kurs gesunken. Die Heilsarmee ist inzwischen draußen, die Aktien sind breit gestreut, Investoren wie Blackrock, Vanguard und Merrill Lynch halten um die fünf Prozent, Fidelity ist mit 5,44 Prozent größter Aktionär, die Bill-&-Melinda-Gates-Stiftung hält fast ein Prozent. Selbst als der Konzern in diesem Juli stagnierende Umsatzzahlen verkündete und damit hinter den Erwartungen der Analysten zurückblieb, blieb der Kurs stabil; er pendelt um 88 Dollar. Anlageexperten sehen das Kursziel bei über 100 Dollar.

Hinweis
Mehr zu diesem Thema erfahren Sie in der impulse-Ausgabe 09/2012.

Abonnenten erhalten die neueste Ausgabe jeden Monat frisch nach Hause geliefert. Und über die impulse-App für iOS- und Android-Geräte können Sie die neuen Ausgaben im PDF-Format herunterladen und bequem auf Tablet oder Smartphone lesen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...