Unternehmen Geheimwaffe Frau

Im Mittelstand sind Frauen längst erfolgreich - auch ohne Quote und Förderprogramme. Warum die angeblich so konservativen Mittelständler vieles besser machen als die Konzerne.

Besonders schwierig: die rutschfesten Fliesen in Altenheimen. Dort setzen sich Seife und Körperfette unter dem Kalk fest. Aber auch das geht weg: Erst den Kalk mit Milizid wegschrubben, dann mit der alkalischen Substanz Forol nachwischen. Das alles erklärt Christine Bruchmann, während sie im rosa Versace-Kostüm, mit Perlenkette und goldener Cartier-Uhr durch das Firmenlager führt, vorbei an einer Armee aus Kehr-, Schrubb- und Poliermaschinen.

Prallen da zwei Welten aufeinander? Keineswegs, sagt Christine Bruchmann. Warum soll sie als Chefin der Fürst Gruppe, deren Kerngeschäft die Gebäudereinigung ist, keinen glitzernden Lidschatten tragen dürfen? Mag das Image des bodenständigen Familienunternehmers beleibte, ältere Patriarchen vorsehen, die Wirklichkeit ist längst weiter. Die Realität ist weiblicher. Und teamorientierter.

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Wer das nicht glauben mag, dem liefert eine im Mai veröffentlichte Studie der Commerzbank über Führungsstile die Zahlen: Zwei Drittel der mittelständischen Unternehmen werden von Teams geführt. Und unter den 4000 befragten Führungskräften der obersten Entscheidungsebene ist jede fünfte eine Frau. Damit schlagen die Mittelständler die Konzerne um Längen.

Zwar haben die Konzerne in den vergangenen Jahren unzählige Programme zur Frauenförderung aufgelegt. Doch gebracht hat es wenig. Die männlichen Vorstände reden gern von Diversity oder Gender Mainstreaming, bleiben in der Praxis aber meist unter sich. Der Anteil von Frauen in der obersten Führungsebene beträgt bei den 200 größten deutschen Unternehmen gerade einmal 3,5 Prozent.

Im Mittelstand dagegen ist es genau andersherum: Nur zehn Prozent betreiben überhaupt Programme zur gezielten Frauenförderung. Und doch schaffen es Frauen ausgerechnet im angeblich so konservativen Mittelstand schneller und häufiger bis ganz nach oben.

Die eine Welt. Und die andere

Wer versucht, dieses paradoxe Ergebnis zu enträtseln, ist bei Christine Bruchmann an der richtigen Stelle. Sie weiß zum einen, wie der Mittelstand lange tickte. Ihr Vater Manfred Kaiser war ein Firmenpatriarch, der alles wissen musste und vieles allein entschied. Noch immer kommt er zweimal die Woche in sein Büro mit eingebauter Schlafkoje und erteilt, wie sie sagt, ein paar Ratschläge.

Die 51-Jährige kennt aber auch die Welt der Konzerne. Nach ihrem BWL-Studium machte sie zunächst Karriere im Vertrieb von Gillette, wechselte dann zum schwedischen Unternehmen Perstorp – und wurde schließlich Geschäftsführerin Deutschland bei der Zeitarbeitsfirma Randstad.

Sie hat sich in der Männerwelt der Konzerne nach oben durchgeboxt. Sie hat dort aber auch erlebt, wie viele Managerinnen neben ihr „weggefrustet“ sind. Weil sie irgendwann festgestellt haben, dass ein männlicher Kollege inhaltlich zwar ständig falschliegt, aufgrund seines Auftretens dennoch erfolgreicher ist.

Bruchmann selbst bezahlte für ihre Karriere einen hohen Preis: Nur zehn Wochen nach der Geburt ihr Sohnes gab sie wieder Vollgas im Job. „Das war eine brutal harte Zeit. Ich hatte ständig ein schlechtes Gewissen.“ Heute lebt ihr Sohn bei ihrem Ex-Mann, der zum Hausmann wurde, um ihre Karriere nicht zu gefährden. Anders, sagt Bruchmann, wäre es nicht gegangen. In Konzernen herrsche noch immer eine Anwesenheitskultur. „Teilzeit? Undenkbar. Ich wäre meinen Job los gewesen.“

Als sie 2005 die Fürst Gruppe mit 4500 Mitarbeitern von ihrem Vater übernimmt, möchte sie kein Alleinherrscher werden wie er. Mehrere Bereiche des Unternehmens führt sie heute gemeinsam mit angestellten Managern. Sie will ihren Mitarbeitern nicht zumuten, was sie selbst bei den Konzernen erlebt hat. „Wer heute bei Fürst Kinder bekommt, entscheidet selbst, wie lange er zu Hause bleibt.“

Auch beim Wiedereinstieg ist das Nürnberger Unternehmen flexibel. Derzeit kümmert sich die Personalleiterin in Teilzeit um die wirklich anspruchsvollen Aufgaben, für alles andere hat Bruchmann Ersatz organisiert. Eine Kollegin aus der Lohnbuchhaltung arbeitet nur zwei Tage die Woche – vom Home-Office aus. In beiden Fällen greifen keine vorher festgelegten Programme, sondern individuell ausgehandelte Lösungen.

Das Beispiel der Fürst Gruppe mag idealtypisch sein. Doch erzählt es einiges darüber, wie der Mittelstand sich verändert hat – und was ihn heute von Konzernen unterscheidet. Auf der einen Seite geht der Trend von der Alleinherrschaft hin zum Teamplay. Zwei Drittel der Mittelständler werden von Teams geleitet, in denen sich Angestellte und Eigentümer oft mischen. Die Eigentümer teilen ihre Macht also ganz bewusst – und eröffnen damit neue Karrierechancen. Von diesem Trend profitieren besonders die Frauen. Sie sind mit 21 Prozent in der Gruppe der angestellten Manager wesentlich stärker vertreten als bei den Gründern und Eigentümern. Und sie führen häufiger im Team als allein.

Auf der anderen Seite geht es im Mittelstand weiterhin weniger formal zu als in Konzernen. Anstatt Programme zur Frauenförderung und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf aufzulegen, wird vieles individuell und auf dem kurzen Dienstweg geregelt. Man mag zwar zu klein sein, um sich einen eigenen Betriebskindergarten zu leisten. Dafür ist man flexibler und entscheidet öfter mit Augenmaß.

So wie bei dem IT-Unternehmen Pass Consulting in Aschaffenburg. Sabine Nolte ist dort für Finanzen und Controlling zuständig – dem Bereich, der im Mittelstand nach dem Personal am häufigsten von Frauen verantwortet wird. Zu Pass Consulting kam sie 1991, damals noch in schrillen Farben und bauchfreien Tops. Acht Jahre später zog sie in die von Gründer Gerhard Rienecker neu gebildete Geschäftsleitung ein. Das Unternehmen war stark gewachsen. Und Rienecker beschloss, operative Kompetenzen abzugeben.

Eine Karriere, wie Nolte sie gemacht hat, wäre bei den meisten Konzernen wohl undenkbar. Noch während sie ihre Diplomarbeit bei Pass Consulting schreibt, wird sie schwanger und legt eine Babypause ein. In dieser Zeit hakt Rienecker immer wieder nach, wann sie zurückkommen könne – und bietet ihr nach der Diplomarbeit drei Jobs in Teilzeit zur Auswahl an. „Mir war klar, dieser Frau kann man jeden Job geben“, sagt er.

Nolte krempelt dann zwei Jahre erfolgreich die Unternehmenszeitschrift um – bevor sie wieder schwanger wird, in den Vertrieb geht, eine indische Unternehmenstochter aufbaut, nochmals schwanger wird – und schließlich in die Geschäftsleitung einzieht. Wie das alles funktionieren konnte? „Ich bin einfach immer zu meinem Chef ins Büro gegangen, habe ihm gesagt, wie viel ich arbeiten möchte – und dann haben wir das so gemacht.“

Ein Satz, der viel verrät über den Mittelstand. „Wenn eine Frau gute Arbeit macht, findet man dort auch Lösungen, sie zu halten – aus purem Eigeninteresse“, sagt Petra Kersting vom Zentrum Frau in Beruf und Technik (ZFBT). Mit ihren 20 Mitarbeiterinnen hilft sie Unternehmen dabei, das brachliegende Potenzial der Frauen in wirtschaftlichen Erfolg zu verwandeln. Das klappe bei Mittelständlern oft besser. Ein Grund seien die kürzeren Wege. „Bei einem Problem ist der direkte Ansprechpartner viel häufiger in der Lage, auch wirklich etwas zu ändern.“ Zudem erlebe sie Konzerne oft als sehr strukturkonservativ. Der Mittelstand orientiere sich dagegen weniger an formalen Vorschriften als an dem, was Erfolg verspricht.

Wissen, worauf es ankommt

Zwar hält nur ein Viertel der Mittelständler es laut Studie für eine zentrale Herausforderung, den Frauenanteil unter Führungskräften zu erhöhen. Aber was macht das schon, wenn sie trotzdem intuitiv vieles besser machen als die Konzerne? Weil es im Mittelstand letztlich um Leistung geht – und weniger um ständige Anwesenheit oder großspuriges Auftreten. Und weil man flexibler auf die Lebenssituation des Einzelnen eingeht.

Allmählich scheinen das auch die jungen Frauen mitzubekommen. In der Gruppe der Führungskräfte unter 30 stellen sie im Mittelstand 37 Prozent. Auch sie werden es nicht immer einfach haben, müssen in einem immer noch überwiegend männlichen Umfeld für ihre Interessen kämpfen. Und doch stehen die Chancen besser als in Konzernen, dass sie es bei entsprechender Leistung ganz nach oben schaffen. Und bei Problemen nicht wegfrusten, ohne dass es überhaupt jemand merkt.

Ein schönes Beispiel dafür sind die Frustkuchen, die Sabine Nolte backt, wenn sie in der Geschäftsleitung von Pass Consulting einen schlechten Tag hatte – und ihre männlichen Kollegen vielleicht doch mal einen Frauenwitz zu viel gemacht haben. Am nächsten Morgen bringt sie den Kuchen dann mit zur Arbeit. „Wenn zu viele Kuchen kommen“, weiß Geschäftsführer Rienecker, „muss ich mich kümmern.“ Ein Warnsignal, das in den meisten Konzernen wohl fröhlich mampfend übersehen würde.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 06/2011.

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