Wenn Marcel Megerle sich als Kind ein Jo-Jo oder eine Tüte Gummibärchen wünschte, putzte er die Lederschuhe seines Vaters dreimal die Woche. Taschengeld? Davon hielt sein Vater nichts. Geld gab es nur fürs Arbeiten, etwa fürs Eincremen, Bürsten und Nachpolieren – pro Paar 10 Pfennig.
Marcel sollte es schwer haben, an Geld heranzukommen. Dabei musste seine Familie nicht sparen, der Vater hatte mit Kunstharzböden ein Vermögen verdient. Als sein Sohn zehn war, las er mit ihm gemeinsam Passagen aus dem Buch „Väter, lehrt Eure Kinder verdienen!“ von Dr. Gustav Grossmann aus dem Jahr 1932. Untertitel: „Die Erziehung zur Lebenstüchtigkeit“. Marcel legte sich ein Wünschebuch an, schnitt Bilder von Produkten aus – eine Stereoanlage oder ein neues Fahrrad – und klebte sie ein. Regelmäßig setzte er sich mit seinen Eltern zusammen. Dann wurde gemeinsam überlegt, wie er sich diese Wünsche erfüllen könne. „Ich wurde dafür sensibilisiert, dass man sich Geld erarbeiten muss“, sagt der 26-Jährige heute.
Geld – darum dreht sich vieles im Leben eines Unternehmers. Jeden Tag kämpft er darum, es zu verdienen, zu vermehren, zu erhalten, für sich, die nächste, gar die übernächste Generation. Die alten Familienunternehmen wie die Würths, die Oetkers oder Otto verfügen zum Teil über Milliardenvermögen. Unter den 300 reichsten Deutschen finden sich viele Familienunternehmer. Und selbst wenn die Vermögen längst nicht bei allen so groß sind, Geld ist vorhanden.
Dennoch – oder gerade deshalb – halten Unternehmer ihre Kinder am liebsten fern vom Geld. Sie sollen lernen zu wirtschaften, zu kämpfen. Sie sollen kühl kalkulieren, Eigenes aufbauen – und gar nicht erst in Versuchung geraten, sich zurückzulehnen und allzu früh Ansprüche anzumelden. Denn Geld bereitet nicht nur Lust: Es entzündet Streit, reißt Ehepaare auseinander, zerstört Familien. Traditionsfirmen gehen bankrott, weil sich die Nachfolger nicht einigen können, wer wie viele Anteile erhält. Oder weil Geschwister einander nicht auszahlen wollen. Familienunternehmen werden eben auch beim Thema Finanzen und Vermögen durch zwei Sphären geprägt. „Die eine Sphäre, die unternehmerische, wird von der Ratio bestimmt“, sagt Gregor Broschinski, Mitglied im Vorstand des Bankhauses Sal. Oppenheim. „Die andere Sphäre, die der Familie, wird eher vom genauen Gegenteil geprägt: Da geht es um persönliche Empfindungen, um Emotionen.“ Da gönnt der Unternehmer seinem Cousin kein Erbe, weil sie schon im Sandkasten gestritten haben. Je größer der Clan, desto größer die Zahl der potenziellen Konflikte untereinander und die Zahl der Erben, die sich einigen müssen.
Die erste Generation gründet, die zweite verwaltet das Erbe – und die dritte verprasst es. So sagt es ein altes Sprichwort. Jan-Hendrik Goldbeck will das nicht gelten lassen. „Das stimmt nicht“, sagt der 34-Jährige, „wir wollen nicht nur verwalten.“ Er ist der Jüngste der drei Söhne der Bielefelder Bauunternehmerfamilie Goldbeck und betreut unter anderem Public-Private-Partnership-Projekte. Er hat ein smartes Gesicht, helle Haut, helle Haare. Wie sein Vater Ortwin, der inzwischen ergraut ist. Vor drei Jahren, an seinem 68. Geburtstag, trat er als Chef zurück. Sein ältester Sohn nahm noch am gleichen Tag auf seinem Stuhl am Kopf des Konferenztischs Platz. „Das musste so sein“, sagt der Vater.
Ortwin Goldbeck hat seine Nachfolge frühzeitig geregelt – und seinen Ausstieg nach Jahrzehnten an der Spitze auf den Tag genau geplant. Der älteste Sohn ist Sprecher der Geschäftsführung, sein zwei Jahre jüngerer Bruder Joachim leitet von Hirschberg im Rhein-Neckar-Kreis aus die Solarsparte. Der Senior hat als Vorsitzender des Beirats zwar noch ein Büro in der Geschäftsführeretage, aber das operative Geschäft – mit mehr als 1 Mrd. Euro Umsatz und 2000 Mitarbeitern – überlässt er seinen Kindern. „Sonst würde das auch nicht funktionieren“, sagt Jan-Hendrik Goldbeck.
So viel Klarheit ist ganz im Sinne vieler Unternehmerkinder. Mehr als 75 Prozent der Erben wünschen sich klare Kriterien dafür, wie ein Familienmitglied in das Unternehmen integriert werden kann, das ergab die Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“, die impulse zusammen mit der Zeppelin University (ZU) und der Stiftung Familienunternehmen initiiert hat und die von Sal. Oppenheim unterstützt wird. Mehr als 200 16- bis 35-Jährige aus Unternehmerfamilien beteiligten sich an der großen Wertestudie. Die Mehrheit der Erben wünscht sich, früh in die Firma eingebunden zu werden. Und wenn sie einsteigen, wollen sie auch Anteile daran, das fordern jedenfalls rund 57 Prozent der Befragten.
Doch klare Nachfolgeregelungen sind nicht die Regel. Viele Eltern scheuen Konflikte mit den eigenen Kindern und den Wettbewerb unter ihnen. Wer soll zum Zug kommen? Und, wenn nur einer für die Unternehmensnachfolge geeignet ist, wie werden die anderen abgefunden? „Das sind Situationen, die Spannungen und Streit bergen“, sagt Cordula Haase-Theobald, Geschäftsführerin der Oppenheim Vermögenstreuhand, des Family-Offices von Sal. Oppenheim. „Deshalb fällt es der Elterngeneration häufig schwer, sich damit auseinanderzusetzen.“
Gerhard Müller, 67, kennt diese Konflikte gut. Er bekam erst eine Tochter, dann eine zweite, schließlich einen Sohn. Magnus spielte schon als Steppke in den Verkaufsräumen von Gerhard Müllers Bäckerei, knetete Teig in der Backstube und belegte Erdbeerschnitten. Heute ist er 31 Jahre alt, ein groß gewachsener Mann. Vor fast zwei Jahren hat er die Geschäftsführung der traditionsreichen Münchner Bäckerei Rischart übernommen. „Das passte alles“, sagt der Vater, „Magnus war 30, ich 65, der Betrieb 125 Jahre alt.“
Feilschen um Anteile
Rischart ist Münchens wohl bekannteste Traditionsbäckerei, seit fünf Generationen in Familienhand, elf Filialen in Münchner Bestlage. Etwa 450 Mitarbeiter setzen 20 Mio. Euro um. Dass Magnus einmal übernehmen würde, war früh klar. „Eigentlich seit er auf die Welt kam“, sagt der Vater. „Über Alternativen wurde eigentlich nicht nachgedacht“, ergänzt der Sohn. Auch nicht darüber, ob seine älteren Schwestern die Bäckerei übernehmen sollten. Beide Frauen gehen heute eigene Wege jenseits des Bäckerhandwerks – und haben einen Anteil am Unternehmen.
Müller senior musste noch um seinen Anteil am Betrieb kämpfen, als er die Nachfolge antrat. Zunächst sollte er alles mit seiner Schwester teilen. „Den Zuwachs, den ich generiere, zu halbieren, empfand ich nicht als gerecht“, sagt der Vater. „Viele haben die Vorstellung, dass Vermögen auf alle Kinder gleich verteilt werden muss. Diese Vorstellung habe ich nie gehabt.“ Wer die Verantwortung in einem Unternehmen trage, verdiene auch den größeren Anteil. Er konnte seinen Vater schließlich davon überzeugen, mit seiner Schwester verstehe er sich dennoch gut.
Nach einem ähnlichen Prinzip haben sich seine Kinder heute geeinigt. „Magnus bekommt den größten Teil, aber von ihm wird auch die größte Gegenleistung verlangt“, so der Senior. „Leistungsgerechtigkeit ist unter Unternehmerkindern sehr ausgeprägt“, sagt der wissenschaftliche Leiter der Wertestudie, ZU-Professor Reinhard Prügl. „Die Mehrheit ist dagegen, dass Kinder gleiche Anteile am Unternehmen bekommen sollten. Und die überwiegende Mehrheit befürwortet unterschiedliche Einkommensvereinbarungen für einzelne Familienmitglieder.“
Dem Backbetrieb Rischart geht es gut, überschüssiges Geld haben Vater und Sohn stets ins Unternehmen investiert. „Was die privaten Finanzen angeht, schau ich nicht mehr so genau drauf“, sagt der Sohn. Die meisten Unternehmerkinder wünschen sich klare Grenzen. Mehr als 65 Prozent sprechen sich in der Studie dafür aus, dass Familien- und Unternehmensbelange getrennt bleiben sollten.
Im privaten Bereich gehe den Unternehmern der Überblick übers Finanzielle auch mal verloren, sagt Bankvorstand Broschinski. „Wenn die Finanzbuchhaltung im Unternehmen perfekt organisiert ist, heißt das noch lange nicht, dass dies auch für die private Buchhaltung gleichermaßen gilt.“ Etliche Dienstleister reißen sich um die Kunden mit viel Geld und wenig Zeit. Private Banking gehört heute zum Service-Angebot beinahe jeder größeren Sparkasse oder Volksbank, daneben bauen Banken Abteilungen für Wealth-Management auf. Vorreiter sind Privatbanken wie Berenberg, M.M. Warburg, Metzler & Sohn oder Schweizer Geldhäuser wie UBS, Julius Bär oder Vontobel.
Für Unternehmen mit komplexen Familienstämmen und Vermögen gibt es Family-Offices. Circa 50 Multi-Family-Offices, die mehrere Familien betreuen, sind es hierzulande, etwa Münster Stegmaier Rombach, Focam oder Flossbach & von Storch. Rund 400 Institute kümmern sich nur um eine einzige Familie wie bei Haniel, Henkel oder dem C&A-Clan Brenninkmeijer.
Hauptsache, sicher
Ein Family-Office leistet mehr als bloße Vermögensverwaltung. Die Mitarbeiter begleiten die Familien, agieren als Moderator, wenn ein Ausgleich zwischen den Interessen der Familienmitglieder erreicht werden muss. Und ihre Convenience-Abteilungen kümmern sich oft um den Nachwuchs: Für Söhne und Töchter werden Internatsplätze gesucht, passende Praktika im Ausland oder eine Wohnung. Sie sind schließlich die Kunden von morgen.
Die Geldanlage richtet sich ganz nach den Zielen der Familien: Manche wollen einfach nur ihren Besitz erhalten und nachts ruhig schlafen, andere ihr Kapital bestmöglich vermehren. Die ganze Bandbreite von Aktiendepots über Private-Equity-Beteiligungen bis hin zu Waldinvestments steht dafür zur Verfügung. Aber deutsche Unternehmer sind eher konservativ. Gefragt sind derzeit besonders Immobilien aller Art. „Die Ambitionen auf extrem hohe Renditen sind einem größeren Sicherheitsdenken gewichen“, sagt Jörg Frese, Vorstand der Focam AG, eines Multi-Family-Offices aus Frankfurt. Seine Mandanten sind sehr wachsam. „Unternehmer scheinen fast genetisch darauf eingestellt zu sein, dass nach langen guten Zeiten auch wieder schwierigere kommen. Diese Erkenntnis haben sie auch von ihren Vätern und Großvätern übernommen“, sagt Frese. „Je mehr Vermögen vorhanden ist, desto größer ist der Wunsch nach Werterhalt“, bestätigt Sal.-Oppenheim-Vorstand Broschinski.
So ist das auch bei den Drosdeks aus Frechen. Der Vater führt als Geschäftsführer in zweiter Generation den Elektronikgroßhandel Brömmelhaupt. Das Unternehmen, das mit etwa 100 Beschäftigten mehr als 50 Mio. Euro umsetzt, hat auch Krisen überlebt. Einst große Namen wie Grundig, Saba oder Vega sind längst verschwunden, der Wettbewerb ist hart. Und so mahnt der Vater seinen Sohn Robert stets zur Vorsicht: „Spare in der Zeit, so hast du in der Not“, ist einer seiner Grundsätze.
Für Robert Drosdek, heute 28 Jahre alt, sind das keine nervigen Floskeln, er teilt die Werte seines Vaters. „Sinnlose Lustkäufe gab und gibt es bei uns nicht.“ Seit dem Frühjahr arbeitet er als Assistent der Geschäftsführung im elterlichen Betrieb – mit einem Toyota als Dienstwagen, für 25.000 Euro. Als er noch Key-Account-Manager bei Konstsmide, einem Lieferanten für Außenbeleuchtung, war, fuhr er einen Volvo für 50.000 Euro. „Das ist hier schon eine ganze Nummer kleiner.“ Drosdek beklagt sich nicht, er unterstützt die konservative Linie seines Vaters. Und doch gibt er zu: „Wir haben da manchmal unterschiedliche Auffassungen“ – auch weil er anders groß geworden ist. „In der Nachkriegsgeneration lebt man in dieser Befürchtungsstruktur, ganz anders als jemand wie ich, der diese Not noch gar nicht erlebt hat.“
In Zurückhaltung stehen Kinder den Eltern dennoch meist in nichts nach. „Vor mir waren vier Generationen. Das darf man nicht so einfach aufs Spiel setzen“, sagt Bäckerei-Unternehmer Magnus Müller. Riskante Investitionen sind tabu, ebenso überambitionierte Expansionen. „Man muss das Unternehmen schützen.“
Notfalls auch gegen neue Familienmitglieder: „Eheverträge sind bei uns Pflicht“, sagt Ortwin Goldbeck. Selbst wenn die Eltern ihren Kindern nicht vorschreiben können, mit wem sie sich einlassen. Es gilt ein eherner Grundsatz: Beziehungen können zu Bruch gehen, doch das Unternehmen darf dadurch nicht gefährdet werden. Die Regeln sind klar: Die Familie hält zusammen, meist auch die Anteile am Unternehmen. „Ein Eingeheirateter kann nicht Gesellschafter werden“, sagt Ortwin Goldbeck. Seine Söhne tragen dies mit. „Um dem Unternehmen Stabilität zu geben, halte ich das für gut, richtig und notwendig“, pflichtet ihm Joachim Goldbeck bei. Er ist 40 Jahre alt, verheiratet, Vater von drei Kindern. „Dass das für den Ehepartner ein Stachel ist und er sagt: ‚Mensch, hier wird mir nicht das Vertrauen entgegengebracht‘, ist natürlich ein Thema. Aber da muss man auch mal rational denken. Dann kann man das erklären.“ Und der älteste Bruder Jörg-Uwe, 42, ergänzt: „Man hat als Gesellschafter die Verantwortung, Verträge so zu gestalten, dass nichts passieren kann.“
Vor Streit mit den Kindern ist keiner gefeit, das kommt in den besten Familien vor. Selten gehen Unternehmer so weit wie der Gründer der DM-Drogeriemarktkette, Götz Werner. Erst im Sommer hat der Milliardär Anteile an seinem Unternehmen in eine gemeinnützige Stiftung eingebracht. Seine sieben Söhne und Töchter gehen leer aus. Kinder hätten einen Anspruch auf einen guten Start ins Leben, begründet er den Schritt, „aber nicht darauf, dass Eltern für den lebenslangen Wohlstand ihrer Nachkommen sorgen“.
Er denke in dieser Frage wie die amerikanischen Pioniere, sagt Werner. Jede Generation müsse sich selbst beweisen.
Strategische Neuausrichtung
