Unternehmen Kampf in der Nische

"Besserer Service" lautet ihr Gegenmittel zum "Billig!" der Discounter: Ketten wie Budnikowsky, Tegut, Kaiser's oder Famila überleben, weil sie ihren Kunden mehr bieten.

Cord Wöhlke schaut auf die grauen Wolken, den leichten Nieselregen. Und freut sich: Schnupfenwetter. Das treibt die Kundschaft in seine Läden. 150-mal gibt es Budnikowsky in und um Hamburg, lokal fest verankert, und das seit 99 Jahren. „Ich glaube, dass unser Konzept auch in zehn Jahren noch trägt“, sagt der Chef. Gleich drei Wöhlke-Kinder im Management sind bereit, die Drogeriemarktkette zu übernehmen. Dabei müssten sie doch den Druck spüren, von Rossmann, von DM, von allen großen Konkurrenten. „Alle wollen sie jetzt nach Hamburg“, sagt Wöhlke und grinst breit. Pure Zuversicht.

Erstaunlich. Längst haben große Filialisten Deutschland mit Netzen überzogen. KD und Kloppenburg bei den Drogisten, Spar, A&O, Bolle, Massa oder Pfannkuch bei Lebensmitteln sind auf der Strecke geblieben, gingen pleite oder wurden von Rivalen übernommen. Auf 85 Prozent Marktanteil am deutschen Lebensmittelhandel kommen laut Bundeskartellamt allein Aldi, Lidl, Edeka und Rewe. Vor zwölf Jahren hatten die damals sieben größten Lebensmitteleinzelhändler gerade 70 Prozent.

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Trotzdem überleben regionale Ketten gegen diese geballte Einkaufs- und Marktmacht: etwa „Budni“ in Hamburg, Tegut in Hessen und Thüringen, Kaiser’s in Berlin und im Ruhrgebiet und Famila in Nordwestdeutschland. Weil diese Händler mehr anbieten als Nudeln und Waschpulver: nämlich emotionalen Mehr- und Nährwert. Das Gefühl, bei Fragen freundliche und kompetente Ansprechpartner zu finden. Das Gefühl, nicht bei einer seelenlosen Konzernfiliale einzukaufen, sondern bei einem in der Region verwurzelten Unternehmen. Und nicht zuletzt das Gefühl, verstanden zu werden.

Diese Gefühle kosten. Beispiel Service: Die freundliche Verkäuferin, das sind Personalkosten. Die liegen bei Aldi, Lidl oder Netto bei fünf bis sieben Prozent des Umsatzes, bei Budnikowsky mehr als doppelt so hoch. Die Verkäuferinnen seien die wichtigsten Botschafter des Unternehmens. „Wir verstehen uns als Hamburgs größte Familie“, sagt Wöhlke. „Das ist nicht nur Regionalität, sondern Unternehmenskultur.“ Auch wenn die auf die Marge drückt.

Der bange Blick auf die Marge

Die ist eh gering, denn mit der Einkaufsmacht der großen Ketten können die kleinen kaum konkurrieren. Sie müssen teurer einkaufen, können aber nicht wirklich teurer verkaufen. „Deswegen müssen sich die regionalen Ketten an einen starken Partner hängen“, sagt Thomas Roeb, Handelsexperte von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Budnikowsky etwa kooperiert mit den Konkurrenten DM und Edeka. Sobald die Großen die Kleinen fallen ließen, sagt Roeb, sei deren Existenz gefährdet.

Wer keinen starken Partner hat, setzt auf die Erkenntnis: Gemeinsam sind wir stark – zumindest stärker. Dafür gibt es Markant. Die Einkaufskooperation kommt auf einen Jahresumsatz von gut 30 Mrd. Euro. Aber Markant verliert Mitglieder, damit schrumpfen Markt- und Verhandlungsposition. Experte Roeb sagt: „Viele der kleineren Handelsketten klammern sich noch an das Rettungsfloß von Markant – aber nass sind sie schon.“ Beim nächsten Sturm würde der Untergang drohen.

Entsprechend bescheiden fallen die Gewinne der familiengeführten regionalen Champions oft aus. So pendeln die Umsätze bei Tegut schon seit Jahren um die Milliardenmarke, und unterm Strich kamen im Geschäftsjahr 2009 nicht einmal 2,6 Mio. Euro zusammen. „Nicht alles lässt sich ausgleichen“, sagt Tegut-Chef Thomas Gutberlet. „Das tolerieren wir.“

Bei Budnikowsky weist die Bilanz für 2008/09 eine operative Rendite von gerade einmal 0,53 Prozent aus – bei Rossmann waren es im selben Jahr mehr als drei Prozent. Firmenchef Wöhlke lächelt die Zahl weg: Es bleibe ja Geld übrig, genügend Geld.

Die lokale Verankerung hilft, beim Gewinnfresser Nummer drei zu sparen: Image und Marketing. Wer als regional verwurzelt anerkannt werden will, muss das glaubhaft leben. Das bedeutet beispielsweise, am Stand mit den Bioeiern nicht nur den Namen des Bauernhofs zu nennen, sondern auch ein Foto des Hofes und möglichst noch des Bauern zu zeigen. Und auch, im Sortiment besser auf örtliche Vorlieben einzugehen. Und ohne Murren seinen Kunden den Einkauf nach Hause zu bringen.

Erfolgreich ist, wer sich engagiert, sagt der Handelsforscher Michael Gerling vom Kölner EHI Retail Institut. Discounter beim „So billig wie möglich“ schlagen zu wollen könne nicht funktionieren. Service ist die einzig aussichtsreiche Alternative. Wer verkaufen will, muss freundlich sein.

Bei Tengelmann haben sie das begriffen, wenn auch erst nach langem Siechtum. Von einst 1400 Supermärkten in ganz Deutschland sind noch 550 geblieben, die Kette konzentriert sich heute mit ihrer Marke Kaiser’s wieder auf ihre historischen Kerngebiete Berlin, Bayern und das nördliche Nordrhein-Westfalen. „Man kann sehr wohl in der Nische erfolgreich sein“, sagt Karl-Erivan Haub, Chef des Handelskonzerns. Das klingt eher trotzig denn selbstbewusst.

Für neues Selbstvertrauen ist Raimund Luig zuständig. Er soll Kaiser’s wieder starkmachen. Aber was heißt stark? „Marktführerschaft kann man über den Umsatz definieren, aber auch über Glaubwürdigkeit bei Kunden“, sagt Luig. Der frühere Lidl-Manager investiert in neue Regale, Kassen und Frischetresen, im Schnitt 700.000 Euro pro Filiale. Die Belegschaft verzichtet bis 2013 auf die Hälfte des Weihnachts- und Urlaubsgelds, damit die Supermarktkette in der Investitionsphase nicht noch mehr Geld verliert. Ab 2013 will Kaiser’s wieder Geld verdienen.

Wenn Kaiser’s sich gesundschrumpft, hat die Kette wohl eine Lektion von Budnikowsky gelernt: nicht auf Expansion in der Breite kommt es an, sondern auf ein möglichst enges Filialnetz. Hohe Dichte und kurze Wege sind entscheidend, um die Kosten unter Kontrolle zu halten. Solange die Kleinen mit den Großen mindestens mithalten, haben sie beispielsweise bei den Logistikkosten keine Nachteile.

Außerdem wachse die Einkaufsmacht nicht linear mit der Größe, sagt Udo Kopka, bei der Beratungsgesellschaft McKinsey für Handel zuständig. „Man kann auch als regional führender Anbieter eine starke Position haben.“ Am Hamburger Platzhirsch Budni kommen viele Hersteller nicht vorbei, wenn sie ihre Kunden in der Hansestadt erreichen wollen. „Marktführer in der Metropolregion zu bleiben ist für uns überlebenswichtig“, sagt Wöhlke daher.

Das Pfund der Marktführer

Mit dem Pfund der Marktführerschaft kann Thomas Gutberlet nicht wuchern. Er führt in dritter Generation den Familienbetrieb Tegut, der gut 300 Märkte mit hohem Bioanteil in Hessen und Thüringen, im Süden Niedersachsens sowie im nördlichen Bayern unterhält. Weil bio so wichtig ist, litt Tegut besonders unter der Ehec-Angst: Um 25 Prozent sank der Tegut-Umsatz im Mai.

Durchaus bedrohlich für eine Kette, die auf Biokost setzt – und auf Kunden, die bereit sind, dafür zu zahlen. Tegut zählte zu den ersten Supermarktketten, die Biokost im Angebot hatten, und profitierte in dem margenstarken Segment bis zur Ehec-Hysterie von etablierten Lieferantenbeziehungen. „Es gibt inzwischen etwa viel zu wenig gutes Demeter-Gemüse“, sagt Gutberlet. „Da zahlt es sich aus, dass wir die Bauern seit Langem einmal im Jahr zu uns einladen.“

So wichtig der gute Draht zu den Lieferanten ist: Vor allem die Kunden müssen gekannt werden – ihre Vorlieben und ihre Abneigungen. „Wer seinen Landkreis oder seinen Stadtteil genau kennt, der weiß, welche Käsesorten am Frischetresen gefragt sind“, sagt McKinsey-Berater Kopka. „Mehr als 70 Prozent der Konsumenten schauen nicht zuerst auf den Preis.“ Sondern auch auf die Vielfalt des Angebots.

Für Bünting-Chef Manfred Neumann heißt das, in den 20 Famila-Märkten zwischen der Nordsee und dem Münsterland dem Kunden möglichst viel zu bieten: „Wir machen eine Sache entweder richtig oder gar nicht“, lautet seine Devise.

Also beginnt ein kleiner Famila-Markt da, wo die Filialen der großen Konkurrenten aufhören – wo es endet, ist am Stadtrand von Oldenburg zu besichtigen. In der 11.000-Quadratmeter-Halle wird geklotzt statt gekleckert: Wenn schon Schnaps, dann das gesamte Sortiment bis hin zur Drei-Liter-Flasche. Wenn schon Käsetheke, dann alle verfügbaren Sorten. Wenn schon Fissler-Messer oder Bosch-Elektrowerkzeuge, dann das volle Programm. 80.000 Artikel bietet Famila in Oldenburg – beinahe zehnmal so viel wie ein Durchschnittssupermarkt. Und wenn am Ende Lego-Kästen, Frotteebadetücher oder Hochdruckreiniger die Einkaufswagen in der Schlange vor der Kasse füllen, lässt sich die etwas dünnere Marge beim halben Pfund Butter verschmerzen.

Küstengold heißt die Hausmarke, unter der in den Bünting-Märkten den Lebensmitteln vom Krabbenfleisch bis zum Leuchtturm-Stieleis Lokalkolorit verpasst wird. Die Produkte der Biomarke Naturwert Regional stammen von Anbietern aus der Region. Kaiser’s hat in Berlin die Ortsmarke „Von hier“ aufgebaut, unter der Fruchtsäfte, Wurst oder Käse aus dem brandenburgischen Umland angeboten werden.

Doch nicht überall lässt sich aus der Heimatverbundenheit Kapital schlagen. So findet sich in den Regalen der Ruhrgebietmärkte von Tengelmann bislang nichts Vergleichbares – mehr als ein paar lokale Biersorten gibt das regionale Angebot halt nicht her.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 07/2011.

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